1、第五篇第五篇 控制控制 第一第一章章 控制工作概述控制工作概述 控制控制:是指对组织内部的是指对组织内部的管理活动管理活动及其效果及其效果进行进行衡量和校正衡量和校正，以确保组，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。实现。天马行空官方博客：http:/ 控制程序与控制类型控制程序与控制类型一、控制的基本程序控制的基本程序1确定标准确定标准2对照标准衡量实际工作对照标准衡量实际工作3采取纠正措施采取纠正措施二、选择关键控制点和标准选择关键控制点和标准 关键控制点：关键控制点：最反映组织目标的标准、对组最反映组织目标的标准、对组织明显有利织明显有利/有害的因
2、素、组织活动中的限有害的因素、组织活动中的限制因素等制因素等。标准的种类标准的种类三、三、控制工作的类型控制工作的类型（一）按作用环节不同来分（一）按作用环节不同来分1现场控制现场控制2前馈控制：前馈控制：基于预测的前馈控制和顺馈控制基于预测的前馈控制和顺馈控制3反馈控制：反馈控制：端部反馈和局部反馈端部反馈和局部反馈（二）按改进工作的方式不同来分（二）按改进工作的方式不同来分1直接控制：直接控制：着眼于工作中出现的偏差，着眼于工作中出现的偏差，追究责任，要求改进追究责任，要求改进2间接控制：间接控制：着眼于培养、提高管理人员素质，着眼于培养、提高管理人员素质，防止由于管理不当所造成的不良后果
3、防止由于管理不当所造成的不良后果。l 优点优点l 方法之一：评价个别主管人员方法之一：评价个别主管人员l 方法之二：按主管人员的职务来评价方法之二：按主管人员的职务来评价l 方法之三：管理审计方法之三：管理审计结论：培养卓越的主管人员结论：培养卓越的主管人员（三）全面控制与局部控制：（三）全面控制与局部控制：全面控制：全面控制：根据组织总目标来衡量其根据组织总目标来衡量其整个业绩的控制方法整个业绩的控制方法。全面控制的财务控制方法全面控制的财务控制方法：1预算汇总表预算汇总表 2损益控制损益控制3投资报酬率投资报酬率 第二节第二节 有效控制的原理与要求有效控制的原理与要求一、原理一、原理：1反
4、映计划要求反映计划要求2组织适宜性组织适宜性3控制关键点控制关键点4控制趋势控制趋势5例外原理例外原理6直接控制直接控制 二、要求二、要求1控制系统应切合管理人员的个别情况控制系统应切合管理人员的个别情况2控制工作应确立客观标准控制工作应确立客观标准3控制工作应具有灵活性控制工作应具有灵活性4控制工作应讲究经济效益控制工作应讲究经济效益5控制工作要具有全局观点控制工作要具有全局观点6控制工作应有纠正措施控制工作应有纠正措施7控制工作应面向未来控制工作应面向未来第二章第二章 控制方法、技术控制方法、技术 第一节第一节 预算控制预算控制一、预算的性质预算的性质 是一种是一种计划计划、一种、一种预测
5、预测、一种、一种控制手段控制手段二、预算的种类：预算的种类：1经营预算经营预算2投资预算投资预算3财务预算财务预算 传统预算的危险传统预算的危险三、几种非传统预算方法几种非传统预算方法1零基预算法零基预算法：步骤步骤（1 1）明确目标及其种类与主次）明确目标及其种类与主次（2 2）所有活动清零并提交计划报告和可行）所有活动清零并提交计划报告和可行性分析等性分析等（3 3）重新编排活动次序）重新编排活动次序（4 4）编制预算（按次序分配）编制预算（按次序分配）优点及缺点优点及缺点2可变预算：可变预算：成本随销售量的变化而变化，成本随销售量的变化而变化，主要控制固定成本费用主要控制固定成本费用固固
6、定定成成本本可可变变成成本本制制造造费费用用原原材材料料销销售售成成本本产产量量费费用用Q Q1 1Q Q2 2Q Q3 3Q QC C1 1C CC C3 3C C2 23项目预算项目预算（项目的计划和预算系统（项目的计划和预算系统PPBSPPBS）计划、规划与预算安排在同一计划、规划与预算安排在同一系统中，以保持管理的一致性，寻求最系统中，以保持管理的一致性，寻求最有效地调配资源，以实现目标的系统方有效地调配资源，以实现目标的系统方法法。即：计划即：计划规划规划预算预算检查检查 反馈反馈l优缺点优缺点A A4 4A A3 3A A1 1A A2 2C C1 1 C C2 2C C3 3成成
7、本本C C效效益益E E方方案案E E3 3E E2 2E E1 1一、一、传统的非预算方法传统的非预算方法（一）亲自视察（一）亲自视察（二）专题报告与分析（二）专题报告与分析（三）统计数据资料（三）统计数据资料（四）比率分析（四）比率分析1财务比率（财务状况）财务比率（财务状况）获利水平获利水平：资本金利润率、销售利润率、资本金利润率、销售利润率、营业收入利税率、成本费用利润率营业收入利税率、成本费用利润率第二节第二节 非预算控制非预算控制偿债能力偿债能力：资产负债率、流动比率、速动比率资产负债率、流动比率、速动比率营运能力营运能力：应收帐款周转率、赊销收入净额、应收帐款周转率、赊销收入净额
8、、存货周转率存货周转率2经营比率：经营比率：市场占有率、相对市场占有率、投入市场占有率、相对市场占有率、投入-产出比率产出比率（五）盈亏分析（量本利分析盈亏分析（量本利分析）收收入入I I总总成成本本C C固固定定成成本本C CF F销销售售量量Q QQ Q0 0金金额额C C、I I 1 Q=（CF+P）/（M-CV）；）；2 Q0=CF/(M-CV）Q：销售量，：销售量，CF：固定总成本，固定总成本，P：利润，：利润，M：产品单价，：产品单价，CV：单位变动成本：单位变动成本作用：作用：1 1预测实现目标利润的销售量预测实现目标利润的销售量 2 2分析各因素变动对利润的影响分析各因素变动对
9、利润的影响 3 3进行成本控制进行成本控制 4 4判断企业经营的安全率判断企业经营的安全率 =（Q-QQ-Q0 0）/Q/Q例：例：世界橄联办运动会，门票世界橄联办运动会，门票7 7美元美元/张，张，其中其中6060分为可变成本，其余分为可变成本，其余6.46.4元含管理元含管理费和利润，经营费费和利润，经营费460460万万/年，求盈亏平年，求盈亏平衡点衡点Q Q0 0。二、现代预算控制方法现代预算控制方法（一）时间事件分析法时间事件分析法*进度表：甘特图进度表：甘特图例：例：周一到周五的工作任务，到周三晚周一到周五的工作任务，到周三晚的完成情况的完成情况二二三三四四五五一一1 12 23
10、34 45 52分项预算编制分项预算编制3计划评审技术（统筹法）：计划评审技术（统筹法）：关键线路法关键线路法：由活动由活动“”、事件、事件“O”和线路组和线路组成成。1 13 32 24 45 51 12 23 34 45 56 67 78 834 46 65 51 10 08 86 63 36 61 13 39 97 71 12 22 23 31 12 21 15 52 2（二）程序控制（二）程序控制（三）目标管理（三）目标管理（四）信息技术控制（四）信息技术控制三、会计中心、利润中心、成本中心论三、会计中心、利润中心、成本中心论：管理中实行以会计、利润或成本为主管理中实行以会计、利润或成本为主导，建立核算体系、财务体系、考核体导，建立核算体系、财务体系、考核体系，盘活资金存量，提高资金利用率，系，盘活资金存量，提高资金利用率，不断降低成本，增加企业盈利不断降低成本，增加企业盈利。四、企业生产中对生产和运营管理的控制四、企业生产中对生产和运营管理的控制1提高提高生产率生产率（在一定时期内，符合相当（在一定时期内，符合相当质量的投入质量的投入-产出的比率）。产出的比率）。2 2营运管理系统营运管理系统
