1、讲师：李讲师：李 伟伟时间：时间：2002年年4月月第1页，共76页。第一部分：第一部分：人力资源管理综述人力资源管理综述第二部分：第二部分：运用人力资源战略创造经营业绩运用人力资源战略创造经营业绩第三部分：第三部分：人力资源管理实务与方法人力资源管理实务与方法第四部分：第四部分：现代企业人力资源管理现代企业人力资源管理第2页，共76页。第一部分第一部分第3页，共76页。人力资源管理系指企业内所有人力资源之取得、运人力资源管理系指企业内所有人力资源之取得、运用、培育、和维护等一切管理的过程和活动，以达用、培育、和维护等一切管理的过程和活动，以达成下列四大目标之最大化。成下列四大目标之最大化。组
2、织的集成组织的集成:外部环境的集成与内部作业的契合。外部环境的集成与内部作业的契合。员工的承诺员工的承诺:对组织、管理和工作的承诺。对组织、管理和工作的承诺。弹弹 性性:功能、功能、数字、距离数字、距离 、及薪资的弹性。、及薪资的弹性。质质 量量:工作质量、工作质量、工作生活质量、员工及工作生活质量、员工及 产品或服务的质量。产品或服务的质量。第4页，共76页。分工 项目 人力 活动 活动细项 职能部门职责 人力资源管理部门职责选才 工作分析、人力预测、人力招募、面谈遴选、人力规划 整合策略计划与人力计划，协助提供分析之资料及甄才资格条件，并参与人员雇用决策。进行各项选才活动之规划及追踪，并协
3、助招募、面谈与测试等工作。用才 工作指派、沟通领导、授权协调、人力运用、指导咨询 实质进行工作指派、沟通协商、授权等工作。协助建立企业内分层负责及沟通协调之规则与制度育才 始业训练、职内训练、职外训练、教育研习、管理发展 实际负责 职内训练及教导等活动。负责职外训练活动及与其它活动之配套设计。晋才 调迁晋升、员工辅导、前程发展、职务历练、绩效考评 评估员工实际表现及历练调动等工作。建立各种与员工晋升及考绩有关之制度与协调。留才 薪酬福利、劳资协商、任免资遣、纪律管理、内在激励 公平等待员工解决冲突，并实质建请薪资调整。研议薪资福利及纪律管理之体制及检视修正。其它 人事行政研究、人力统计分析、人
4、事信息系统 参与提供信息及实质凝聚共识，提供愿景。协助进行人力管理研究并进行变革之前置宣导作业。第5页，共76页。时时期期 主主要要考考量量 雇雇主主的认的认知知 所需技所需技术术 1990 以前以前 生产生产技技术术 员员工工需需求求并并不重不重要要 纪纪律律制度制度 1990-10 员员工工福福祉祉 员员工工需需要安要安全全的的条条件与件与机会机会安安全全方方案案，英英语语课课程程，激激励方励方案案1910-20 工工作作效效率率 高高生产生产力力高高收收入入 时时间间动动作研作研究究 1920-30 个个别别差差异异 员员工工个个别别差差异异应应予予考考量量 心心理理测测验验、员员工工谘
5、谘商商、员员工工福福利利1930-40 工工会会化化 生产生产力力 员员工工与与雇雇主主是是对对立立的的 团团体体绩绩效效影影响响生产生产力力 员员工工沟沟通通方方案案，反工反工会会技技巧巧改改善善团团体体的的条条件件 1940-50 经经济济安安全全 员员工工须须经经济济保保障障 员员工工年年金计金计划划，健健康康计计划划，福福利利第6页，共76页。時期時期 主要考量主要考量 雇主的認知雇主的認知 所需技術所需技術 19501950-9090 人際關係人際關係 員工需要主管的關懷員工需要主管的關懷 主管訓練主管訓練(角色扮演、敏感訓練角色扮演、敏感訓練)19601960-7070 參與勞動法
6、令參與勞動法令 員工需要參與任務決策員工需要參與任務決策 不同群體員工應公平對待不同群體員工應公平對待 參與管理技巧參與管理技巧 肯定行動、公平就業機會肯定行動、公平就業機會 19701970-8080 任務挑戰與任務挑戰與 工作生活品質工作生活品質 員工需要與能力相符合且員工需要與能力相符合且挑戰性的工作挑戰性的工作 工作豐富化、整合的工作團隊工作豐富化、整合的工作團隊 19801980-9090 員工解職員工解職 國際競爭、技術變遷、及經國際競爭、技術變遷、及經濟衰退使得員工喪失工濟衰退使得員工喪失工作，員工需要就業作，員工需要就業 外部安插就業、再訓練、外部安插就業、再訓練、全面品質、顧
7、客導向全面品質、顧客導向 19901990-20002000 生產力、品質、生產力、品質、調適能力調適能力 員工需要工作與不工作之員工需要工作與不工作之間的平衡，間的平衡，並並對企對企業業有所貢有所貢獻獻 結合企業的需求，訓練、全球化、結合企業的需求，訓練、全球化、倫理多元化，工作場所的調適倫理多元化，工作場所的調適 第7页，共76页。项项 目目 人人 事事 管管 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 时时 间间 与与 计计 划观划观 点点 短短 期期 的的、反反 应的应的、专专 案案 的的、边、边 际际 的的 长期长期 的的、预预 先先 的的、策策 略略 的的、整整 合合 的的 心心 理
8、理 契契 约约 遵遵 守守 承承 诺诺 控控 制制度制制度 外外 部部 控控 制制 自自 我我 控控 制制 员员 工工 关系关系 观观 点点 多多 元元 的的、集集 体体 的的、低低 信信 任任 的的 单单 一一 的的、个个 别别 的的、高高 信信 任任 的的 喜喜 好好 的的 结结 构构 制度制度 科科 层层 的的、机机 械械 的的、集集 中中 的的、正正 式式 的的 角角色色 界界 定定 有有 机机 的的、投入投入 的的、弹弹 性性 的的 角色角色 人人 力力 资资 源源 管管 理理 单单位位 角色角色 专专 家家/项项 目目 的的 与与 直直 线线 管管 理理 层层 全全 面面整整 合合
9、 人人 力力 资资 源源 管管 理理 成成效效 的的 指标指标 成成 本本 最最 小小 的的 效用最效用最大大 的的 （人人 力力 成成 本本 会会 计）计）第8页，共76页。14.614.613.713.712.712.78.68.68.28.28.18.16.96.95.85.85.75.75.65.65.45.45.25.20 02 24 46 68 81010121214141616招募与甄选招募与甄选训练与管理发展训练与管理发展薪资福利管理薪资福利管理组织结构与人事制度之制定组织结构与人事制度之制定绩效评估与考核绩效评估与考核人力规划人力规划人力资源管理系统计算机化人力资源管理系统计
10、算机化纪律维持与员工离职管理纪律维持与员工离职管理安全卫生与劳动条件管理安全卫生与劳动条件管理工作设计与工作分析工作设计与工作分析企业文化与组织气候管理企业文化与组织气候管理员工关系与申诉处理员工关系与申诉处理%Mean(%)Mean(%)第9页，共76页。4.94.95.25.25.35.35.75.76.36.36.36.36.36.36.66.66.86.86.86.85.15.15.05.00 01 12 23 34 45 56 67 78 8薪資福利管理薪資福利管理訓練與管理發展訓練與管理發展招募與甄選招募與甄選人力規劃人力規劃績效評估與考核績效評估與考核組織結構與人事制度之制定組織
11、結構與人事制度之制定工作設計與工作分析工作設計與工作分析人力資源管理系統電腦化人力資源管理系統電腦化企業文化與組織氣候管理企業文化與組織氣候管理紀律維持與員工離職管理紀律維持與員工離職管理員工關係與申訴處理員工關係與申訴處理安全衛生與勞動條件管理安全衛生與勞動條件管理評級評級(1-12(1-12）1最重要，12最不重要第10页，共76页。0.670.670.670.670.540.540.530.530.520.520.480.480.440.440.390.390.370.370.310.310.240.240.180.180 00.10.10.20.20.30.30.40.40.50.50
12、.60.60.70.70.80.8人力规划人力规划训练与管理发展训练与管理发展绩效评估与考核绩效评估与考核人力资源管理系统计算机化人力资源管理系统计算机化组织结构与人事制度之制定组织结构与人事制度之制定薪资福利管理薪资福利管理企业文化与组织气候管理企业文化与组织气候管理招募与甄选招募与甄选工作设计与工作分析工作设计与工作分析安全卫生与劳动条件管理安全卫生与劳动条件管理员工关系与申诉处理员工关系与申诉处理纪律维持与员工离职管理纪律维持与员工离职管理重要性变化重要性变化比以往重要(1)比以往较不重要(-)没有多大变化(0)第11页，共76页。0.550.62,500人以上0.770.71,0002
13、,499人0.900.9500999人1.261.1250499人1.561.6250人以下1.21.0全體台灣2000年美國19931994年 每100位員工 HR人數員工人數第12页，共76页。1.1.企业经营管理知识企业经营管理知识 公司人力资源规划、人力供需分析专业知识、信息科技知识和管理的能力、公司人力资源规划、人力供需分析专业知识、信息科技知识和管理的能力、及公司经营策略之分析规划的能力。及公司经营策略之分析规划的能力。2.2.策略性人力资源管理专业策略性人力资源管理专业 协助其他部门运行相关的人力资源管理活动、规划与落实人力资源策略及各协助其他部门运行相关的人力资源管理活动、规划
14、与落实人力资源策略及各项人力资源管理活动的能力、以及具备规划人力资源策略契合公司经营策略的项人力资源管理活动的能力、以及具备规划人力资源策略契合公司经营策略的能力。能力。3.3.高级性人力资源管理专业高级性人力资源管理专业 规划、管理和评估组织变革方案的能力、能够规划与设计组织整体和各规划、管理和评估组织变革方案的能力、能够规划与设计组织整体和各部室单位架构、以及具有塑造与维护企业文化的技巧。部室单位架构、以及具有塑造与维护企业文化的技巧。4.4.功能性人力资源管理专业功能性人力资源管理专业 具备人员教育训练与发展、人力资源信息系统、绩效评估、薪资与福利具备人员教育训练与发展、人力资源信息系统
15、、绩效评估、薪资与福利等专业知识与运用的能力、以及具有创建与维持和谐劳资关系的知识与技等专业知识与运用的能力、以及具有创建与维持和谐劳资关系的知识与技巧。巧。第13页，共76页。5.5.沟通与协商沟通与协商能与组织成员分享、交换消息或意见的技能、能够排解与疏通员工能与组织成员分享、交换消息或意见的技能、能够排解与疏通员工抗拒变革的心态与行为、以及能与组织成员进行协商谈判。抗拒变革的心态与行为、以及能与组织成员进行协商谈判。6.6.组织诊断与辅导组织诊断与辅导能够诊断分析员工异常的工作心态与行为并给予建议和导正、具有促能够诊断分析员工异常的工作心态与行为并给予建议和导正、具有促进工作团队创建的知
16、识与能力、能够促进组织成员构筑共同的愿景、进工作团队创建的知识与能力、能够促进组织成员构筑共同的愿景、能够协助解决组织的内部问题、以及能够引领并协助员工创建正确的能够协助解决组织的内部问题、以及能够引领并协助员工创建正确的工作态度与行为。工作态度与行为。7.7.自我发展自我发展能够自我要求并持续地改善缺失、能够弹性及迅速地因应周遭环境能够自我要求并持续地改善缺失、能够弹性及迅速地因应周遭环境变化、具有自我管理变化、具有自我管理(如管理个人工作进度、目标达成情况如管理个人工作进度、目标达成情况)的能力、的能力、能够简化和处理大量且复杂的工作相关信息、以及能够长期持续地能够简化和处理大量且复杂的工
17、作相关信息、以及能够长期持续地尽最大的努来完成事务。尽最大的努来完成事务。第14页，共76页。第二部分第二部分第15页，共76页。有计有计划划的人力资源配置与活动模式，用以的人力资源配置与活动模式，用以协助组织达成其战略目标。协助组织达成其战略目标。第16页，共76页。策略策略选择选择R R需求需求技能技能行为行为文化文化R R 措施措施:招募招募、工作分析工作分析、训练训练 工作设计工作设计、绩效管理绩效管理 遴选工会关系遴选工会关系、发展员工关发展员工关系系 、薪资、福利薪资、福利R R行动行动行动行动结果结果生产力生产力缺勤缺勤离职离职组织绩效组织绩效生产力生产力质量质量利润利润R R能
18、力能力技能技能能力能力知识知识第17页，共76页。n保障就业安全保障就业安全n精致化的遴选精致化的遴选n具竞争力的薪资政策具竞争力的薪资政策n奖励薪资制度奖励薪资制度n员工所有权员工所有权n信息分享信息分享n参与及赋权参与及赋权n团队的工作组织团队的工作组织第18页，共76页。n训练与技术发展训练与技术发展n多技能工的培植与运用多技能工的培植与运用n创造平等的文化氛围创造平等的文化氛围n降低薪资差距降低薪资差距n内升优先的原则内升优先的原则n长期经营人力资源长期经营人力资源n测量与诊断人力资源管理的效益测量与诊断人力资源管理的效益n鲜明的管理信念鲜明的管理信念惠普公司：信任并尊重个人，追求卓越
19、的成就与贡惠普公司：信任并尊重个人，追求卓越的成就与贡献献，谨守诚信原则，强调团队精神，鼓励变谨守诚信原则，强调团队精神，鼓励变 动与创新。动与创新。第19页，共76页。第三部分第三部分第20页，共76页。工作分析与工作设计工作分析与工作设计 工作分析的意义工作分析的意义 工作分析系指描述及纪录工作各个层面的系统过程，工作分析系指描述及纪录工作各个层面的系统过程，工作说明书工作说明书(job descriptions)job descriptions)及工作规范及工作规范(job job specification)specification)是工作分析过程的结果。是工作分析过程的结果。工作说
20、明书的内容包括一项工作职务的工作目标，工作说明书的内容包括一项工作职务的工作目标，其主要的任务或活动，以及其工作环境。其主要的任务或活动，以及其工作环境。工作规范则是运行此项工作所需具备的技术、知识、工作规范则是运行此项工作所需具备的技术、知识、及能力及能力(SKAs)SKAs)。第21页，共76页。工作分析与工作设计工作分析与工作设计 工作分析的目的工作分析的目的 1.1.实际的工作信息实际的工作信息2.2.确定每一员工的职责与任务确定每一员工的职责与任务3.3.遴选员工的参考遴选员工的参考4.4.训练、生涯规划及生涯发展之基础训练、生涯规划及生涯发展之基础5.5.决定工作之相对价值决定工作
21、之相对价值6.6.组织合并、购并及减肥时精简职位之参考组织合并、购并及减肥时精简职位之参考7.7.员工工作绩效之评量标准员工工作绩效之评量标准第22页，共76页。工作分析与工作设计工作分析与工作设计 搜集工作分析信息的方法搜集工作分析信息的方法 观察法观察法 面谈法面谈法 问卷法问卷法 工作日志法工作日志法第23页，共76页。工作分析与工作设计工作分析与工作设计 工作设计的意义工作设计的意义 决定或安排一项职务的工作内容与流程决定或安排一项职务的工作内容与流程 的过程的过程 第24页，共76页。工作分析与工作设计工作分析与工作设计 工作设计的意义工作设计的意义(1)(1)效率找出最佳的工作方法
22、效率找出最佳的工作方法(2)(2)生产力获致人力与物力最大之使用效率生产力获致人力与物力最大之使用效率(3)(3)配置配置(accommodating)accommodating)更多元的劳动力如性别、更多元的劳动力如性别、年龄、生活方式等年龄、生活方式等(4)(4)激励符合员工更广泛的需求、价值、人格与偏好激励符合员工更广泛的需求、价值、人格与偏好第25页，共76页。工作分析与工作设计工作分析与工作设计 工作设计的方法工作设计的方法 1.1.机械论设计法机械论设计法 2.2.生理取向设计法生理取向设计法 3.3.动机论设计法动机论设计法 4.4.认知取向认知取向(perceptual-mot
23、or)perceptual-motor)设计法设计法 第26页，共76页。人力资源规划人力资源规划 人力资源规划的意义人力资源规划的意义 人力资源规划以企业整体、前瞻和量化的角度分析人力资源规划以企业整体、前瞻和量化的角度分析 和订定企业人力资源管理作业的一些具体指针。和订定企业人力资源管理作业的一些具体指针。例如：例如：根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要 雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个部门或管雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个部门或管 理阶层有需要等等。理阶层有需要等等。企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或技企业要雇用的是那
24、一类的员工？拥有什么资历或技 能？需要那类性格、倾向或喜好为佳能？需要那类性格、倾向或喜好为佳？第27页，共76页。人力资源规划人力资源规划 人力资源规划的效益人力资源规划的效益 1.1.减少成本减少成本 2.2.增加组织弹性增加组织弹性 3.3.确保与企业预测过程紧密结合确保与企业预测过程紧密结合 4.4.在资源有限与稀少下确保组织目标需求在资源有限与稀少下确保组织目标需求 的优先性的优先性第28页，共76页。人力资源需求预测人力资源需求预测 影响影响HR预测过程的因素预测过程的因素1.1.内部组织的企业使命与策略目标作业性目标，生内部组织的企业使命与策略目标作业性目标，生 产预算组织结构、
25、再造、合并、购并员工之产预算组织结构、再造、合并、购并员工之KSAsKSAs 才能与期望之发展程度组织文化、内部沟才能与期望之发展程度组织文化、内部沟 通工作分析通工作分析 2.2.外部环境的外部环境的 经济情况经济情况 政府法令规范政府法令规范 技术变革技术变革 技术劳工之市场需求技术劳工之市场需求 劳动市场与工会劳动市场与工会 工业与产品生命周期工业与产品生命周期 竞争对手之劳动力运用竞争对手之劳动力运用 人口的改变人口的改变第29页，共76页。人力资源需求预测人力资源需求预测 人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法 1.1.指针趋势分析指针趋势分析 2.2.总体预测法总体预测法(Agg
26、regated Forecasting Model)Aggregated Forecasting Model)3.3.专家预测法专家预测法 4.4.预算：人员编制表预算：人员编制表(Manning Table)Manning Table)5.5.情境预测情境预测(Scenario forecasting)Scenario forecasting)6.6.回归分析回归分析第30页，共76页。人力资源过剩的解决方案人力资源过剩的解决方案 缩编缩编(downsizing)downsizing)减低薪资减低薪资 降调降调(垂直调动垂直调动)转调转调(水平调动水平调动)工作分摊工作分摊 推动提早退休推动
27、提早退休 自然损耗自然损耗 提供进修提供进修 减少工作时间减少工作时间第31页，共76页。人力资源过剩的解决方案人力资源过剩的解决方案 延长工作时间延长工作时间 雇用临时人员雇用临时人员 工作外包工作外包 训练人员转调训练人员转调 减少离职率减少离职率 重新招募重新招募 技术创新技术创新 雇用外籍劳工雇用外籍劳工第32页，共76页。人力资源的招募人力资源的招募 (一一)招募之定义招募之定义 招募是一系列活动用以获致具备资格的职位申请者群。这些招募是一系列活动用以获致具备资格的职位申请者群。这些活动包括搜寻与取得足够数目的申请者，以便组织遴选最适合的活动包括搜寻与取得足够数目的申请者，以便组织遴
28、选最适合的人选来填补其职位需求。人选来填补其职位需求。(二二)招募之目的招募之目的 结合公司的策略、愿景与价值结合公司的策略、愿景与价值 决定组织当前与未来之招募需求决定组织当前与未来之招募需求 以最有效率的方式增加具备资格的申请者以最有效率的方式增加具备资格的申请者 协助增加遴选的成功机率协助增加遴选的成功机率 评估各种招募技巧及地点的有效性评估各种招募技巧及地点的有效性第33页，共76页。人力资源招募人力资源招募流程流程人力资源活动人力资源活动人力资源规划人力资源规划工作设计工作设计工作分析工作分析甄选甄选训练与发展训练与发展环境环境 经济经济竞争竞争策略策略愿景与价值愿景与价值 招募招募
29、 多少人？多少人？何处？何处？谁谁 法令规范法令规范内部招募内部招募来源来源升迁升迁轮调轮调方法方法公告公告数据库数据库外部招募外部招募来源来源推荐推荐直接应征直接应征机构机构学校学校方法方法收音机收音机电视电视报纸报纸网络网络招募活动招募活动实际信息实际信息扩大生涯与工扩大生涯与工作机会作机会潜在有资格之潜在有资格之应征者应征者甄选与配置甄选与配置第34页，共76页。人力资源人力资源的遴选与配置的遴选与配置(一一)意义意义 遴选系搜集应征者与工作有关之各项信息以为决定长期遴选系搜集应征者与工作有关之各项信息以为决定长期 或短期雇用之过程。配置则是依据员工个人之技能、知或短期雇用之过程。配置则
30、是依据员工个人之技能、知 识、能力、兴趣、人格等特质以配置在适当职位上之谓。识、能力、兴趣、人格等特质以配置在适当职位上之谓。(二二)目的目的 协助组织达成特定的企业策略协助组织达成特定的企业策略 确保在员工的投资值回票价确保在员工的投资值回票价 人尽其才人尽其才 法律上之考量法律上之考量(公平就业与疏忽雇用之责公平就业与疏忽雇用之责)第35页，共76页。遴选与配置的过程遴选与配置的过程1.1.评估组织的需要评估组织的需要(needs)needs)及工作任务的需求及工作任务的需求 工作分析较适于中低层级职位工作分析较适于中低层级职位 其主要目的在于创建相关之效标其主要目的在于创建相关之效标 以
31、以CokeCoke为例，其效标应是忠诚与接受密集为例，其效标应是忠诚与接受密集 训练的学习能力训练的学习能力2.2.推定推定(infer)infer)所需员工之类型所需员工之类型 技术、知识、与能力技术、知识、与能力 人格、兴趣、与偏好人格、兴趣、与偏好 其他与工作表现有关的特质其他与工作表现有关的特质第36页，共76页。遴选与配置的过程遴选与配置的过程3.3.设计遴选方法以评估合适度设计遴选方法以评估合适度 (1)(1)决定要衡量那些指针决定要衡量那些指针 技术、能力、人格特质、及体能等技术、能力、人格特质、及体能等 (2)(2)决定衡量指决定衡量指标标流程流程 例如：申请表或履历例如：申请
32、表或履历初步面谈初步面谈能力、人格、能力、人格、兴趣测验兴趣测验工作样本测验工作样本测验背景资料重核背景资料重核第二次第二次面谈面谈雇用决策（拒绝或录取或保留）雇用决策（拒绝或录取或保留）体检体检 第37页，共76页。遴选与配置的过程遴选与配置的过程(3)(3)考量经济效用考量经济效用 任用期间长短任用期间长短 绩效良好与否对组织影响大小绩效良好与否对组织影响大小 有很多应征者可供挑选有很多应征者可供挑选(4)(4)综合信息并决定适当的候选人综合信息并决定适当的候选人 a.a.多重障碍多重障碍(hurdle)hurdle)法法 b.b.互补互补(compensatory)compensator
33、y)法法 c.c.综合法综合法 第38页，共76页。遴选方法的标准遴选方法的标准1.1.信度（信度（reliabilityreliability）2.2.效度（效度（validityvalidity）3.3.概推能力（概推能力（generalitygenerality）4.4.效用性（效用性（utilityutility）第39页，共76页。训练与发展训练与发展 (一一)定义定义 社会化：员工习得公司文化与经营信念的过程社会化：员工习得公司文化与经营信念的过程 训练：习得改善当前工作或当前所需之工作技巧训练：习得改善当前工作或当前所需之工作技巧 发展：学习未来或较长期工作上所需之技能发展：学习
34、未来或较长期工作上所需之技能 (二二)目的目的 增进员工知识、技术和能力，改变员工的态度和信念增进员工知识、技术和能力，改变员工的态度和信念 进而提高员工之绩效水平。进而提高员工之绩效水平。第40页，共76页。训练方案模式训练方案模式训练与发展阶段训练与发展阶段评估阶段评估阶段需求评估需求评估组织的组织的工作的工作的个人的个人的人口的人口的发展效标发展效标训练前测试训练前测试监督训练监督训练评估训练成效评估训练成效评估训练转移评估训练转移选择训练媒介与学习原理选择训练媒介与学习原理运行训练运行训练创建学习效果持续环境创建学习效果持续环境引伸训练目标引伸训练目标评估阶段评估阶段第41页，共76页
35、。设计有效率的训练系统设计有效率的训练系统1.1.运行需求评估运行需求评估：组织分析组织分析(Organizational analysis)Organizational analysis)个人分析个人分析(Person analysis)Person analysis)任务分析任务分析(Task analysis)Task analysis)人口分析（人口分析（Demographic analysisDemographic analysis）2.2.确认员工对训练内容作好充份准备确认员工对训练内容作好充份准备态度与动机态度与动机基础专技基础专技第42页，共76页。设计有效率的训练系统设计有效
36、率的训练系统3.3.营造学习的环境营造学习的环境学习目标与训练结果的定义学习目标与训练结果的定义有意义的材料有意义的材料实践实践回馈回馈对其他要项的观察对其他要项的观察方案管理与协调方案管理与协调4.4.确认训练转移确认训练转移自我管理策略自我管理策略(Self-management strategies)Self-management strategies)同侪与管理者的支持同侪与管理者的支持第43页，共76页。设计有效率的训练系统设计有效率的训练系统5.5.选择训练方法选择训练方法简报式教学法简报式教学法(Presentational methods)Presentational meth
37、ods)实习法实习法(Hands-on methods)Hands-on methods)群体法群体法(Group methods)Group methods)6.6.评估训练方案评估训练方案训练结果与评估设计的选定训练结果与评估设计的选定成本效益分析成本效益分析(Cost-benefit analysis)Cost-benefit analysis)第44页，共76页。绩效考核与管理绩效考核与管理(一一)意义意义 绩效管理为一策略性及集成性措施，经由发展个别员工及团队的能力，绩效管理为一策略性及集成性措施，经由发展个别员工及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促进组织的成功。改善人群的工作绩效
38、，来促进组织的成功。(二二)目的目的管理性：调动、升迁、调薪、奖惩管理性：调动、升迁、调薪、奖惩发展性：绩效改善、训练与发展发展性：绩效改善、训练与发展第45页，共76页。绩效管理流程绩效管理流程绩绩效效标标准准的的协协定定持持续续的的绩绩效效管管理理回回馈馈评评定定绩绩效效绩绩效效面面谈谈绩绩效效付付薪薪绩绩效效改改善善发发展展与与训训练练绩绩效效评评核核评核评核来源来源:单一单一或或多元多元企企业业经经营营目目标标第46页，共76页。界定目标与绩效衡量界定目标与绩效衡量 (1)(1)公司、部门层次的目标公司、部门层次的目标 1.1.量化的目标量化的目标营收成长增加率、市场占有增加率、减营收
39、成长增加率、市场占有增加率、减 少待料率少待料率 2.2.完成期限完成期限 3.3.质化的目标质化的目标质量、客户服务、团队、创新、绩效导质量、客户服务、团队、创新、绩效导 向、员工动机、承诺与发展向、员工动机、承诺与发展第47页，共76页。界定目标与绩效衡量界定目标与绩效衡量(2)(2)员工层次的绩效效标员工层次的绩效效标 1.1.特征性效标特征性效标员工个人的特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力、员工个人的特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导能力领导能力 2.2.行为性效标行为性效标员工的工作方式、工作态度、工作行为员工的工作方式、工作态度、工作行为 3.3.结果性效标结果性效标员工完成工作
40、之量与质员工完成工作之量与质第48页，共76页。界定目标与绩效衡量界定目标与绩效衡量 (3)(3)好的工作目标应具之特性好的工作目标应具之特性 一致性一致性 精确性精确性 挑战性挑战性 可量性可量性 可及性可及性 接受性接受性 时间性时间性 团队性团队性 第49页，共76页。工作特性与绩效考核策略工作特性与绩效考核策略产出导向产出导向（业务人员）（业务人员）产出或行为导向产出或行为导向（装配工人）（装配工人）投入导向投入导向（研发人员）（研发人员）行为或程序导向行为或程序导向（银行柜员）（银行柜员）高高低低低低高高产出可衡量性产出可衡量性行为可控程度行为可控程度第50页，共76页。绩效考核可能
41、的偏误绩效考核可能的偏误 以偏概全效果以偏概全效果(Halo and Horn)Halo and Horn)过宽偏误过宽偏误(Leniency)Leniency)过严偏误过严偏误(Strictness)Strictness)趋中倾向趋中倾向(Central Tendency)Central Tendency)最先最先(Primacy)Primacy)或最近或最近(Recency)Recency)的印象偏误的印象偏误 对比效果对比效果(Contrast Effects)Contrast Effects)第51页，共76页。奖励薪资方案（功绩付薪）奖励薪资方案（功绩付薪）每年依据绩效评鉴的等级来调
42、薪每年依据绩效评鉴的等级来调薪调薪的幅度和频率是依据下列二个因素来决定：调薪的幅度和频率是依据下列二个因素来决定：1.1.为个别的绩效等级。为个别的绩效等级。2.2.为相对比率。为相对比率。考虑相对比率的原因考虑相对比率的原因控制薪酬成本并维持付薪结构的公正控制薪酬成本并维持付薪结构的公正ex.1ex.1：某甲的相对比率为某甲的相对比率为120120，调薪，调薪13131515很快的超很快的超 过薪资的最高范围。过薪资的最高范围。ex.2ex.2：某乙每年工作表现相同某乙每年工作表现相同年年调薪导致薪酬成本无年年调薪导致薪酬成本无 限增加。限增加。第52页，共76页。奖励薪资方案（功劳增加方格
43、）奖励薪资方案（功劳增加方格）Merck&Co.Inc.的功勞增加方格建議的功績調薪百分比績效等級相對比率80.0095.00相對比率95.01110.00相對比率110.01 120.00相對比率120.01 125.00EX(卓越 的)13151214911到頂WD(傑出 的)91181079HS(高標 準)7968RI(標準改善空間)57NA(未達 標準)第53页，共76页。功绩付薪的特征功绩付薪的特征 注重个别的不同绩效的评定，藉以反应不同的能力或动机。注重个别的不同绩效的评定，藉以反应不同的能力或动机。大部分的个人绩效信息是由其直接主管搜集，同事或下级则大部分的个人绩效信息是由其直接
44、主管搜集，同事或下级则 很少评鉴，就算有，也占很小比重。很少评鉴，就算有，也占很小比重。在政策上，调薪和绩效评核结果要相结合。在政策上，调薪和绩效评核结果要相结合。此系统的回馈不常发生，通常只在每年正式检讨绩效期间。此系统的回馈不常发生，通常只在每年正式检讨绩效期间。回馈倾向由管理者至下属单向的沟通。回馈倾向由管理者至下属单向的沟通。第54页，共76页。个别奖励个别奖励个别的奖金酬偿个人的工作绩效个别的奖金酬偿个人的工作绩效和功绩付新有两点重大区别和功绩付新有两点重大区别 1.1.支付金额不计入本薪支付金额不计入本薪 2.2.衡量有形产出的绩效，（如：生产水龙头的数量）而衡量有形产出的绩效，（
45、如：生产水龙头的数量）而 非主观的评估。非主观的评估。个别奖金对绩效的提升有重大的意义个别奖金对绩效的提升有重大的意义 LockeLocke和他的同事发现金钱的诱因可以提高平均和他的同事发现金钱的诱因可以提高平均3030的产的产量，根据研究，比其他动机设计还要高。量，根据研究，比其他动机设计还要高。第55页，共76页。个别奖励相对稀少的原因个别奖励相对稀少的原因1.1.许多任务作无有形的产出可供衡量许多任务作无有形的产出可供衡量2.2.有许多潜在的管理问题，且不易处理有许多潜在的管理问题，且不易处理3.3.有提供奖金的工作，员工就把工作做好，否则就没有人有提供奖金的工作，员工就把工作做好，否则
46、就没有人 做事。做事。4.4.就像名称上所暗示的，个别奖金因并不适合团队合作。就像名称上所暗示的，个别奖金因并不适合团队合作。5.5.个别奖金可能和获得多样技能以及预应问题解决的目标个别奖金可能和获得多样技能以及预应问题解决的目标 相冲突相冲突6.6.过度奖励产出是可能会以质量或服务的牺牲为代价。过度奖励产出是可能会以质量或服务的牺牲为代价。第56页，共76页。个别奖励相对稀少的原因个别奖励相对稀少的原因1.1.许多任务作无有形的产出可供衡量许多任务作无有形的产出可供衡量2.2.有许多潜在的管理问题，且不易处理有许多潜在的管理问题，且不易处理3.3.有提供奖金的工作，员工就把工作做好，否则就没
47、有人有提供奖金的工作，员工就把工作做好，否则就没有人 做事。做事。4.4.就像名称上所暗示的，个别奖金因并不适合团队合作。就像名称上所暗示的，个别奖金因并不适合团队合作。5.5.个别奖金可能和获得多样技能以及预应问题解决的目标个别奖金可能和获得多样技能以及预应问题解决的目标 相冲突相冲突6.6.过度奖励产出是可能会以质量或服务的牺牲为代价。过度奖励产出是可能会以质量或服务的牺牲为代价。第57页，共76页。21世纪人力资源功能的角色与活动世纪人力资源功能的角色与活动策略性策略性人力资源管理人力资源管理转换与转换与变革管理变革管理公司基础公司基础结构管理结构管理员工贡献管理员工贡献管理流流程程人人
48、员员未来未来/策略性策略性日常事务日常事务/作业性作业性第58页，共76页。新人力资源管理的各类角色定义新人力资源管理的各类角色定义角色角色達成之成果達成之成果比喻比喻活動活動策略性人策略性人力資源管力資源管理理執行策略執行策略策略夥伴策略夥伴(strategic planner)整合人力資源管理和整合人力資源管理和營運策略：營運策略：組織診斷組織診斷公司基礎公司基礎結構管理結構管理建立有效率的建立有效率的基礎建設基礎建設行政管理專家行政管理專家(administrative expert)組織流程之再造工程：組織流程之再造工程：共享服務共享服務員工員工貢獻管理貢獻管理提升員工之承提升員工之承
49、諾與專業能力諾與專業能力員工鬥士員工鬥士(employee champion)傾聽及反應員工的聲傾聽及反應員工的聲音：提供資源給員音：提供資源給員工工轉型與變轉型與變革管理革管理創造革新的組創造革新的組織織變革代理人變革代理人(change agent)管理轉型與變革：管理轉型與變革：促變革能力促變革能力第59页，共76页。创建有竞争力组织过程中的人力资源管理创建有竞争力组织过程中的人力资源管理部门经理人部门经理人 5 5外部顾问外部顾问 3 3部门经理人部门经理人 4 4部门经理人部门经理人 6 6信息科技信息科技 2 2员工员工 2 2外包外包 3 3派驻于单位或部门人派驻于单位或部门人力
50、资源专业者力资源专业者 5 5人力资源专业人力资源专业者人员者人员 3 3人力资源专业人力资源专业者人员者人员 2 2企业人力资源专业企业人力资源专业人员人员 5 5日常之营运重心日常之营运重心流流程程人人员员未来未来/策略重心策略重心第60页，共76页。新人力资源管理的任务与功能新人力资源管理的任务与功能顾问谘诣与发顾问谘诣与发展服务展服务运行导向与行政服务运行导向与行政服务策略性服务策略性服务策略性人事规划策略性人事规划 办识组织能力以及差距办识组织能力以及差距 评估外部与内部工作环境评估外部与内部工作环境 制定与运行人事策略制定与运行人事策略 人事政策、方案、与实务人事政策、方案、与实务
