1、1企业战略管理概述2企业的外部环境分析3企业的内部环境分析4企业使命和战略目标第一篇 总论 9企业战略实施10企业战略的控制和变革11几种企业战略5 5企业总体战略6 6竞争战略7 7企业信息化战略与规划8 8职能战略第二篇 企业战略环境分析 第三篇 战略选择及评价 第四篇 战略实施与控制 第三篇 战略选择及评价 第五章企业总体战略第一节发展型战略第二节稳定型战略企业要想通过战略制胜，不仅需要正确地确定企业使命和战略目标，而且还必须依据使命和目标的要求，制定出多种可供选择的总体战略方案，这是战略制胜的关键。公司战略的正确与否同样决定着企业的兴衰成败。第三节紧缩型战略第四节复合型战略4 第一节发
2、展型战略一、发展型战略的概念和特点二、发展型战略的利与弊三、发展型战略的基本类型5 第一节 发展型战略一、发展型战略的概念和特点（一）发展型战略的概念发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略。该战略以发展为导向，引导企业不断地开发新的产品，开拓新的市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。正确地运用发展型战略，能够使一个企业由小到大、由弱到强，不断地增长和发展。6 第一节 发展型战略一、发展型战略的概念和特点（二）发展型战略的特点发展型战略强调的是充分利用外部环境给企业提供的有利机会，努力发掘和运用各种内部资源，以求得
3、企业的发展。该战略的特点是：（1）投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。（2）这种战略不仅引导企业去适应外部环境的变化，而且更强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费，创造消费。（3）发展战略能改善企业的经营效果。研究表明，奉行发展战略的企业比那些处在同等环境中的企业的销售收入、利润增长快得多。7 第一节 发展型战略一、发展型战略的概念和特点（三）企业采用发展型战略的主要原因（1）追求发展是企业的本性不管是在条件允许时，还是在条件不允许时，企业总是千方百计地想发展。（2）受环境因素的影响 如果环境中存在着明显的机会，而这种机会又只有采取发展型战略才能更好地把握，
4、这时，企业的领导者会毫不犹豫地采取这种战略。相反，如果环境中存在着明显的威胁，而且这种威胁已被企业感受到了，并且只有采取发展战略才能有效地避开这种威胁，那么，企业领导者也会毫不犹豫地采取发展型战略。（3）受企业领导人价值观的影响 环境对企业选择战略是相当重要的。但在更多的情况下，环境中的机会和威胁都不是十分的明确，很难说是采取了发展性战略，就能避免威胁或抓住机会。8 第一节 发展型战略二、发展型战略的利与弊（1）企业可以通过发展扩大自身的存在价值，这种价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。（2）企业可以通过发展来获得过去不能获得的新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充
5、满生机与活力。（3）企业可通过发展获得好的经济效益和社会效益。9 第一节 发展型战略（1）企业在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目地发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。（2）过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上看着不错，而实质上却出现内部危机和混乱。这多数是由于企业新增了太多的机构、设备、人员而未能形成有机的相互协调的系统所引起的。（3）发展型战略很可能使企业领导者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，更重视宏观的发展而忽视微观的改善，因而使企业不能达到最佳状态。10 第一节 发展型战略三、发展型战
6、略的基本类型产品市场战略一体化战略多元化战略并购战略战略联盟11 第一节 发展型战略企业产品市场战略是最基本的发展战略，其他发展战略都是在此基础上演变发展而来的。产品市场战略最早是由美国加利福尼亚州美国国际大学的战略管理教授安索夫（H.I.Ansoff）提出来的。现有产品未来产品现有市场未来市场现有产品未来产品现有市场市场渗透战略未来市场现有产品未来产品现有市场市场渗透战略产品开发战略未来市场现有产品未来产品现有市场市场渗透战略产品开发战略未来市场市场开发战略现有产品未来产品现有市场市场渗透战略产品开发战略未来市场市场开发战略多元化经营战略（一）12 第一节 发展型战略22矩阵并未完全包括企业
7、创新开拓型发展的所有类型，而这些类型都是企业发展必不可少的。为了迎合企业发展的需要，战略家们在22矩阵的基础上对产品市场战略矩阵进行扩展。原有产品相关产品全新产品原有市场市场渗透战略产品开发战略产品革新战略相关市场市场开发战略多元化经营战略产品发明战略新兴市场市场转移战略市场创造战略全方位创新战略13 第一节 发展型战略市场渗透战略是由企业原有产品和原有市场组合而产生的战略。在这两个因素的组合下，一个企业要提高销售量主要取决于其产品的使用数量和使用频率两个因素。一是尽可能地把非消费者转化成消费者。二是努力发掘潜在的消费者，尽快把潜在消费者转化为现实消费者。三是把竞争者的消费者吸引过来。一是增加
8、某一产品的使用次数。二是增加每次使用的数量。三是改进产品的质量、性能，增加产品的新用途。此外，在销售价格、销售渠道、促销手段、销售服务等营销组合方面，也应加以改进，以扩大现有的销售量。14 第一节 发展型战略市场开发战略是由原有产品和相关市场组合产生的战略。它是通过发展现有产品的新顾客层或新的地域市场来扩大产品销售量的战略。市场开发 即将本企业原有的产品打入别的市场上去，例如，电视机可以从区域性市场打入全国市场，再从国内市场打入国际市场等。进入21世纪之后，中国家电企业纷纷采取出口战略就是如此。在市场中寻找新的潜在用户 例如，计算机开始主要销售给科研院所、大专院校、企业等单位，后来逐步走入一般
9、家庭。增加新的销售渠道 例如，从单靠中间商销售转为中间商和直销并重。许多企业开始网络直销就是如此。15 第一节 发展型战略产品开发战略是由企业原有市场和其他企业已经开发的，本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略，即企业在其现有市场上投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大其市场占有率和增加其销售额的企业发展战略。从某种意义上来说，这一战略是企业发展战略的核心，因为对企业来说，市场毕竟是不可控制的因素，而产品开发则是企业可以努力做到的可控制因素。16 第一节 发展型战略冰箱市场后来它又开发了洗衣机、空调、电视机17 第一节 发展型战略产品革新战略是一种企业在原有目标市场上推出新一代产品
10、的战略，这种战略比传统的产品开发战略向前迈进了一步。虽然企业的重点仍是原有的目标市场，但通过新技术的运用，企业的产品性能有了显著提高，原来的产品或许会再生产几年，但企业已运用最新技术生产了新一代产品。自动洗衣机双缸洗衣机、滚桶式洗衣机绿色冰箱利用现有的市场渠道利用自己的品牌和技术18 第一节 发展型战略产品发明战略要求企业发明别的企业从未生产过的新产品，并进入到别的企业已经开发成熟的市场，因而它具有创新开拓精神。这种战略体现了创新开拓型战略高风险、高收益的特征。一是新产品不一定正好适合该市场顾客的需要；二是企业对新市场缺乏第一手资料和实践经验美国麦克公司现正在研制一种名叫普罗斯卡的新药，病人无
11、需动手术就可以使增生的前列腺萎缩。江苏省启东盖天力制药股份有限公司，针对市场上传统感冒药的副作用（吃了药后上班没精神、打瞌睡），创造性地开发了既能治感冒，上班又不瞌睡的“白加黑”感冒药。19 第一节 发展型战略市场转移战略是指企业将现有产品投入到别的企业尚未进入的刚刚开始形成的处女市场，这种战略尤其适用于经济不发达国家。这一战略同样适用于区域市场的转移，例如，将产品（如家电、化妆品等）由大城市转移到中小城市，再由中小城市转移到乡镇、农村和山区等。20 第一节 发展型战略市场创造战略是指企业在新兴市场上投放别的企业已经在成熟市场上经营的产品。企业虽然要生产新产品，但因这种产品别的企业已经生产，因
12、此企业也就不必再从头开始进行新的技术开发，它可以直接通过购买许可证，与别的企业联营或通过兼并的办法获得生产该产品的权力。21 第一节 发展型战略全方位创新战略是市场创造战略和产品发明战略的组合，当市场变化非常快时，企业只有运用这一战略才能立于不败之地。这种战略是企业向一个新兴市场推出别的企业从未生产过的全新产品。运用这一战略的企业，有的属于技术推动型的，有的属于市场推动型的，实际上这两者应当结合起来而成为机会推动型发展战略。美国3M公司就曾成功地运用了这一战略，其成功主要有两方面原因：第一，3M公司将技术开发导向与市场未来发展方向紧密联系起来；第二，3M公司拥有若干代处于生命周期不同阶段的新技
13、术，因此不必将最新技术产品直接投放市场，而是等待新产品进入市场最佳时期的到来。22 第一节 发展型战略多元化经营，也被称为多样化经营或多角经营，是指企业同时生产和提供两种以上基本用途不同的产品或劳务的一种经营战略。目前，多元化经营战略已成为各国大中型企业适应新形势、开拓新市场的必然选择。美国最大的5 000家工业公司 全世界最大的50家石油公司从事多元化经营的公司46家94%23 第一节 发展型战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物质流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略是企业的一个非常重要的成长战略，它有利于深化专业分工协作，提高资源的利
14、用深度和综合利用效率。（二）12纵向一体化战略横向一体化战略24 第一节 发展型战略1纵向一体化战略纵向一体化战略也称垂直一体化战略，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化的战略形式。一般的物流结构是“供应商生产商经销商（批发商零售商）消费者”。前向一体化是指生产企业与用户企业之间的联合，是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。后向一体化是指生产企业与供应企业之间的联合，是企业自己供应或生产现有产品（服务）所需要的全部或部分原材料或半成品。目的是为了确保产品或服务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所
15、需原材料的质量控制，25 第一节 发展型战略纵向一体化的实现方式 企业内部壮大 与其他企业实现契约式联合（联营）兼并（并购、合并）其他企业26 第一节 发展型战略纵向一体化的益处 采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加了利润。（1）实现规模经济，降低经营成本 纵向一体化可以使上游、下游企业之间不会随意终止供求关系，不管是产品供应紧张还是总需求降低，都能保证充足的货源供应，从而减少市场供求的不确定性。（2）稳定供求关系，规避价格波动 由于企业规模扩大，成本降低和控制加强，进入壁垒提高了；由于强化了对关键
16、零部件设计的控制，有可能更好地满足不同市场层面用户的特殊需求，从而增强对最终用户的控制；同时也有更多机会通过使用特殊原材料、零部件或技术等途径寻求区别于同行业竞争者的产品特色。（3）提高差异能力，树立经营特色27 第一节 发展型战略纵向一体化的局限性（1）弱化激励效应（2）加大管理难度（3）降低经营灵活性（4）难以平衡生产能力（5）影响技术扩散与变迁28 第一节 发展型战略2横向一体化战略横向一体化也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。横向一体化的实质是资本在同一产业或部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位，提高竞争能力。其实现方式主
17、要有两种：契约式联合和合并同行业企业。横向一体化战略一般是企业在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。这种选择既可能发生在产业成熟化的过程中，成为增加竞争实力的重要手段；也可能发生在产业成熟之后，成为避免过度竞争和提高效率的手段。29 第一节 发展型战略横向一体化的益处 横向一体化通过收购同类企业达到规模扩张，这在规模经济性明显的产业中，可以使企业获取充分的规模经济，从而大大降低成本，取得竞争优势。（1）规模经济 横向一体化是一种收购企业竞争对手的增长战略。通过实施横向一体化，可以减少竞争对手的数量，降低产业内相互竞争的程度，为企业的进一步发展创造一个良好的产业环境。（2）减少竞争对手 横向
18、一体化是企业生产能力扩张的一种形式，这种扩张相对较为简单和迅速。横向一体化的战略成本主要包括管理问题和政府法规限制。（3）较容易地扩张生产能力30 第一节 发展型战略横向一体化的局限性（1）管理问题 收购一家企业往往涉及收购后母子公司在管理协调上的问题。由于母子公司在历史背景、人员组成、业务风格、企业文化、管理体制等方面存在着较大的差异，因此母子公司的各方面的协调都非常困难，这是横向一体化的一大成本。（2）政府法规限制 横向一体化容易造成产业内的垄断结构，因此，各国法律都对此做出了限制。31 第一节 发展型战略多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事新的生产经营活动，通过进入新的行业、
19、开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务内容，从而取得企业的进一步发展或提高盈利水平的战略。（三）32 第一节 发展型战略1多元化战略的类型1）相关多元化相关多元化战略是指进入与公司现有业务在价值链上拥有协同性的、有价值的“战略匹配关系”的新业务的一种战略行为。战略匹配存在于价值链非常相似的经营业务之间。相关多元化是一种有吸引力的战略，因为它代表了将存在于不同的经营业务价值链之间的战略匹配关系转变成竞争优势的机会。根据现有业务和新业务之间关联内容的不同，相关多元化又可以分为同心多元化和水平多元化。2）不相关多元化不相关多元化也称为集团多元化，是指企业采取的通过收购、兼并其他企业的业务，或者在
20、其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中的一种战略，其产品、业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关系。这种战略是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。例如，美国通用电气公司制造、销售和维修的产品约13万种，涉足飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等领域就是典型的不相关多元化。不相关多元化战略的一个关键问题是公司在营建业务组合时应该撒多大的网。33 第一节 发展型战略2企业采用多元化战略的动因 外部原因（1）产品需求趋向停滞（2）市场的集中程度（3）需求的不确定性内部原因（1）纠正企业目标差距（2）挖掘企业内部资源潜力（3）实现企业规模经济（4）实现范围经济（5）转移竞争能力（6）企
21、业重建34 第一节 发展型战略3多元化战略的益处1）协同效应（1）管理的协同效应（2）市场营销上的协同效应（3）生产协同效应（4）技术上的协同效应2）分散风险多样化经营的一个非常重要的战略利益就是通过减少企业利润的波动来达到分散经营风险的目的。3）增强市场力量（1）掠夺性价格（2）互利销售（3）相互制约4）形成内部资本与人力资源市场的收益在实施多元化战略的企业中，一个非常重要的进步就是建立内部银行。多元化经营的企业同样可以通过内部人力资源市场来促进人才的流动并节省费用5）有利于企业的继续成长当企业面临一个已经成熟的甚至是衰退的行业时，继续在此产业中投入以获取增长是不明智的，因此，企业为寻求进一
22、步成长，必然会进入一个新产业。35 第一节 发展型战略4多元化战略的缺点1）管理冲突 由于企业在不同的业务领域经营，因而企业的管理与协调工作就大大复杂化了，因为不同的企业在管理方式、经营文化上都有很大的差异，而在不同的领域内同时经营就又可能造成经营理念上的冲突，使管理效率大大降低。多元化经营企业内部管理的复杂性还表现在对不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定、不同业务单位间的协作等。2）新业务领域的进入壁垒 多元化战略同纵向一体化战略同样需要克服产业进入壁垒，这就必须付出成本，如额外的促销费用等。同时，在一个企业完全陌生的新的产业环境中经营，往往会冒较大的风险。由于企业在刚刚进入一个产业时，
23、不具备在此产业中的经营经验，缺乏必要的人才、技术等资源，因而，很难在此产业中立足并取得竞争优势。3）分散企业资源 企业的资源是有限的，这些资源包括资金、人才、设备、土地等有形资源和商誉、品牌、专有技术、管理能力、销售渠道等无形资源。实行多元化经营必然要分散企业的资源，从而对企业原有业务产生不利影响。如果企业在原有业务领域并未真正获得竞争优势就迫不及待地进入新的业务领域，就很容易使企业在新旧产业内同时陷入困境，造成经营上的失败。36 第一节 发展型战略5多元化战略应注意的问题（1）企业不能盲目地实施多元化战略，必须要有明确的目标以保证在多元化的过程中，不会被外力所左右而失去控制。（2）企业实行多
24、元化战略时，至少要利用下列三个基本要素之一：企业的生产能力、技术能力及特定的市场分销渠道。（3）企业必须正确评价自己实行多元化战略的能力，包括对企业现状及其可用于多元化资源条件的分析，避免企业在多元化的过程中因超过自身的能力而导致失败。随着经济的发展和企业经营形势的变化，多元化战略越来越受到企业界的重视。正确地运用该战略，可以救活企业，繁荣企业，使企业得以生存和发展。不过搞多元化切忌盲目，许多实例说明，如果多元化战略决策不当或实施不力，不仅会导致事业的失败，可能还会影响已有的事业的发展，甚至殃及整个企业的前途。37 第一节 发展型战略兼并与收购是一种极为复杂的企业行为，并购是二者的统称，泛指在
25、市场机制作用下企业为获得其他企业控制权而进行的产权交易活动。（四）1企业并购的类型38 第一节 发展型战略1）从行业角度划分（1）横向并购（2）纵向并购（3）混合并购2）从是否通过中介机构角度划分（1）直接收购（2）间接收购3）从并购动机角度划分（1）善意并购（2）恶意并购4）从支付方式角度划分（1）现金收购（2）股票收购（3）综合证券收购39 第一节 发展型战略2企业并购的动因40 第一节 发展型战略3企业并购应注意的问题在并购一个企业之前，必须明确本企业的发展战略，并在此基础上对目标企业所从事的业务、资源情况进行审查，。1）根据企业战略选择目标企业在并购过程中，由于信息的不对称，买方很难像
26、卖方一样对目标企业有着充分的了解，但是许多收购方在事前都想当然地以为自己已经十分了解目标企业，并认为能够通过对目标企业良好的运营使其发挥出更大价值。2）并购前应对目标企业进行详细审查和评估在并购过程中，并购方的实力对于并购能否成功有着很大影响，因为在并购中收购方通常要向外支付大量现金，而且要承担长期的债务负担，这必须以企业的实力和良好的现金流量作为支撑。3）从自身的实力出发目标企业被收购后，若不能很好地进行整合，就很容易形成经营混乱的局面，尤其是在恶意收购的情况下，许多管理人员会纷纷离去，最终导致客户流失，生产混乱。4）重视并购后整合41 第一节 发展型战略企业可以通过并购获得迅速的发展，但是
27、其中也存在很多问题，例如，由于信息不对称导致收购失误，并购后整合十分困难等，因此失败率很高。目前，西方企业并购的步伐逐渐趋缓，而战略联盟这一新的形式获得了迅速发展，战略联盟已成为现代企业加强竞争能力的又一方式。（五）42 第一节 发展型战略1战略联盟的概念和特点战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定的方式组成的网络式的联合体。战略联盟是现代企业组织制度的一种创新，随着经济的发展，企业作为组织社会资源的最基本单位其边界越来越模糊，目前，网络式组织已成为企业组织发展的一种趋势，战略联盟正是具备网络组织的特点。43 第一节 发展型战略1）边界模糊 企业之间以一定契约或资产联结起来对
28、资源进行优化配置。战略联盟一般是由具有共同利益关系的单位组成的战略共同体，他们可能是供应者、生产者、分销商之间形成的联盟，甚至可能是竞争者之间形成的联盟，从而产生一种你中有我，我中有你的局面。2）关系松散 合作各方之间的关系十分松散。战略联盟不是由纯粹的市场机制进行协调，而是兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。在时间上，战略联盟存在期限一般较短，在联盟形成之时，一般部门有存续时间的协议，或者规定一个固定的时期，或者规定在一定任务完成之后解散。3）机动灵活 相对于并购或内部投资新建来扩展所需时间较短，组建过程相对也十分简单，同时也不需大量投资。这样如果外部出现
29、发展机会，战略联盟可以迅速组成并发挥作用。另外，由于合作者之间关系十分松散，战略联盟存续时间又较短，解散十分方便，因此当外界条件发生变化，战略联盟不适应于变化的环境时，可迅速将其解散。4）运作高效 由于战略联盟在组建时，合作各方都是以自己最核心的资源加入到联盟中来，即联盟的各个方面都是一流的，在目前分工日益深化的状况下，战略联盟的实力是单个企业很难达到的。在这种条件下，联盟可以高效运作，完成一些单个企业很难完成的任务。44 第一节 发展型战略2战略联盟的动因 企业通过与自己有共同利益的经营单位建立战略联盟，彼此之间可以通过加强合作而发挥整体优势，尤其是在对竞争者的看法上，战略联盟理论与传统管理
30、理论有着不同的看法。1）增强自身实力 有的企业之间通过建立战略联盟来扩大市场份额，双方可以利用彼此的网络进入新的地区市场，加强产品的销售，或者共同举行促销活动来扩大影响。2）扩大市场份额 目前，技术创新和推广的速度越来越快，而技术创新需要企业有很强的能力和充分的信息，否则很难跟上技术创新的步伐，这就要求具备各种专长的企业之间能相互配合，而战略联盟正好能够满足这一要求。3）迅速获取新的技术 现在许多企业都试图在国外生产、国外销售，这一方式也存在着很大问题，通过与进入国企业建立战略联盟，用合资、合作、特许经营等方式可以有效解决这一问题，这些优点是在国外直接投资建厂、并购当地企业所不具备的。4）进入
31、国外市场 现在市场竞争千变万化、瞬息万变，因此企业经营存在着巨大风险，而通过战略联盟的方式可以分担风险从而使企业经营风险大大降低。5）降低风险45 第一节 发展型战略3战略联盟的形式 为了研究开发某种新产品或新技术，合作各方可以签订一个联合开发协议，联盟各方分别以资金、设备、技术、人才投入等进行联合开发，开发成果按协议各方共享。这种方式由于汇集了各方的优势，因此大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，另外，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。如果一方具有知名品牌，且生产能力不足，另一方有剩余生产能力，则有生产能力一方可为有知名品牌一方生产，然后冠以知名的品牌销售。这样生产能力不足一方可
32、以迅速获得一定生产力，增加产品销售，扩大品牌影响，而另一方可以充分利用闲置生产能力，谋取一定收益，同时还可以降低投资或并购所产生的风险。合作各方还可以通过特许的方式组成战略联盟。如果一方拥有重要无形资产，它可以与其他各方签署特许协议，允许他们使用自己的品牌、专利或专有技术，从而形成一种战略联盟。这样特许方可以通过特许权获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，而受许方可利用该无形资产扩大销售，提高收益。相互持股是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份，这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，各方可以进行更为长久、密切的合作，与合资不同的是双方资产、人员不必进行合并。1）研究与开发协
33、议2）定牌生产3）特许经营 4）相互持股46 第一节 发展型战略4组建战略联盟应注意的问题由于战略联盟中合作各方关系相对十分松散，其内部存在着市场和行政的双重机制的作用，不像并购中主要靠行政方式来管理，因此合作各方能否真诚合作对于战略联盟的成败有决定影响，在组建联盟时必须选择真正有合作诚意的伙伴。另外，合作各方核心专长是否能够互补也有很重要影响，因为战略联盟的核心思想就是通过联盟这一方式发挥核心优势互补的效应，因此合作之前必须很好地进行权衡。1）慎重选择合作伙伴战略联盟是一种网络式的组织结构，不同于传统企业层级式的模式，因此对其管理与传统组织中的管理有着不同要求。在战略联盟设置之初应该针对合作
34、的具体情况，确定合理的组织关系，对合作各方的责、权、利应进行明确的界定，防止由于组织不合理而影响其正常的运作。2）建立合理的组织关系战略联盟各方由于相对独立，因此彼此之间组织结构、企业文化、管理风格有着很大不同，尤其是跨国界的战略联盟在这方面表现更加突出。这对双方的沟通、合作造成了一定的困难，而在战略联盟中，合作各方良好的沟通与协作对于联盟的成败有着重要影响，许多战略联盟的失败都是由于各方缺乏沟通所致，因此，各方应有意识地加强沟通。3）加强沟通47 第二节稳定型战略一、稳定型战略的概念及采用的原因二、稳定型战略的类型三、稳定型战略的利弊48 第二节 稳定型战略一、稳定型战略的概念及采用的原因稳
35、定型战略是指在内外环境约束下，在规划期内，一个组织遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。（一）稳定型战略的概念49 第二节 稳定型战略（1）企业实力较差，企业满足于以往的经营业绩，希望保持和追求与过去大体相同的业绩和目标。（2）当企业外部环境恶化，而企业又一时找不到进一步发展的机会，因而企业采取稳定维持的战略。（3）企业不愿冒风险，因为企业如果采用新的发展战略，可能会面临失败的风险，而采用稳定型战略，则企业经营风险相对较小。对于新上任不久的企业领导者来讲，采用稳定型战略使他感到更加保险。（二）企业采用稳定型战略的原因50 第二节 稳
36、定型战略二、稳定型战略的类型（一）按偏离战略起点的程度划分1无增战略2微增战略（二）按采取的防御态势划分1阻击式防御战略2反应式防御战略51 第二节 稳定型战略1无增战略 企业经过各种条件的分析后，只能保持在现有战略的基础水平上，不仅其战略经营活动按照原有方针在原有经营领域内进行，而且其在同行业竞争中所处的市场地位、产销规模、效益水平等，都希望维持现已达到的状况。2微增战略 微增战略是企业在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略。其中既包括稳定而小幅度地提高市场占有率，改善市场地位，或者随市场的稳步增长而扩大产销规模，也包括谨慎地推出新产品和扩大市场面。52 第二节 稳定型战略53 第二节 稳定
37、型战略三、稳定型战略的利弊（1）企业基本维持原有的产品、市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域和渠道进行运作，避免因开发新产品和新市场而面临巨大的资金投入风险和开发失败的风险。（2）不需改变资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。（3）可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾以及招聘、重新培训的费用。（4）稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模、经营资源和能力的平衡协调，有助于防止发展过快、过急而导致企业损失重大。优点54 第二节 稳定型战略弊端（1）稳定型战略是以战略期内外部环
38、境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，因而企业以现实状况就能利用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的。如果上述假设不成立，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境。这种可能性是完全存在的。（2）经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，实际上是一种重点战略。它有两个突出的特点：其一，将企业的全部力量集中于少数几个市场上面；其二，以本企业在这些市场上具有强大的差异优势为前提。这就使企业面临更大的风险。如果企业对这部分特定市场的需求把握不准，就可能全军覆没。而各细分市场的需求往往更容易受宏观环境的影响。另外，如果企业在
39、细分市场上形成的差异优势由于竞争对手的模仿或行业条件的变化而弱化或消失，且又建立不起新的差异优势，那么，企业就无力抵御强大的竞争者的进攻，从而会丧失市场，陷入困境或破产。（3）稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而也增大了以上所述风险的危害性、严重性。这也许是稳定型战略真正的最大的风险所在。55 第三节紧缩型战略一、紧缩型战略的概念及采用的原因二、紧缩型战略的类型三、紧缩型战略的适用条件和利弊56 第三节 紧缩型战略一、紧缩型战略的概念及采用的原因（一）紧缩型战略的概念紧缩型战略是指企业从目前
40、的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般而言，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业渡过难关后转向其他的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速地实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。57 第三节 紧缩型战略（二）紧缩型战略的特点（1）对企业现有的产品和市场领域采取收缩、调整和撤退的措施，如放弃某些市场和某些产品线系列，甚至完全退出目前的经营领域。（2）逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益
41、指标水平。（3）紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值。为此，在资源的运用上，采取严格控制和尽量削减各项费用支出、只投入最低限度的经营资源的方针和措施。（4）紧缩型战略具有过渡的性质。一般来说，企业只是短期内奉行这一战略，其基本目的是使自己摆脱困境，渡过危机，保存实力，集中资源，然后转而采取其他战略。58 第三节 紧缩型战略（三）企业采用紧缩型战略的原因59 第三节 紧缩型战略二、紧缩型战略的类型（一）按促使企业采取紧缩型战略的基本原因划分1适应性紧缩战略2失败性紧缩战略3调整性紧缩战略60 第三节 紧缩型战略适应性紧缩战略是指由于外部环境的变化，经济陷入衰退之中，市
42、场需求缩小，资源紧缺，致使企业在现有的经营领域中处于不利地位，财务状况不佳，难以维持目前的经营状况，企业为了避开环境的威胁，摆脱经济困境，渡过危机，以求发展而采取的战略。衰退的原因或许是宏观经济调整，紧缩作用于行业的供应、生产、需求等而引起的突发性、暂时性衰退；或许是行业本身进入衰退期而必然出现的市场需求减少、规模缩小的渐进式衰退。61 第三节 紧缩型战略失败性紧缩战略是指由于企业经营失误（如战略决策失误、产品开发失败、内部管理不善等）造成企业竞争地位下降、经济资源短缺、财务状况恶化，企业为最大限度保存企业实力而被迫采取的战略。实施失败性紧缩战略的目的是通过收缩和退却，尽可能地保存企业实力，渡
43、过危机，以便转移阵地而东山再起。62 第三节 紧缩型战略与上述两种类型的战略不同，企业采取调整性紧缩战略的原因，既不是经济衰退，也不是经营失误，而是因为企业要谋求更好的发展机会，实行某种更长远的目标，需要集中并更有效地利用现有的资源和条件。为此，企业要对那些不能带来满意利润、发展前景不够理想的经营领域采取收缩或放弃的办法，从根本上来说，调整性紧缩战略是一种以长远发展目标为出发点的积极的紧缩战略。63 第三节 紧缩型战略二、紧缩型战略的类型（二）按实现紧缩型战略的基本途径划分1选择性收缩战略2转向战略3放弃战略4清算战略64 第三节 紧缩型战略1选择性收缩战略2转向战略3放弃战略4清算战略选择性
44、收缩战略是指企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场转移率的紧缩战略。其基本特点是选择某些比较有利的能发挥自己优势的市场面，抢先占据优势地位，获得较大收益。同时，逐步缩小并退出其他无利可图的市场面。收缩的目的是为了减少费用支出和投资，充分利用余下的资源，集中力量获得短期收益，改善资金流量，维持企业生存。这是以退为守的战略。65 第三节 紧缩型战略1选择性收缩战略2转向战略3放弃战略4清算战略转向战略指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身
45、，转移阵地，另辟道路所实行的收缩战略。它在原有经营领域内采取减少投资、压缩支出、降低费用、削减人员的办法，目的是逐步收回资金和抽出资源用以发展新的经营领域，在新的事业中找到出路，推动企业更快地发展。转向战略要实现经营主力的转移，这种转移有时会涉及经营的基本宗旨的变化，导致经营方向的大转变，比如由制造挖煤设备转为生产煤矿成套设备。有时则只是向具有不同技术基础的新产品进行转变，比如从机械收款机转向电子收款机，由机械手表转为电子表等。66 第三节 紧缩型战略1选择性收缩战略2转向战略3放弃战略4清算战略放弃战略是在企业采取选择性收缩战略和转向战略均无效时而采取的紧缩战略。放弃是指将企业的一个主要部门
46、转让、出卖或者停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部，放弃战略的目的是去掉经营赘瘤，收回资金，集中资源，加强其他部门的经营实力，或者利用腾出的资源发展新的事业领域，或者用来改善企业的经营素质，伺机抓住更大的发展机会。67 第三节 紧缩型战略1选择性收缩战略2转向战略3放弃战略4清算战略清算战略指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务来结束企业的生命。毫无疑问，对任何一个企业的管理者来说，清算都是其最不期望，最不乐意做出的选择，通常只有在其他战略全部失效时才采用。但及时进行清算要比顽固地坚持经营却无法挽回败局的事业可能要明智得多，结局
47、也要好得多。因为坚持经营毫无希望的企业，其结果只能是不可避免地破产，到那时可清算的东西就更少了。68 第三节 紧缩型战略三、紧缩型战略的适用条件及其利弊（一）紧缩型战略的适用条件69 第三节 紧缩型战略（二）紧缩型战略的利弊（1）在衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，使企业及时渡过难关。（2）采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力，在不断适应市场需要的同时，使自身获得新的发展机会。（3）可以避免竞争，防止两败
48、俱伤。有利于保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。优点（1）实行紧缩型战略的尺度较难以把握，如果企业盲目地使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到损害。（2）采用紧缩型战略，往往削弱了技术研究和新产品的开发能力，使设备投资减少，使企业陷于消极的经营状态，影响了企业的长远发展。（3）收缩战略、转移战略、放弃战略的实施，都需要对人员进行调整，如裁减人员、更换高层领导人等，处理不好会导致职工士气低落、工人与管理者对立及专业技术管理人员对战略实施的抵制，反而会限制企业经营效率的提高。缺点70 第四节复合型战略一、战略组合的类型二、采用同时性战略组合应注意的问题71
49、第四节 复合型战略一、战略组合的类型（一）顺序性战略组合顺序性战略组合是指按照战略方案实施的先后顺序，顺次运用各种相关战略。常见的组合方式如下：在一定时期内采取发展战略，然后在一定时期内实施稳定发展战略；或者先使用调整战略，待企业条件有了改善之后再采取发展战略等。依据产品的市场寿命周期来采取不同的战略。（二）同时性战略组合同时性战略组合是指在同一战略时期内同时运用几种相关战略，以实现企业整体的战略目标。在企业具有多种不同经营业务或多个事业部的情况下，通常采用同时组合的战略组合方式。例如，在增设其他战略经营单位、产品线或事业部的同时，放弃某个战略经营单位、产品线或事业部；在其他领域奉行发展战略的
50、同时，紧缩某些领域等。72 第四节 复合型战略二、采用同时性战略组合应注意的问题由于同时组合可能造成企业现有资源的分散使用，因此，企业必须充分估计自己资源的可供给程度，以确保各种战略能同时得以实施而不会造成企业资源的枯竭。1可供给的企业资源各种方案的组合是为了发挥各个方案的优势，扬长避短。因此，企业战略的同时组合必须是具有互容性的战略组合，从而使企业的整体战略达到最优。2各种战略方案的组合优势在一定时期内，企业为实现关键性的总体战略目标而确立的战略是企业的主体战略，而其他战略则处于相对从属的战略位置。在战略组合实施的过程中，必须明确主从战略的关系，合理而有效地分配企业的资源。3明确主从战略的关
