1、1哲学与架构2n戴明 W.Edwards Demingn裘兰 Joseph M.Jurann克劳施比 Philip B.Crosbyn费根堡 Armand V.Feigenbaumn石川馨 Kaoru Ishikawan田口玄一Genichi Taguchi3abcDeming _Juran _Crosby _SJSU Bus 142-David Bentley4n泰勒泰勒 Frederick Taylor“科学管理之父科学管理之父”检验检验量具量具n福特福特 Henry Ford标准化标准化(降低变异降低变异)大量使用可互换零件大量使用可互换零件5n修华特博士修华特博士 Walter A.S
2、hewhart(Bell Labs)(1891-1967)“统计质量管理之父统计质量管理之父”发展发展 统计管制图PDCA 循环(与与 Deming共同提出共同提出)质量变异之原因分成质量变异之原因分成:机遇原因机遇原因(chance)与与 非非机遇原因机遇原因(assignable)6修华特博士Walter A.Shewhart（18911967）（Alwan,2000）如果有人可被誉为现代质量哲学之父的话，无疑的Shewhart当之无愧。虽然Shewhart最被称誉的是他发展了统计管制图，但他对质量领域的贡献，却是广泛得多，在Shewhart的品管经典之作(Economic Control
3、 of 品质 of Manufacturing Product,1931)中明确指出，公司需专注于顾客且设法满足顾客，这正是现代质量管理系统的基本信念所在。SJSU Bus 142-David Bentley7n乔治乔治 爱德华爱德华 George Edwards(Director of QA,Bell Labs)(?1974)创造“质量管理(Quality Control)”这个名词ASQC 第一任会长第一任会长 SJSU Bus 142-David Bentley8n雷敏雷敏 H.G.(Harry)Romig and 道奇道奇 Harold F.Dodge(Bell Labs)允收抽样检验
4、表 Acceptance sampling tablesn雷敏雷敏 H.G.(Harry)Romig (?-?)在在圣荷西州立大学圣荷西州立大学San Jose State University 教教数学与物理数学与物理 (now SJSU)n道奇道奇 Harold F.Dodge (1893-1976)910n于1920年代教授工程,物理等课程,1928年完成博士学位 PhDn在西屋电气遇见 Walter Shewhart n任职于政府统计局,美国农业部(USDA)和人口普查局(Bureau of the Census)n二次大战期间,与美国国防部承包商起工作,发展出统计方法n二次大战后,被
5、派至日本，协助人口普查SJSU Bus 142-David Bentley11n帮助在日本美国占领军（1946年和1948年）nDeming于1950年接受日本JUSE的邀请，到日本教导日本人统计品管，是促成日本产品质量提升的关键。n1980年美国NBC播出If Japan Can,Why Cant we?的影片之后，Deming才广为世人所认识与推崇。n日本科技联盟（JUSE）以他的名字成立戴明奖。n1980年以前，在美国鲜为人知。SJSU Bus 142-David Bentley12n任教于纽约大学并担任顾问n成立爱德华兹戴明研究所n强调系统思维n因为对质量管理具有最大影响力而受到尊敬。
6、n品质哲学侧重于减少不确定性和可变性nPDCA循环 PDSA 循环（与Shewhart共同提出）13W.EdwardsDeming(19001993）nDeming被誉为第三波工业革命之父；n他将组织视为一个系统，并倡导应用科学方法以使此一系统优化；n他鼓励管理人员专注于变异并了解特殊原因与共同原因之间的差异；nDeming相信管理人员若缺乏对变异的了解，又将变异的二种型态搞混，将使得事情变得更遭；n在1980年代，Deming就估计管理人员应对潜在的改善负94%的责任；14Deming:n强调，质量改善最终的责任在于高层管理人员。n估计 85至95 的变异是因为管理系统所造成的。n认为，大多
7、数系统内之不良质量是由于管理。n声称，更高水平的质量会带来更高水平的生产力。Slide 3.415W.EdwardsDeming(19001993）较重要的著作：较重要的著作：n(1)Theory and Sampling（1950）n(2)Statistical Adjustment of Data（19431964）n(3)Sampling Design in Business Research（1960）n(4)Quality,Productivity and Competitive Position(1982）n(5)Out of the Crisis（1986）n(6)The New
8、 Economies（1994）16W.EdwardsDeming(19001993）综观其核心观念有下列数项（Suarez，1992；Deming，1994）：n1.渊博知识体系（The System of Profound Knowledge）n2.PDCA循环（PDCA Cycle）n3.过程改善预防（Prevention by Process Improvement）17n4.质量改善的价值反应（The Value Reaction for Quality Improvement）n5.共同原因与特殊原因的变异（Common Cause and Special Cause Variat
9、ion）n6.管理14点（The 14 points of Management）n7.致命的和可怕的疾病（The Deadly and Dreadful Diseases）n8.各种的障碍（The obstacles）n9.品质金三角（The Three Corners of Quality）W.EdwardsDeming(19001993）18n连锁反应归纳的观点：改善质量能使成本降低，因为重制较少、改善质量能使成本降低，因为重制较少、错误较少、延误与意外障碍较少，和时间错误较少、延误与意外障碍较少，和时间与物料的运用更佳。与物料的运用更佳。1920n戴明的深奥知识系统，由互相关联的四部分
10、所组成：1.评鉴系统。评鉴系统。2.了解变异。了解变异。3.知识理论。知识理论。4.心理学。心理学。21系统是组织内的一组功能或活动，并且必须为组织之目标而工作在一起.n大多数的组织内的程序都是跨功能的n系统内之各成员都必须团结努力n每个系统必须有一个目标n管理必须将系统优化为一个整体22n过多的变异导致产品的失败，不满意的客户，和不必要的费用n在任何的程序内都存在有许多无法控制的变异来源(机遇原因common causes)n变异中之特殊(非机遇assignable)原因可加以识别并控制n不理解这些差异(机遇和非机异原因)会增加系统的变异n统计方法可以用来识别和量化变异，以帮助理解，并导致改
11、善。n田口哲学力求最大限度地减少变异至目标值附近。23Slide 3.9材料工具作业员方法量测仪器人力检验绩效环境机械输入程序输出242526n知识不可能没有理论n经验本身并不能建立一个理论，它仅仅是描述n理论显示因果关系，可用于预测27n知识理论属于一种哲学，关系到知识的性质与范围、假设前提与基准，和一般所声称知识的可靠性。n戴明认为管理者需要了解怎么做事情，以及为什么会影响未来的决策该要有效。n任何理性的计划，无论多简单，都必须要预测的相关环境、行为，和相对绩效，且这些预测应该以理论为基础。28Slide 3.12n真诚的信任和相信人们n了解人们如何在系统内工作n人们被内在或外在地激励;内
12、在激励最有力量n担心的是士气低落n管理者在工作中发展出自豪和喜悦29Wade AllenNicole BushMichael GrahamDave IshamKathryn HilkerSJSU Bus 142-David Bentley30n管理14点 根据：目标一致目标一致 持续地改善持续地改善渊博的知识渊博的知识 n评鉴系统n变异理论n知识理论n心理学 SJSU Bus 142-David Bentley311.创造愿景并阐明承诺2.采用新的管理哲学3.停止依赖品检4.终止价格导向5.持续改进生产系统6.实行技能训练7.领导力之建立8.消除员工恐惧9.使团队努力优化10.减少对工人的劝告
13、11.消除数字限额12.去除以工作荣誉感为傲的障碍13.鼓励自我改善14.采取行动32n管理必须找出核心价值与目标n包含所有从业人员n维持目的的一致n应用:建立一政策建立一政策投资于研发及教育投资于研发及教育经常进行改善经常进行改善Illustration by Pat O by Pat O 100%准确又增加成本n使用检验作为收集改善的信息工具n应用:鼓励工人为自己的鼓励工人为自己的工作负责工作负责Illustration by Pat O by Pat O by Pat O 分析分析诊断诊断n最适的人去训练n应用:生产层训练生产层训练训练训练“单位单位”Illustration by Pa
14、t O n重点是程序改善,而不是 分配额n瞭解工作n应用:为质量负责为质量负责原谅错误原谅错误Illustration by Pat O 责任责任持续保持敏感度持续保持敏感度BAF“安全安全”recordIllustration by Pat O by Pat O by Pat O by Pat O 并培养出平庸的人nDeming 依据统计方法将非系统绩效进行整理:较优绩效较优绩效 奖励奖励较差绩效较差绩效 训练或撤换训练或撤换n应用:问问“什摩让妳无法做得更什摩让妳无法做得更好好?”依据回答而行动依据回答而行动认知结果与质量而不是问题认知结果与质量而不是问题Illustration by P
15、at O by Pat O by Pat O 希望人们学习他的构想希望人们学习他的构想并衍生出他们自己的方法并衍生出他们自己的方法这这14 点是应用的架构或基础点是应用的架构或基础,而不是处方而不是处方47n一个哲学,而非一个计划n可应用于任何地方任何时间挑战挑战:使用戴明的使用戴明的14点当作规范写出个人的点当作规范写出个人的管理哲学管理哲学.48nThe W.Edwards Deming Institute Webpage http:/deming.org n“Chapter 3:Philosophies and Frameworks”pp.100-106 The Management a
16、nd Control of Quality,Sixth Edition,2005,James R.Evans&William M.LindsaynPat Oliphant Illustrations http:/ n“Total Quality in Education,Lesson 6-Integrating the Principles”http:/ 6.html n“Demings 14 Point Plan for TQM”by D.Wilson,1995 http:/ n“W.Edwards Demings Fourteen Points and Seven Deadly Disea
17、ses of Management”http:/ n“Total Quality Management”http:/ n“Quality Management:Demings 14 Points for Management”http:/www n“Decades-old Management Advice Has Value for the Future”by Ronald Swift,10/11/2001 http:/ 49Ch 3-13 2000 by Prentice-Hall IncRussell/Taylor Oper Mgt 3/e确认问题发展改善计划在测试的基础上执行计划计划是
18、否有效制度化改善连续循环1.规划2.执行3.研究/检验4.修正50戴明之七绝症戴明之七绝症1.目标欠缺一致性。目标欠缺一致性。2.着重短期利益。着重短期利益。3.绩效评等及年度考核。绩效评等及年度考核。4.管理者之异动频繁。管理者之异动频繁。5.只依据数字来管理公司。只依据数字来管理公司。6.医疗成本过高。医疗成本过高。7.法务成本过高。法务成本过高。SJSU Bus 142-David Bentley511.忽略长期规划.2.依赖技巧以解决问题.3.寻找例子跟随而不开发解答.4.找借口，例如“我们的问题不同.5.其他.52n不良质量之主要来源是变异变异n质量改善是高阶管理的责任n所有从业人员
19、都应该训练使用问题解决工具，特别是统计技巧的能力53卓越卓越领导者领导者过程管制过程管制顾客满意顾客满意因果方向因果方向回馈过程回馈过程 内外部内外部合作合作学习学习组织系统持续持续提升提升员工员工满足满足结果戴明管理之理论模型戴明管理之理论模型54Joseph Juran55n出身于罗马尼亚(1904),移民至美国n于1924年与Shewhart共事于Hawthorne Electric Plant in Chicago,在Bell System(Western Electric)与 Walter Shewhart 及其他“先驱者”一起工作n二次大战后在日本演讲n撰写/编辑 品质管制(Qua
20、lity Control)手册，被誉为是品质的圣经n成立 Juran InstitutenJuran Institute 目前还是一个活动的机构以提倡 Juran 哲学 与 质量改善实务56n裘兰的理论裘兰比戴明较偏向以策略与规划方法来改善质量。不提议组裘兰比戴明较偏向以策略与规划方法来改善质量。不提议组织作文化上的重大变革织作文化上的重大变革,而是在管理者熟悉的系统内设法改而是在管理者熟悉的系统内设法改善质量。善质量。他强调公司大部分的质量问题是来自于缺乏效率与无效的质他强调公司大部分的质量问题是来自于缺乏效率与无效的质量规划，并认为公司须调整且精通策略性规划过程。量规划，并认为公司须调整且
21、精通策略性规划过程。Juran 指出一个质量改善计划要能成功的建立，必须所有的指出一个质量改善计划要能成功的建立，必须所有的员工使用共同的语言。员工使用共同的语言。n主要贡献(Key Contributions)提出提出“质量成本质量成本”之构想之构想裘兰三部曲裘兰三部曲管制与突破管制与突破逐案改善逐案改善巴瑞多分析巴瑞多分析57n朱兰对品质的定义：（1）让顾客满意的产品性能；）让顾客满意的产品性能；（2）不会失灵的产品，以避免顾客不满）不会失灵的产品，以避免顾客不满意。意。n因此，追求质量可以两个层次来看：（1）高设计质量的整体公司使命；）高设计质量的整体公司使命；（2）质量很一致的公司各部
22、门使命。）质量很一致的公司各部门使命。58n组织移动之四个阶段1.最小化预防与鉴定成本最小化预防与鉴定成本 造成外部失效成本增加造成外部失效成本增加2.增加鉴定成本增加鉴定成本 很快发现缺陷并提高内部成本很快发现缺陷并提高内部成本3.引入过程控制增加鉴定成本，但降低内部与外部引入过程控制增加鉴定成本，但降低内部与外部失效成本失效成本4.预防成本增加以努力降低总质量成本预防成本增加以努力降低总质量成本59朱兰朱兰(Joseph)认为管理质量需要经过三个基本的管理过程认为管理质量需要经过三个基本的管理过程 规划规划(Planning)改善改善(Improvement)控制控制(Control)SJ
23、SU Bus 142-David Bentley60n“品质三部曲”概念n质量规划质量规划n品质改善品质改善n品质管制品质管制(Quality Control)n这三个程序互相相关n控制 versus 突破n专案-by-项目 改善61n（1）质量规划预备符合质量目标的流程；n（2）质量管理作业期间符合质量目标的流程；n（3）质量改善突破前所未有绩效水平的流程。SJSU Bus 142-David Bentley62n质量规划质量规划确认谁是顾客确认谁是顾客.决定那些顾客的需求决定那些顾客的需求.转换那些需求成为我们的语言转换那些需求成为我们的语言.发展能够符合那些需求的产品发展能够符合那些需求
24、的产品.优化产品特性使其能符合我们的需求以及顾客优化产品特性使其能符合我们的需求以及顾客之需求之需求.SJSU Bus 142-David Bentley63n质量改善质量改善发展生产程序使产品能够生产发展生产程序使产品能够生产.优化程序优化程序.n质量管理质量管理(Quality Control)证明这些程序能够在最少检验之作业条件下生证明这些程序能够在最少检验之作业条件下生产产品产产品.移转程序至生产单位移转程序至生产单位 64n管制与突破裘兰认为管制系指确保制程的稳定并产生裘兰认为管制系指确保制程的稳定并产生一致结果的相关过程。一致结果的相关过程。n管制需要搜集制程的相关资料，以确保制程
25、的一致性。突破性的改进意谓制程经深入研究后，能突破性的改进意谓制程经深入研究后，能对其作出重大且非随机性的改进。对其作出重大且非随机性的改进。管制与突破的相关活动是可同时发生的，管制与突破的相关活动是可同时发生的，并可厘清持续性改进方式与再造工程的错并可厘清持续性改进方式与再造工程的错误二分法。误二分法。65n逐案改善裘兰认为公司的内部改善，应以规划为基裘兰认为公司的内部改善，应以规划为基础的逐案改善础的逐案改善(project-by-project improvement)方式进行，且绝无其他方方式进行，且绝无其他方法可以取代。法可以取代。裘兰的逐案改善是以规划为基础去达到质裘兰的逐案改善是
26、以规划为基础去达到质量改善的目标。量改善的目标。管理者须了解项目执行的先后顺序，并须管理者须了解项目执行的先后顺序，并须以财务的回收状况作优先考虑。以财务的回收状况作优先考虑。应使用管理语言，也就是钱来决应使用管理语言，也就是钱来决定是否执行项目。定是否执行项目。66n巴瑞多分析(Pareto Analysis)裘兰认为经济学上的观念可以应用在质量问题上。裘兰认为经济学上的观念可以应用在质量问题上。这样的经济学的观念称为巴瑞多分析或这样的经济学的观念称为巴瑞多分析或80/20法则。法则。以巴瑞多法则来看，大部分的质量问题是导源于以巴瑞多法则来看，大部分的质量问题是导源于少数因素。少数因素。SJ
27、SU Bus 142-David Bentley67n在所有质量有关的作者或思想家中，Crosby是营销其质量专家形象最成功的一位。n从现场检验员一路爬升到国际电话电报(Martin Marietta,ITT)公司的质量部副主管，他曾在美国ITT工作14年，n从ITT退休后，担任个别顾问n于1979年在美国Florida 创立Philip Crosby Associates(PCA)以及质量学院。n1989年PCA与Alexander Proudfoot合并；nCrosby另于1991年成立Career IV，以协助进行训练工作n1997年Crosby又买下PCA而成立Philip Crosb
28、y Associates,Inc.(PAC)，协助大、小规模的制造业、服务业公司建立质量改善工作68n国际电话电报公司质量部副主管n首创 Zero Defects 概念概念，相信零缺点之实际的目标n定义质量成本:不一致的费用不一致的费用n著作 质量式免费的质量式免费的,不流泪的品质不流泪的品质,“领导领导,成为执成为执行者之艺术行者之艺术”,及其他书籍及其他书籍(14 in all)n重点在 行为改善行为改善Slide 3.1969Crosby一生中的著作相当丰富，其中最主要的有下列数种：l Leading(1990)l Lets Talk Quality(1989)l The Eternal
29、ly Successful Organization and Leading(1988)l Running Things:The Art of making Things Happen(1988)l Quality without Tears:The Art of Hassle-Free Management(1984)l Quality is Free(1979)l The Art of Getting Your Own Sweet Way(1972)Philip Crosby(1926 2001)70n克劳斯比(Crosby)在质量免费一书中的理论重点即为质量，也就是管理的过程代表着公司利
30、益。n克劳斯比提出质量改进计划的十四个步骤。这些步骤以作为质量改进零缺点方法的基础。这些步骤以作为质量改进零缺点方法的基础。克劳斯比也强调行为与诱因等因素对质量改进的影响，克劳斯比也强调行为与诱因等因素对质量改进的影响，而非仅有统计方法。而非仅有统计方法。711.清楚表示管理阶层须承诺质量。2.各部门代表组成质量改进小组。3.决定现在及未来可能有质量问题的地方。4.计算质量成本，并当作管理工具以说明它的用处。5.提升质量认知及所有员工关心的事务。6.采取正式的行动来矫正先前步骤所指出的问题。7.为零缺点计划成立一委员会。8.训练员工能主动执行属于自我部分的质量改进计划。9.成立零缺点日，以使员
31、工知道已做的改变。10.鼓励个人为自己或其小组提出改进目标。11.鼓励员工与管理阶层相互沟通他们在达成质量目标时所面对的问题。12.瞭解及感谢所有参与的人。13.举行经常性的质量会议。14.再做一次。72品质品质是免费的是免费的.n“品质是免费的是免费的.他不是礼物,但是是免费的.花费金钱的是没品质的事 包含所有第一次未作对的活动.”73n科罗斯比的质量管理绝对性，包含下列各点：品质，是指与需求一致，而非风雅。品质，是指与需求一致，而非风雅。没有任何事情可与质量问题相比拟。没有任何事情可与质量问题相比拟。没有任何事情可与质量的经济价值相比拟；第一没有任何事情可与质量的经济价值相比拟；第一次就做
32、对事情，一定比较便宜。次就做对事情，一定比较便宜。唯一能衡量质量绩效的，就是质量成本，其为不唯一能衡量质量绩效的，就是质量成本，其为不一致的费用。一致的费用。唯一的绩效标准，就是零缺点（唯一的绩效标准，就是零缺点（ZD）。）。74Slide 3.20质量管理绝对性:n质量，是指与需求一致需求必须清楚地陈述，以免被误解需求必须清楚地陈述，以免被误解n问题本性是功能的问题必须由那些产生的功能部门问题必须由那些产生的功能部门或或个人加以个人加以确定确定75n没有最佳的缺陷水平第一次就做对事情一定比较便宜第一次就做对事情一定比较便宜n品质成本是唯一的质量衡量品质成本数据有助于引起管理者的注意品质成本数
33、据有助于引起管理者的注意Crosby 估计大部分的公司花费销售所得的估计大部分的公司花费销售所得的 15 至至 20%在在质量成本质量成本n零缺点是唯一的绩效标准Slide 3.21SJSU Bus 142-David Bentley76nGeneral Electric公司的 Worldwide Manufacturing Operations and Quality 的主管n目前是 General Systems Company 的President 与 CEOn“不一致的成本”n创造 Total Quality Control 名词名词n第一个说明质量成本的 4 个种类n著作著作“Tot
34、al Quality Control”77nFeigenbaum对质量思想的主要贡献在于他主张全公司所有部门都应参与质量改善工作。n他强调整个公司的人员均须参与质量改进过程。在1950年代，他将质量从办公室内的专家身上拉回到作业人员身上。n他的名著Total Quality Control 在1951年Feigenbaum仍是MIT博士班学生时即已出版，书中他即主张以系统的或整体的方式，要求公司所有的部门都参与质量改善而不光只是制造部门而已。n贡献提出三个步骤去改善质量。提出三个步骤去改善质量。四个阻碍质量改善的技术。四个阻碍质量改善的技术。改善质量的十九个步骤。改善质量的十九个步骤。78费根
35、堡提出了三个步骤改善质费根堡提出了三个步骤改善质量量质量领导力质量领导力组织承诺组织承诺质量技术质量技术有目的的领导有目的的领导可以用来改进技可以用来改进技术的统计学与机术的统计学与机器器所有人均须致所有人均须致力力于品质改进于品质改进79n三个步骤改善质量三个步骤改善质量质量领导力质量领导力,强力地专注规划强力地专注规划现代的质量技术现代的质量技术,包含工作团队包含工作团队组织承诺组织承诺,由持续训练与激励来加以由持续训练与激励来加以支持支持80n四个致命的错误 (改进质量的主要障碍)温室品质温室品质(Hothouse quality)：系指不着边际与执行：系指不着边际与执行不完全的质量计划
36、。不完全的质量计划。浪漫思维浪漫思维(Wishful thinking)：则是发生在那些受到则是发生在那些受到保护，而不需与他人在质量上竞争的美国公司。保护，而不需与他人在质量上竞争的美国公司。海外制造海外制造(Producing overseas)：有时是管理者的有时是管理者的万灵丹，他们希望质量问题不必出现在眼前便能获得万灵丹，他们希望质量问题不必出现在眼前便能获得解决。解决。将责任归于工厂将责任归于工厂(Confining quality to the factory)：则代表长久以来，质量皆被视为工厂的责任，但事实则代表长久以来，质量皆被视为工厂的责任，但事实上它应是每个人的责任。上它
37、应是每个人的责任。811.全面质量管理定义为一改进系统。2.大Q品质(全公司对全面质量管理的承诺)比小q(生产在线的改进)重要。3.管制是一个四步骤的管理工具。4.质量管理是无协调性活动的整合。5.质量增加利润。6.品质是期望，不是渴望。7.人员影响质量。8.全面质量管理运用于所有产品与服务。9.质量是全部生命周期的考虑。10.管制过程。11.全面质量系统牵涉到全公司的营运结构。12.有许多质量的营运与财务利益。13.质量成本是一种衡量质量管理活动的方法。14.组织质量管理。15.管理者是质量的帮助者，而不是质量警察。16.致力于持续的承诺。17.使用统计工具。18.自动化不是万灵丹。19.在
38、根源处管制质量。82n质量原理的 40 步骤 TQC 是整合是整合的系统的系统标准标准,评价评价,修正活动修正活动技术技术 与与 人力因素人力因素品质成本的品质成本的4类型类型在来源在来源 管理质量管理质量83 CrosbyDemingJuran品质的定义符合需要以低成本满足市场对产品的一致性与期望适用性高阶管理的责任对质量负责对94%的质量问题负责低于20%的质量问题源于劳工绩效标准与激励零缺点质量有许多面，应用统计来衡量各方面的表现，零缺点的重要不要求完美的工作结果常用方法预防而非检查由持续改善来降低差异，停止大量的检查一般管理质量的方法，特别在人员方面架构质量改善14个步骤管理的14个重
39、点质量改善10个步骤SPC排除 统计 上 可接 受 水 平(求100%完美)质量控制的统计方法使用推荐SPC,但可能会形成工具导向质量84改善的基础流程而非计划,渐进式目标持 续 降 低 变异项 目 的 团 队方式,设定目标团队合作质量改善团队,品质稽核员 工 参 与 决策,降低部门间障碍团 队 与 品 管圈质量成本不合格的成本,质量是免费没有最佳,持续改善质量非免费,且 也 没 有 最佳购买及货品接受陈述需求,大部份的缺失导于买方的错误检查的太慢，统 计 证 据 与管 制 图 须 应用问 题 是 复 杂的,利用正式调查供货商分级赞成，质量稽核是无用的反对赞 成，必 须协 助 供 货 商改善8
40、5n石川馨(Ishikawa)的主要贡献石川馨的最大成就，便是发展与推广质量石川馨的最大成就，便是发展与推广质量改进的基本七大工具。改进的基本七大工具。由于发展这些工具，石川馨对普及统计学由于发展这些工具，石川馨对普及统计学很有贡献。很有贡献。石川馨认为公司的成功须奠基于所有人都石川馨认为公司的成功须奠基于所有人都能负责统计的分析与解读。能负责统计的分析与解读。Ishikawa 的主要理论贡献是他强调全员参的主要理论贡献是他强调全员参与质量改善，他所最被称誉的是与质量改善，他所最被称誉的是QCC(品品管圈管圈)以及以及CWQC(COMPANY-WIDE Quality Control)的倡导，
41、的倡导，86n石川馨的品质哲学石川馨的一生都在日本石川馨的一生都在日本从事质量改进。从事质量改进。他的观点可结合为十一他的观点可结合为十一点成为其个人的质量哲点成为其个人的质量哲学。学。虽然石川馨在美国并不虽然石川馨在美国并不被重视，但每家公司在被重视，但每家公司在从事质量改进时都会使从事质量改进时都会使用他的工具。用他的工具。1.质量始于教育并终于教育。2.质量的第一步是要了解顾客的需求。3.理想的质量管理是不再需要检验。4.去除根本原因，而并非表相。5.质量管理是所有人与部门的责任。6.不要将方法与目的混淆。7.品质摆第一，眼光要放远。8.营销是品质的入口与出口。9.当事实呈现在部属面前时
42、，上位者不可发努。10.一家公司中95%的问题可以质量管理的七大工具解决。11.无散布性的数据是错误的。87n田口方法(Taguchi Method)是田口玄一(Genichi Taguchi)博士于1980年在美国AT&T贝尔实验室所发表的。nTaguchi的方法主要着眼于在制造之前即将产品与过程最适化，而不是透过检验来达到质量改善。n由于田口方法增加了允收度与利用率，因此它对改进质量的重要性已与戴明的方式及石川馨的全面质量管理观念并重。nTaguchi发现产品特性相对于其规格的变异以及生产现场产品绩效的不一致，是造成顾客不满意或质量损失的主要原因。这是因为虽然产品落入允许的规格范围内但却偏
43、离目标值时，仍然会产生损失的。n田口方法的独特观点品质的定义品质的定义(Definition of quality)质量损失函数质量损失函数(Quality loss function)稳健设计稳健设计(Robust design)88田口方法提供：田口方法提供：1.用以决定可管制产品或服务设计因子与制程结果间用以决定可管制产品或服务设计因子与制程结果间的机能关系的一个基础。的机能关系的一个基础。2.藉由将管制变量优化，以修正制程平均的一个方法藉由将管制变量优化，以修正制程平均的一个方法。3.用来检视制程中随机噪声与产品及服务变动性关系用来检视制程中随机噪声与产品及服务变动性关系的一个程序。的
44、一个程序。89n品质定义(Definition of Quality)田口认为理想质量田口认为理想质量(ideal quality)是决定产品或服务质是决定产品或服务质量水平的一个参考点，其可用来表示一个目标的价值。量水平的一个参考点，其可用来表示一个目标的价值。n品质损失函数(Quality Loss Function)一般来说，当规格被制定好之后，便会为目标设定一一般来说，当规格被制定好之后，便会为目标设定一容差范围。容差范围。田口认为任何与目标规格的差异皆会导致社会损失。田口认为任何与目标规格的差异皆会导致社会损失。n稳健设计(Robust Design)田口认为产品与服务应先天便无缺陷
45、且具有高质量。田口认为产品与服务应先天便无缺陷且具有高质量。90n抛弃以往传统的规格观点，领先提出依据目标值与变异降低的经济值之新的质量观点:No LossLossLossTolerance0.5000.5200.4809192Tom Peters (Bendell,1998)Peters 是一个探讨美国公司成功秘诀的美国人，他将领导视为质量改善过程的中心。Peters出版了下列名著(http:/ search of Excellence(1982)2.The Circle of Innovation(1997)3.A Passion for Excellence(1985)4.The Pur
46、suit of WOW(1994)5.Thriving on Chaos(1987)6.The Tom Peters Seminar(1994)7.Liberation Management(1992)93Tom Peters (Bendell,1998)Peters 视走动式管理(Management by Wandering About，MBWA)为领导与卓越的基础，因为此种管理方式可促使领导者接触到追求卓越的三个主要领域顾客、创新以及人们。Peters 相信身为一个有效的领导者，至少有三个主要活动要持续的进行下去：1.倾听(Listening)2.教导(Teaching)3.使便利(Fa
47、cilitating)94Claus Moller(Bendell,1998)Moller是一个欧洲的丹麦人，他于1988年出版 Personal Quality一书。创立Time manager International(TMI，1975)，在接下来的10年中TMI发展出其time manager results tool，并协助数家航空公司建立以人为先(Put People First,PPF)的观念(公司若能将员工摆第一位，那么员工就会将顾客放在第一优先)。将Management for Everyone 的观念推扩，以使公司的人员能得到更大的工作满足感以及更大的小组生产力。95Cla
48、us Moller(Bendell,1998)Moller视个人的质量为所有其他型式的质量的基础。在他的著作Personal Quality一书中提出二个确认个人质量的标准概念的绩效水平The Idea Performance(IP)level 和实际的绩效水平The Actual Performance(AP)level。IP水平是个人质量的目标，AP水平则会受到赞誉与申斥、只知其然与知其然也知其所然、成功与失败、环境、经验与技巧、任务性质、可用时间、其他AP水平以及其个人的IP水平等因素的影响。SJSU Bus 142-David Bentley96n新乡重夫新乡重夫 Shigeo Shi
49、ngo(1909-1990)虽非强调品质，但是对质量有重大影响虽非强调品质，但是对质量有重大影响防愚 Poka-Yoke设定标准化,SMED源头检验系统 Source inspection systemsn狩野纪昭狩野纪昭 Noriaki Kano(?-)Kano Model著作著作 TQM in Service Industries个人戴明奖个人戴明奖(1997)97Shigeo Shingo(1909-1990)(Bendell,1998)Shingo 曾协助改进制造产品的方法，他的改善原理大大的降低制造成本，使公司能为更多人生产更多的产品。Shingo 的方法比较强调生产面而不是管理面。
50、他的座右铭是：那些未曾不满意的人是无法有所进步的。Shingo 相信进步是来自于细心的思考、对目标的追求、对解答的规划与建制。98Shigeo Shingo(1909-1990)(Bendell,1998)在在1961-1964年间，年间，Shingo 根据质量管理的想法发展出根据质量管理的想法发展出愚巧法愚巧法(Poka-Yoke,mistake proofing 或或 Defect=0)的的观念。观念。Shingo强调零缺点可经由良好的工程与调查而达成，强调零缺点可经由良好的工程与调查而达成，而不是许多美国与西方公司质量运动中所用的劝诫与而不是许多美国与西方公司质量运动中所用的劝诫与口号的
