1、第10章 供应链管理下的企业组织设置与运行管理 第一节第一节 传统企业组织结构特征分析传统企业组织结构特征分析 第二节第二节 业务流程重构（业务流程重构（BPR）的基本内涵）的基本内涵 第三节第三节 供应链管理的组织结构供应链管理的组织结构 第四节第四节 供应链执行管理系统供应链执行管理系统 第五节第五节 供应链管理绩效评价供应链管理绩效评价2022-7-26第一节第一节 传统企业组织结构特征分析传统企业组织结构特征分析 企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当斯密在国富论中提出的劳动分工理论 专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工使劳动者
2、或管理者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率提高 在有大量的信息需要处理的情况下，一项工作花在检查、核对、协调上的时间大大增加，从而降低了由专业化分工所带来的效率2022-7-26传统企业典型的“金字塔”型组织结构职称名职称销售部制造部财务部总经理用户需求订单落实图10-1 传统企业典型的“金字塔”型组织结构“金字塔”型的组织体系，特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度 适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代 以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率，代价是整个工作时间的延长2022-7-26采用计算机管理后“金字塔”型组织结构图10-2 传统企业采用计算机管理后的“金
3、字塔”型组织结构采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分某些原因并不是所有的部门都安装了计算机，部门间差距更大了职称名职称销售部制造部财务部总经理用户需求订单落实：采用了计算机管理的部门2022-7-26第二节第二节 业务流程重构（业务流程重构（BPRBPR）的基本内涵）的基本内涵 业务流程重构（业务流程重构（BPR）的提出）的提出 基于基于BPR的企业组织结构的企业组织结构 几点启示几点启示2022-7-26业务流程重构（BPR）的提出 BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。BPR的
4、实践对企业的管理效果产生巨大影响：福特汽车公司北美财会部（下图）、美国惠普公司（HP）人事管理部、美国通用公司组织扁平化的管理革命。付 款 采购部 供应商 接收部 财会部 采购单 采 购 单 到货单 发票 货物 图 10-3 原有付款流程 采购部 供应商 接收部 采购单 货物 图 10-4 新的付款流程 财会部 付款 数 据 库 2022-7-26基于BPR的企业组织结构 企业应是流程型组织企业应是流程型组织 将属于同一企业流程内的工作合并为一个整体，使流程内的步骤按自然的顺序进行，工作应是连续的而不是间断的 流程（经理）的作用流程（经理）的作用 流程经理就是管理一个完整流程的最高负责人，不仅
5、要有激励、协调作用，而且应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力 职能部门也应存在职能部门也应存在 职能部门为同一职能，不同流程的人员提供了交流的机会。在新的组织结构中，其重要性已退位于流程之后，更多地转变为激励、协调、培训等 人力资源部门的重要性人力资源部门的重要性 执行人员被授予更多的决策权，并且使多个工作汇总为一个，以提高效率。这对于人员的素质要求更高 现代信息技术的支持和使能（现代信息技术的支持和使能（enabler）作用）作用 现代信息技术使得多种工作汇总、迅速决策、信息快速传递、数据集成、共享成为可能2022-7-26基于BPR的企业组织结构企业战略决策层人力资源流程1流程2流程n
6、职能1职能m信 息 技 术图10-5 BPR的企业组织结构示意图2022-7-26几点启示 BPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。它不是在原有部门上的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化 BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率,而是一种跃进式的改革 BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程这与过去只在局部范围内调整业务内容是不一样的 信息技术不是将原有业务处理自动化，而是成为新工作流程的使能器(enabler)2022-7-26第三节第三节 供应链管理的组织结构供应链管理的组织结构 企业物流管理组织结构的变化企业物流管理组织结构的变化 构建新的管理组织时应注
7、意的问题构建新的管理组织时应注意的问题2022-7-26企业物流管理组织结构的变化 传统的物流组织结构 简单功能集合的物流组织形式 物流功能独立的组织形式 一体化物流组织形式 从功能一体化向过程重构转移2022-7-26传统的物流组织结构这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式。部门划分主要表现为按管理职能专业化进行分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，很难达成一致。总经理制造财务市场营销库存控制订单处理信贷授权管理信息系统设施计划物料需求计划采购物料仓储产成品工厂仓储运输工业工程生产计划预测顾客销售服务产成品场地仓储图10-6 传统型组织结构202
8、2-7-26简单功能集合的物流组织形式20世纪50年代出现。功能集合只集中少数核心业务上。例如，在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。总经理制造财务市场营销库存控制（除场地以外的所有地点）订单处理信贷授权管理信息系统设施计划物料需求计划采购物料仓储工厂仓储物料管理工业工程生产计划预测顾客销售服务产成品场地仓储图10-7 简单功能集合的物流组织结构物资配送运输产成品库存控制2022-7-26物流功能独立的组织形式20世纪60年代末70年代初出现。物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是
9、随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。总经理制造财务市场营销库存控制（除场地以外的所有地点）订单处理信贷授权管理信息系统设施计划物料需求计划采购物料仓储配送系统计划物料管理工业工程生产计划预测顾客销售服务制成品场地仓储图10-8 物流功能独立的组织结构运输制成品库存控制物资配送物料库存控制2022-7-26一体化物流组织形式20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。这一时期计算机管理信息系统的
10、发展，促进了物流一体化组织的形成。总经理图10-9 一体化物流组织结构物流经理控制计划物流支持物流资源计划包装原料装卸搬运产品市场预测仓储库存控制运输管理订单处理需求计划功能计划能力计划原材料需求计划生产计划物流运作采购 制造支持 物料配送2022-7-26从功能一体化向过程重构转移自从BPR提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。传统组织改变的只是集权和分权的权重或是顾客、地区或产品之间的合作，而未对基本工作流程进行任何重大的重新设计在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几
11、十年前大不一样，不彻底改变原有流程就不能实现新的目标所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中如火如荼地进行着2022-7-26构建新的管理组织时应注意的问题 实现从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 建立“扁平化”组织。要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 面向客户和供应商整合企业业务流程 利用IT手段协调业务分散与管理集中的矛盾2022-7-26第四节第四节 供应链执行管理系统供应链执行管理系统 供应链管理的实施方式供应链管理的实施方式 供应链管理实施的核心内容
12、供应链管理实施的核心内容 供应链执行管理系统模型供应链执行管理系统模型 2022-7-26供应链管理的实施方式 中枢式供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头供应链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个企业间协同作业问题，或者是为了解决核心企业与外围供应商及代理间的协作问题核心企业通常是供应链管理的投资方，也是收益最大方；外围企业通过参与这种供应链管理也是收益方 平台式供应链管理实施通常由某行业协会或行业联盟牵头。其采用的模式通常为ASP，即由第三方定义协同作业模式，由其组织实施、并由其进行管理这种方式的特点是：供应链的参与者不具有太强的垄断性、供应链管理模式由多方参与定义、ASP
13、方作为经营者投入高额成本 2022-7-26供应链管理实施的核心内容 协同商务 开展协同商务在业务流程层面主要包括以下方面：需求和预测数据的协同、采购订单作业协同、生产计划和供应能力协同、质量管理与品质认证协同、价格与成本信息共享等。依据协同作业的范围又可分为：企业与外部伙伴间的协同、企业内部各部门或各事业部间的协同。通过开展协同商务作业给企业带来的效益是巨大的。库存最小化和有效管理下的同步运转供应链，可以使公司降低成本，并加速产品在供应链中流转。企业间开展协同作业的目的就是尽最大可能共享信息，并且让共享的信息渗透到企业的业务流程中，从而成为企业计划的相关约束条件。实施供应链协同商务时也要考虑
14、到开展协同商务的限制性。2022-7-26供应链管理实施的核心内容（续）供应链高级计划与ERP的缺憾 供应链高级计划的两个方面：集制造工厂、多层销售体系、客户为一体的供应链是供应链高级计划的计划范围；考虑众多约束条件并且提供多种计划方式是供应链高级计划的优势。供应链管理与ERP计划的范围是不同的。ERP在计划上的最大缺点是考虑的约束条件太局限。这种计划方式的不足主要表现在两个方面：一则使计划太片面，计划往往不可行或需要大量的计划员调节；二则是BOM并非任何企业都适用或者并不是影响计划的重要约束。2022-7-26供应链执行管理系统模型 建立完整的供应链执行管理系统，提供供应链运行状态信息，以便
15、为决策者提供有效信息第一层第一层委托实现决策层委托实现决策层 所谓委托实现决策层，是指供应链系统中的某个需求方企业，把相关业务委托给供应链中的供给方企业时，为能更有效地达到实现资源共享、共同占领市场的目的而选择合作伙伴的决策过程。第第二层二层运作管理层运作管理层 制定日常的运作计划。这里所说的运作计划，是指对整个供应链系统而言的第三层第三层供应链系统执行控制层供应链系统执行控制层 及时搜集来自合作伙伴的计划执行信息，并进行处理与评价，与绩效指标及供应链稳定运行的指标相比较，使企业能够随时监督供应链系统的运行状况2022-7-26供应链执行管理系统模型 决策支持系统合作对策决策模型合作伙伴基础数
16、据处理潜在的合作伙伴确定合作对象合同决策模型订单、预测 交货期 品种 数量数据处理模型供应链企业运作状况分析与判断知识库原因分析与预警例外管理规则专家系统,知识推理放弃原有合作伙伴，重新进行选择例行管理OK？委托实现决策层执行信息管理层管理层图10-10 供应链系统运行管理的整体解决思路框架模型NY销售计划物料需求计划自制/外包决策车间作业管理供应商（1）供应商（n）分销商(1,n)外包计划(1)(n)运作管理层ERP软件系统分销计划成品库存主生产计划对合作伙伴评价的数据2022-7-26委托实现决策层来自合作伙伴的信息决策支持系统合作对策决策模型合作伙伴基础数据处理确定合作对象合同决策模型委
17、托实现决策层建立一个包含合作伙伴各种信息的数据库，以反映其核心能力和竞争力为制定合作对策决策提供支持系统，建立相应的推理机制根据决策理论、对策论、供应链管理的基本原理，建立企业间合作模型，提供决策程序和方法、决策支持平台通过合作对策决策支持系统,完成委托-代理的决策过程,建立适当的供应链体现win-win思想的合同决策支持模型。从供需双方的利益出发，建立使交易成本最小的合同模型，使供应链企业都能获益。图10-11 供应链委托实现决策的主要功能描述该模型的特点之一就是把供应链管理的战略层、战术层和执行层统一考虑2022-7-26运作管理层目前市场上多数的ERP软件都可以满足这一层次的功能需求，少
18、数软件如SAP在这方面有着出色的功能运作管理层图10-12 供应链系统运作管理功能描述销售计划物料需求计划自制/外包决策车间作业管理供应商（1）供应商（n）分销商(1,n)外包计划(1)(n)ERP软件系统分销计划成品库存主生产计划与供应商的接口与分销商的接口该ERP系统是面向整个供应链系统的，它所制定是能够协调供应链企业间的生产计划，使整个供应链系统在一个计划指导下运作o上 游 的 供 应商按照统一的计划准时供货o下游的分销商按照统一的计划准时得到补充库存的产品2022-7-26执行信息管理层监控供应链企业的运作状况，防止供应链系统发生波动/风险而给各个企业带来损失 交货期 品种 数量数据处
19、理模型供应链企业运作状况分析与判断原因分析与预警例外管理规则专家系统,知识推理例行管理规则OK？执行信息管理层管理层根据对供应链运作情况监督的要求，建立若干关键数据要素。通过信息反馈数据处理模型，随时反映出供应链执行中的具体状况根据反馈信息处理模型及相关算法，对供应链运作状况做出判断。需要建立专家推理系统。建立专家系统,对产生异常情况的原因做出分析,同时发出预警信号,提供决策参考信息。决策者根据供应链运作状况，做出相应决策。建立专家推理系统、学习系统等,支持对执行信息的分析图10-13 供应链系统执行信息管理功能示意图NY反馈2022-7-26第五节第五节 供应链供应链管理绩效评价管理绩效评价
20、 供应链供应链绩效评价应遵循的原则绩效评价应遵循的原则 供应链供应链绩效评价指标绩效评价指标 供应链绩效评价一般方法供应链绩效评价一般方法 供应链供应链绩效评价重点绩效评价重点2022-7-26供应链绩效评价应遵循的原则2022-7-26应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析有价值得多在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对
21、象扩大到供应链上的相关企业供应链绩效评价指标 内部绩效度量 它主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价。常见的指标有：成本、客户服务、生产率、良好的管理、质量等 外部绩效度量 它主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外部绩效度量的主要指标有：用户满意度、最佳实践标杆等 供应链综合绩效度量 从总体上观察透视供应链运作绩效的度量方法，这种透视方法必须是可以比较的。综合供应链绩效的度量主要从用户满意度、订单响应时间、成本、资产增值等，并辅以一些综合性的指标如供应链生产效率来度量，用户满意度、企业核心竞争力、核心能力等2022-7-26供应链绩效评价的一般方法2022-7-26 ROF资源（Reso
22、urces），产出（Output）以及柔性（Flexibility）SCOR（供应链运作参考模型）（供应链运作参考模型）SCOR体现了“从供应商的供应商到客户的客户”的供应链管理思想，覆盖了从订单到付款发票等的所有客户的交互环节、供应商的供应商到客户的客户的所有物流转运、所有的市场交互、总体需求的了解和每个订单的执行 ABC(基于作业的成本法基于作业的成本法)作业成本会计提出成本动因和增值/非增值作业的概念，认为生产成本的计量应该建立于分解为成本动因的作业上，从而突出了作业流程中的核心作业/资源平衡记分法平衡记分法一系列指标间形成平衡即短期目标和长期目标，财务指标和非财务指标，滞后型指标和领先
23、型指标，内部绩效和外部绩效角度之间的平衡。管理的注意力从短期目标的实现转移到兼顾战略目标实现，从对结果的反馈思考转向到对问题原因的实时分析供应链绩效评价的重点2022-7-26 供应链组织的角度供应链组织的角度柔性供应链的组织形式就是为了能够更好的适应激烈竞争的市场，提高对用户的服务水平，及时满足用户的要求集成度供应链集成度是指企业间信息集成、物流集成和管理集成的程度及发挥的作用等协调性供应链的协调性包括利益协调和管理协调简洁性在设计供应链的组织结构时，必须慎重选择链中企业，严格分析每一环节是否存在真正的价值增值活动稳定性供应链是一种相对稳定的组织结构形式，影响供应链稳定的因素包括两方面：一是
24、供应链中的企业，二是供应链的组织结构供应链绩效评价的重点（续）2022-7-26 供应链采购供应角度供应链采购供应角度 提前期的评价 过长的提前期表现为供应链中的运输周期、加工周期、储存周期较长，并引起高额成本 柔性的评价 指系统对于外部或内部干扰导致的变化所能作出的调整范围的能力。鲁棒性的评价 即稳健性，指变化过程中的稳健性和强壮度 成本的评价 从供应链整体运营的角度出发，采购供应系统所发生的成本一般以供应链总成本来反映供应链绩效评价的重点（续）2022-7-26 供应链物流角度评价供应链物流角度评价 物流的改进对于改进整个供应链的顾客服务水平、减少库存量、降低运输成本都有着极大的推进作用 物流速度指标 物流速度就是物流业务中相关行为的数据传输、计划变动以及执行的速度 物流的可变性 反映对客户物流需求变动的柔性、及客户定制化、运输要求变动处理的能力 物流的可视性 物流可视性描述了供应链系统中与合作伙伴共享信息的程度，以及合作伙伴进入企业内部服务器获取相关信息的程度本章完2022-7-26
