1、 一、A公司简介 (一一)基本情况基本情况 A A股份公司是一家国有控股特大型上市公司，主股份公司是一家国有控股特大型上市公司，主要经营烧结、炼铁、炼钢及其副产品的销售，钢要经营烧结、炼铁、炼钢及其副产品的销售，钢材轧制、加工及其副产品的销售。材轧制、加工及其副产品的销售。20092009年年1212月月3131日，公司注册资本日，公司注册资本2 2亿元，资产总额亿元，资产总额5050亿元，净资亿元，净资产产2828亿元，职工亿元，职工8 0008 000人；人；20042004年实现销售收入年实现销售收入8080亿元，净利润亿元，净利润8 8亿元，利税总额亿元，利税总额1313亿元。亿元。公
2、司实行董事会领导下的总经理负责制，股东大会是公司公司实行董事会领导下的总经理负责制，股东大会是公司的最高权力机构。设置的最高权力机构。设置1212个职能部室和个职能部室和8 8个分厂。公司领个分厂。公司领导班子由导班子由5 5人组成，其中总经理人组成，其中总经理1 1名，副总经理名，副总经理2 2名，总会名，总会计师计师1 1名，总工程师名，总工程师1 1名。总经理全面协调、负责公司生产名。总经理全面协调、负责公司生产经营等事务，具体分管公司办公室、企划部、人力资源部、经营等事务，具体分管公司办公室、企划部、人力资源部、审计监察部，并向董事会负总责；总工程师分管技术部、审计监察部，并向董事会负
3、总责；总工程师分管技术部、质量管理部、计控所；主管生产的副总经理分管生产部、质量管理部、计控所；主管生产的副总经理分管生产部、后勤保障部及下属各分厂；主管营销、投资的副总经理分后勤保障部及下属各分厂；主管营销、投资的副总经理分管销售部、物资采购部；总会计师分管财务部。管销售部、物资采购部；总会计师分管财务部。原原材材料料科科燃燃料料科科辅辅助助材材料料科科A公司公司办办公公室室企企划划部部采采购购部部质质量量管管理理部部销销售售部部人人力力资资源源部部后后勤勤保保障障部部财财务务部部技技术术部部生生产产部部审审计计监监察察部部计计控控所所计划科计划科贯标科贯标科调度室调度室会计科会计科财务科财
4、务科焦化厂焦化厂烧结厂烧结厂炼铁厂炼铁厂转炉厂转炉厂中板厂中板厂中軋厂中軋厂棒线厂棒线厂动力厂动力厂工段工段工段工段工段工段工段工段工段工段工段工段工段工段工段工段班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组 二、公司预算管理现状分析 目前实行的是计划管理制度，每年都制定各种生目前实行的是计划管理制度，每年都制定各种生产经营计划和财务计划。虽然生产经营计划和财产经营计划和财务计划。虽然生产经营计划和财务计划也包含了一些预算的成分，但其协调性、务计划也包含了一些预算的成分，但其协调性、整合性、可控性和科学性却明显不足。总的说来，整合性、可控性和科学性却明显不足。总的说来，存在
5、以下几个方面有待改进的地方：存在以下几个方面有待改进的地方：(一)预算管理与企业战略的衔接性不强 预算只重视短期活动，忽视长期目标，公司短期预算只重视短期活动，忽视长期目标，公司短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差。从长远看，各年度、季期编制的预算衔接性差。从长远看，各年度、季度和月份预算的推行无助于公司长期发展目标的度和月份预算的推行无助于公司长期发展目标的实现。实现。(二)尚未设置预算管理的专门机构 各部门各自编制自己的工作计划，部门间的计划各部门各自编制自己的工作计划，部门间的计划衔接性较差。把预算管理工作的职权赋予
6、财务部，衔接性较差。把预算管理工作的职权赋予财务部，但财务部门只是一个职能部门，不能跨越其他部但财务部门只是一个职能部门，不能跨越其他部门的职权，无法做好门的职权，无法做好“全员、全方位、全过程、全员、全方位、全过程、全量化全量化”的的预算管理。的的预算管理。(三三)缺乏完整、科学的预算指标体系缺乏完整、科学的预算指标体系 虽然已通过虽然已通过ISO9000ISO9000质量体系认证，有标准的生产质量体系认证，有标准的生产工艺流程、岗位操作和标准操作规程。但由于对工艺流程、岗位操作和标准操作规程。但由于对预算工作的宣传与沟通不够，职工对自己的行为预算工作的宣传与沟通不够，职工对自己的行为与计划
7、指标的关系、完成指标与获得奖惩的认识与计划指标的关系、完成指标与获得奖惩的认识很不明确，缺乏有效反馈体系，预算指标的科学很不明确，缺乏有效反馈体系，预算指标的科学性、合理性不足。性、合理性不足。(四四)只是局部预算，未采用先进的编制方法只是局部预算，未采用先进的编制方法 重视生产预算、采购预算、销售预算和投资预算，重视生产预算、采购预算、销售预算和投资预算，而对筹资预算、现金预算、资产负债表预算和利而对筹资预算、现金预算、资产负债表预算和利润表预算则不够重视。预算编制方法采用固定预润表预算则不够重视。预算编制方法采用固定预算法，尚未采用滚动预算法、弹性预算法和零基算法，尚未采用滚动预算法、弹性
8、预算法和零基预算法等先进的编制方法。预算法等先进的编制方法。(五五)采取集权式的预算编制程序，不能发采取集权式的预算编制程序，不能发挥各部门参与预算编制的积极性挥各部门参与预算编制的积极性 预算目标的确定主要是由总经理办公会确定，各预算目标的确定主要是由总经理办公会确定，各下属单位没有自主权，造成公司下属单位和各职下属单位没有自主权，造成公司下属单位和各职能部门缺乏预算主动性和创造性。能部门缺乏预算主动性和创造性。(六)对预算执行和控制缺乏足够的重视 在进行预算执行、监控和预算调整时各部在进行预算执行、监控和预算调整时各部门随意性较大，没有规范的操作流程，架门随意性较大，没有规范的操作流程，架
9、空了预算执行控制的职能，也严重削弱了空了预算执行控制的职能，也严重削弱了预算的激励作用。预算的激励作用。(七七)缺乏有效的考评与激励措施缺乏有效的考评与激励措施 没有形成完善的、科学的预算考评体系，各预算没有形成完善的、科学的预算考评体系，各预算执行单位只是被动地执行预算和调整预算，责任执行单位只是被动地执行预算和调整预算，责任单位的积极性和主动性没有得到发挥，对于预算单位的积极性和主动性没有得到发挥，对于预算执行过程中出现的问题也只能进行事后控制。当执行过程中出现的问题也只能进行事后控制。当以预算目标考核责任单位和责任人时，被考核方以预算目标考核责任单位和责任人时，被考核方又过多地强调了客观
10、因素对绩效的不利影响，故又过多地强调了客观因素对绩效的不利影响，故意回避主观方面的原因。意回避主观方面的原因。三、三、A A公司预算管理方案公司预算管理方案(一一)基本理念基本理念 1以企业战略为基础，使日常的预算管理以企业战略为基础，使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石成为实现长期发展战略的基石 企业在实施预算管理之前，应该认真进行市场调企业在实施预算管理之前，应该认真进行市场调研和企业资源分析，明确长期发展目标，以此为研和企业资源分析，明确长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。接起来，避免
11、预算工作的盲目性。2 2“面向未来和基于活动分解做预算面向未来和基于活动分解做预算”的的理念，使预算指标客观公正理念，使预算指标客观公正 以企业未来活动的预测为基础，并将这些以企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各部门之间进行合理的分解，使企活动在各部门之间进行合理的分解，使企业的预算指标接近实际。业的预算指标接近实际。3 3“面向市场面向市场”的理念，使预算指标经得的理念，使预算指标经得起市场的检验起市场的检验 企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算
12、、直接人工预算、间接制造费用预算、接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算才能最终确定下来。而且，为了应期间费用预算才能最终确定下来。而且，为了应对市场的变化，预算指标应该留有余地，减少预对市场的变化，预算指标应该留有余地，减少预算过大所带来的风险。算过大所带来的风险。4 4“基于企业价值链分析作预算基于企业价值链分析作预算”的理念，的理念，使预算成为协调企业内部各部门之间经济使预算成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段活动和利益冲突的有效手段 价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。
13、企业通过劳务的一整套不可缺少的作业和资源。企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的密切配合，部门之间发生利益冲突时应以顾客的密切配合，部门之间发生利益冲突时应以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。能确保企业在市场中的竞争力。5 5“恰当的假定是预算的基础恰当的假定是预算的基础”的理念，使预的理念，使预算指标建立在一些未确定而又合理的假定因素之算指标建立在一些未确定而又合理的假定因素之上上 预算管理中最令人头痛的问题是，预算管理者不预算管理中最令人头痛的问题是，预
14、算管理者不得不面对一些不确定的因素，也不得不预计一些得不面对一些不确定的因素，也不得不预计一些预算指标之间的关系。例如，在确定采购预算的预算指标之间的关系。例如，在确定采购预算的现金支出时，必须先预定各种原料、辅料、包装现金支出时，必须先预定各种原料、辅料、包装物材价格的未来走向；在确定销售费用时，一般物材价格的未来走向；在确定销售费用时，一般是通过其占销售收入的比重来决定；在确定利息是通过其占销售收入的比重来决定；在确定利息费用时，又得假定未来的借款金额和利率水平，费用时，又得假定未来的借款金额和利率水平，没有这些合理的假定，预算是无法制定的，预算没有这些合理的假定，预算是无法制定的，预算工
15、作也无法展开。工作也无法展开。6 6“考核与奖惩是生命线考核与奖惩是生命线”的理念，确保的理念，确保预算管理落实到位预算管理落实到位 严格考核是为了将预算指标与实际执行结果进行严格考核是为了将预算指标与实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进工比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进工作；也是为了对员工实施公正的奖惩，以激励员作；也是为了对员工实施公正的奖惩，以激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。7 7“以人为本，关注道德以人为本，关注道德”的理念，的理念，提高预算管理的效率提高预算管理的效率 预算影响到很多人的经济利益，不可避
16、免地涉及预算影响到很多人的经济利益，不可避免地涉及道德问题。有的部门为了小团体的利益，经常作道德问题。有的部门为了小团体的利益，经常作出较为宽松的预算。缺乏道德意识的预算管理必出较为宽松的预算。缺乏道德意识的预算管理必然影响预算工作的质量。在预算执行过程中还应然影响预算工作的质量。在预算执行过程中还应注意发挥员工的主观能动性，培养主人翁的意识。注意发挥员工的主观能动性，培养主人翁的意识。(二二)总体设计思路总体设计思路 1.1.预算管理的实施范围预算管理的实施范围(1)从内容范围来看：从内容范围来看：应该包括营业活动预算、投应该包括营业活动预算、投资活动预算、筹资活动预算、现金流量预算、财资活
17、动预算、筹资活动预算、现金流量预算、财务状况预算和经营成果预算六个部分。其中营业务状况预算和经营成果预算六个部分。其中营业活动预算主要包括销售预算、生产预算、采购预活动预算主要包括销售预算、生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、经营费用预算、管理费用预算、产品成本预算、经营费用预算、管理费用预算等。算等。2)从管理环节范围来看：从管理环节范围来看：应该包括预算编制、预应该包括预算编制、预算执行、预算调整、预算监控、预算考评和预算算执行、预算调整、预算监控、预算考评和预算奖惩等环节。奖惩等环节。(3)从部门单位范围看
18、：从部门单位范围看：应该包括所有职能部门和应该包括所有职能部门和单位。包括办公室、企划部、物资采购部、质量单位。包括办公室、企划部、物资采购部、质量管理部、销售部、人力资源部、后勤保障部、财管理部、销售部、人力资源部、后勤保障部、财务部、技术部、生产部、审计部、计控所、焦化务部、技术部、生产部、审计部、计控所、焦化厂、烧结厂、炼铁厂、转炉厂、中板厂、中轧厂、厂、烧结厂、炼铁厂、转炉厂、中板厂、中轧厂、棒线厂、动力厂等。棒线厂、动力厂等。2 2完善财务预算管理流程完善财务预算管理流程 预算管理流程由预算编制、预算执行、预算调整、预算管理流程由预算编制、预算执行、预算调整、预算监控、预算考评和预算
19、奖惩等环节构成具体预算监控、预算考评和预算奖惩等环节构成具体流程如下图所示。流程如下图所示。预算管理委员会制定预算编制纲要预算管理委员会制定预算编制纲要 预算管理办公室下发预算编制纲要并布置预算编制任务预算管理办公室下发预算编制纲要并布置预算编制任务 预算归口部门预算归口部门 预算责任部门预算责任部门 编制专业预算编制专业预算 编制部门责任预算编制部门责任预算 预算管理办公室审查专业预算和部门责任预算并汇总编制总预算预算管理办公室审查专业预算和部门责任预算并汇总编制总预算 总预算提交总预算提交 预算管理委员会审批总预算预算管理委员会审批总预算 预算管理办公室分解下达经审批后的总预算预算管理办公
20、室分解下达经审批后的总预算 预算归口部门预算归口部门 预算责任部门预算责任部门 执行各自的预算执行各自的预算 预算调整和追加预算调整和追加 预算管理办公室对预算进行监控、考评和奖惩预算管理办公室对预算进行监控、考评和奖惩 预算管理流程图预算管理流程图 3 3预算方案中应该体现价值链的管理预算方案中应该体现价值链的管理 (1)价值链的概念。价值链的概念。价值链是从原材料的选取到最价值链是从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造的过程。终产品送至消费者手中的一系列价值创造的过程。外部价值链包括供应链分析和顾客链分析；内部外部价值链包括供应链分析和顾客链分析；内部价值链包括研发生产和营
21、销等业务单元分析。价值链包括研发生产和营销等业务单元分析。(2)(2)价值链分析在预算管理中的运用。价值链分析在预算管理中的运用。基于价值链分析的预算管理体系，是运用价值链基于价值链分析的预算管理体系，是运用价值链方法对企业的价值链和价值活动进行分析，以确方法对企业的价值链和价值活动进行分析，以确定预算管理的重点和流程改进的重点，在经过流定预算管理的重点和流程改进的重点，在经过流程化整合的组织结构基础上，按照预算管理过程程化整合的组织结构基础上，按照预算管理过程的循环进行预算管理体系的设计。的循环进行预算管理体系的设计。(3)A(3)A公司价值链描述。公司价值链描述。基本活动包括：物资采购、生
22、产经营、外部后勤、基本活动包括：物资采购、生产经营、外部后勤、市场销售、服务等；市场销售、服务等；辅助活动包括：企业基础设施、行政人力资源辅助活动包括：企业基础设施、行政人力资源管理、技术开发、财务管理等。管理、技术开发、财务管理等。辅辅助助活活动动企业基础设施企业基础设施 利利润润 行政行政/人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发财务管理财务管理物资采购物资采购生产经营生产经营外部后勤外部后勤市场销售市场销售服务服务利利润润基基 本本 活活 动动A公司价值链图示 (4)A(4)A股份公司的价值链分析。股份公司的价值链分析。各价值活动所占总成本比例。原材料物资采购各价值活动所占总成本比例。
23、原材料物资采购费用占费用占75757878，生产经营占，生产经营占12121515，外，外部后勤占部后勤占3%3%6%6%，产品销售占，产品销售占1 13 3，辅助活，辅助活动占动占2%2%3%3%。可以看出，采购活动在总成本中所。可以看出，采购活动在总成本中所占的比重最大，其次是生产活动，这些是需要重占的比重最大，其次是生产活动，这些是需要重点关注的价值活动。点关注的价值活动。成本增长趋势。随着国际铁矿石价格的上涨，成本增长趋势。随着国际铁矿石价格的上涨，原材料采购成本占钢铁总成本有上升的趋势。原材料采购成本占钢铁总成本有上升的趋势。(5)A(5)A公司流程的改进。公司流程的改进。经过对经过
24、对A A公司的价值链分析，在进行预算管理方案公司的价值链分析，在进行预算管理方案设计时，首先应对公司的采购流程、生产流程、设计时，首先应对公司的采购流程、生产流程、成本管理流程、资金管理流程、销售管理流程等，成本管理流程、资金管理流程、销售管理流程等，进行流程改进和优化。特别是对占总成本比率较进行流程改进和优化。特别是对占总成本比率较大的采购流程和生产流程改进须加以关注，尽量大的采购流程和生产流程改进须加以关注，尽量减少流程环节的不可控成本的影响因素。减少流程环节的不可控成本的影响因素。(6)(6)通过以上分析，明确重点控制的项目包括：通过以上分析，明确重点控制的项目包括：原材料采购预算。原材
25、料采购预算。原材料采购成本增长趋势及对产原材料采购成本增长趋势及对产品成本和利润目标的影响较大，因此，对采购活动应给予品成本和利润目标的影响较大，因此，对采购活动应给予足够的重视，这部分预算属不完全可控的。足够的重视，这部分预算属不完全可控的。生产预算。生产预算。在原材料采购成本上涨的同时，企业应尽在原材料采购成本上涨的同时，企业应尽量消化原材料上涨带来的成本增加，加强生产预算，挖掘量消化原材料上涨带来的成本增加，加强生产预算，挖掘成本潜力。成本潜力。现金流量预算。现金流量预算。原材料的采购需要支付大量的现金，原材料的采购需要支付大量的现金，销售产品涉及资金的及时回笼与费用支出等，因此，现金销
26、售产品涉及资金的及时回笼与费用支出等，因此，现金流量预算应该成为公司预算的核心。流量预算应该成为公司预算的核心。五、预算管理目标体系的构建五、预算管理目标体系的构建 (一一)预算管理目标体系预算管理目标体系 分为预算总目标和责任预算目标，所编制的预算分为预算总目标和责任预算目标，所编制的预算也应包括总预算和责任预算。也应包括总预算和责任预算。预算目标体系包括四个部分：基本指标、辅助指预算目标体系包括四个部分：基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标。标、修正指标和否决指标。目目 标标 指指 标标 体体 系系 基本指标基本指标 辅助指标辅助指标 修正指标修正指标 否决指标否决指标营营 营营 营营
27、资资 成成 存存 资资 其其 市市 预预 特特业业 业业 业业 产产 本本 货货 产产 他他 场场 算算 别别利利 收收 利利 报报 费费 周周 周周 指指 占占 准准 责责润润 入入 润润 酬酬 用用 转转 转转 标标 有有 确确 任任 净净 率率 收收 率率 率率 率率 率率 事事 现现 益益 项项 金金 率率 率率(二二)预算管理目标的确定和分解预算管理目标的确定和分解 1目标的确定目标的确定 在确定公司目标利润和各部门主要经济指标时，在确定公司目标利润和各部门主要经济指标时，要与要与“标杆标杆”相比，以本企业已达到的实际水平、相比，以本企业已达到的实际水平、历史最好水平和同行业先进水平
28、为基数，进行综历史最好水平和同行业先进水平为基数，进行综合测算，对每一项指标都要求进入行业同规模企合测算，对每一项指标都要求进入行业同规模企业前列，并且规定公司和各责任单位年年都要上业前列，并且规定公司和各责任单位年年都要上一个新台阶，争先创优，在此框架下再进行指标一个新台阶，争先创优，在此框架下再进行指标间的微调间的微调 。在确定预算目标时，公司贯彻三种理念：在确定预算目标时，公司贯彻三种理念：(1)面对现实、克服困难的理念。面对现实、克服困难的理念。(2)省钱比挣钱容易的理念。省钱比挣钱容易的理念。(3)全员参与的理念。全员参与的理念。2 2目标的分解目标的分解 在分解指标预算时，主要按照
29、两条线展开，由上在分解指标预算时，主要按照两条线展开，由上到下逐级分解。到下逐级分解。第一条线：第一条线：单位间的逐级分解。具体顺序是：公司单位间的逐级分解。具体顺序是：公司 分厂分厂 工段工段 班组班组 岗位。其中，公司向各分岗位。其中，公司向各分厂分解的指标主要包括：变动费用、固定费用、厂分解的指标主要包括：变动费用、固定费用、可控费用、计划收入、计划利润等。变动费用包可控费用、计划收入、计划利润等。变动费用包括原材料费、燃料费、动力费等；固定费用包括括原材料费、燃料费、动力费等；固定费用包括工资及附加费、折旧费等；可控费用包括物料消工资及附加费、折旧费等；可控费用包括物料消耗、修理费、差
30、旅费、办公费、水电费等。耗、修理费、差旅费、办公费、水电费等。第二条线：第二条线：员工间的逐级分解。具体顺序是：公员工间的逐级分解。具体顺序是：公司领导司领导 分厂领导分厂领导 工段领导工段领导 班组长班组长 岗岗位工。对员工分解的要求是：办什么事、花多少位工。对员工分解的要求是：办什么事、花多少钱、花到什么程度、达到什么效果、谁负责、谁钱、花到什么程度、达到什么效果、谁负责、谁考核，都要清清楚楚、明明白白。考核，都要清清楚楚、明明白白。在预算指标分解的过程中，要注意适当地增加预在预算指标分解的过程中，要注意适当地增加预算分解指标的考核压力，使分解之和略大于预算算分解指标的考核压力，使分解之和
31、略大于预算总指标，从而增加了预算总指标的可实现程度。总指标，从而增加了预算总指标的可实现程度。七、公司预算的编制七、公司预算的编制 (一一)预算编制程序预算编制程序 预算的编制采取自上而下和自下而上相结合的程预算的编制采取自上而下和自下而上相结合的程序，即：预算目标采取自上而下的方式分解下达，序，即：预算目标采取自上而下的方式分解下达，预算编制采取自下而上的编制程序。具体程序如预算编制采取自下而上的编制程序。具体程序如下：下：(1)(1)每年每年9 9月份，总公司预算管理委员会下达编制月份，总公司预算管理委员会下达编制第二年预算通知，各分厂开始着手准备资料，分第二年预算通知，各分厂开始着手准备
32、资料，分厂根据前三个季度的资料统计，结合对第四季度厂根据前三个季度的资料统计，结合对第四季度生产情况预计，核算出财务成本的固定部分，总生产情况预计，核算出财务成本的固定部分，总结当年的情况。结当年的情况。(2)10(2)10月份开始编制第二年预算。总公司召集一次月份开始编制第二年预算。总公司召集一次大会讨论下年预算编制的问题，总经理传达董事大会讨论下年预算编制的问题，总经理传达董事会的预算目标，阐述预算编制的精神。敲定下两会的预算目标，阐述预算编制的精神。敲定下两个指标：公司总利润，各分厂利润；公司产量、个指标：公司总利润，各分厂利润；公司产量、各分厂产量。各分厂产量。(3)(3)分厂商定预算
33、年度目标。分厂根据总公司给本分厂商定预算年度目标。分厂根据总公司给本厂的产量、利润指标，并结合自身的实际情况，厂的产量、利润指标，并结合自身的实际情况，定出预算年度目标。定出预算年度目标。(4)(4)通过预算管理委员会与各分厂进行反复协商，通过预算管理委员会与各分厂进行反复协商，经多次磨合，确定分厂的预算目标。最后确定的经多次磨合，确定分厂的预算目标。最后确定的预算目标指标分为基本指标和增效指标两类，鼓预算目标指标分为基本指标和增效指标两类，鼓励各部门完成更高指标的任务，并与各部门的工励各部门完成更高指标的任务，并与各部门的工资总额挂钩。资总额挂钩。(5)(5)分厂目标确定后，开始分解指标。先
34、由分厂分分厂目标确定后，开始分解指标。先由分厂分解至工段，工段分解至班组，班组分解至个人。解至工段，工段分解至班组，班组分解至个人。(6)11(6)11月份编制计划预算书，计划预算书的内容主月份编制计划预算书，计划预算书的内容主要包括：编制说明、主要经济效益指标计划、财要包括：编制说明、主要经济效益指标计划、财务预算、资金预算、费用预算、生产计划及计划务预算、资金预算、费用预算、生产计划及计划预算责任分解及保证措施。预算责任分解及保证措施。(7)12(7)12月份按新预算试运行，出现问题及时反馈，月份按新预算试运行，出现问题及时反馈，修改预算，最终确定并执行预算。修改预算，最终确定并执行预算。
35、(二二)预算编制内容预算编制内容 预算体系包括营业活动预算、投资活动预算、筹资活动预预算体系包括营业活动预算、投资活动预算、筹资活动预算、现金流量预算、财务状况预算和经营成果预算。其中，算、现金流量预算、财务状况预算和经营成果预算。其中，营业活动预算主要包括销售预算、生产预算、采购预算、营业活动预算主要包括销售预算、生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、经营费用预算、管理费用预算等。投资活动预算主预算、经营费用预算、管理费用预算等。投资活动预算主要包括对外投资预算、对内投资预算、股权投资预算、债要包括对外投
36、资预算、对内投资预算、股权投资预算、债权投资预算等。现金流量预算主要是指预计现金流量表。权投资预算等。现金流量预算主要是指预计现金流量表。财务状况预算主要是指预计资产负债表。经营成果预算主财务状况预算主要是指预计资产负债表。经营成果预算主要是指预计利润表。要是指预计利润表。1销售预算的编制销售预算的编制 公司的销售预算包括销售品种、销售数量、销售公司的销售预算包括销售品种、销售数量、销售收入、销售税金、销售成本、销售利润、应收账收入、销售税金、销售成本、销售利润、应收账款或现金收人等内容。款或现金收人等内容。2生产预算编制生产预算编制 生产预算是围绕销售预算编制的，在确定了预算生产预算是围绕销
37、售预算编制的，在确定了预算销售品种、销售数量后即可编制生产预算。公司销售品种、销售数量后即可编制生产预算。公司的生产预算可以包括生产品种、生产数量、产品的生产预算可以包括生产品种、生产数量、产品库存、生产设备的能力、生产设备的投资等内容。库存、生产设备的能力、生产设备的投资等内容。3直接材料预算直接材料预算 直接材料预算以生产预算为基础，同时要考虑原直接材料预算以生产预算为基础，同时要考虑原材料存货水平。主要内容有直接材料的单位产品材料存货水平。主要内容有直接材料的单位产品用量、生产需用量、期初和期末存量等。用量、生产需用量、期初和期末存量等。“预计预计生产量生产量”的数据来自生产预算，的数据
38、来自生产预算，“单位产品材料单位产品材料用量用量”的数据来自标准成本资料和消耗定额资料，的数据来自标准成本资料和消耗定额资料，“生产需用量生产需用量”是上述两项的乘积。年初和年末是上述两项的乘积。年初和年末的材料库存量，是根据当前情况和长期销售预测的材料库存量，是根据当前情况和长期销售预测估计的。各季度估计的。各季度“期末材料存量期末材料存量”根据下季度生根据下季度生产量的一定百分比确定，各季度产量的一定百分比确定，各季度“期初材料存量期初材料存量”是上季度的期末存货。是上季度的期末存货。在做此预算时，本着重要性原则，将价值较大的在做此预算时，本着重要性原则，将价值较大的或用量较多的原料、燃料
39、，如铁矿石、矿粉、焦或用量较多的原料、燃料，如铁矿石、矿粉、焦炭等物资材料作重点考虑，而将一些价值低、用炭等物资材料作重点考虑，而将一些价值低、用量小的材料打包计算。量小的材料打包计算。采购预算是围绕生产预算编制，在确定了生产品采购预算是围绕生产预算编制，在确定了生产品种、数量后即可编制采购预算。采购预算包括采种、数量后即可编制采购预算。采购预算包括采购品种、采购数量、采购成本、应付账款、采购购品种、采购数量、采购成本、应付账款、采购费用、库存成本、采购人员数量及薪金等内容。费用、库存成本、采购人员数量及薪金等内容。4直接人工预算直接人工预算 直接人工预算的责任归于生产部门，以公司生产直接人工
40、预算的责任归于生产部门，以公司生产预算为基础编制。主要内容有预计产量、单位产预算为基础编制。主要内容有预计产量、单位产品工时、人工总工时、每小时人工成本和人工总品工时、人工总工时、每小时人工成本和人工总成本。成本。“预计产量预计产量”数据来自生产预算，单位产数据来自生产预算，单位产品人工工时和每小时人工成本数据，来自标准成品人工工时和每小时人工成本数据，来自标准成本资料和结合本地区整体工资水平综合折算。本资料和结合本地区整体工资水平综合折算。5制造费用预算制造费用预算 制造费用通常分为变动制造费用和固定制造费用两制造费用通常分为变动制造费用和固定制造费用两部分。变动制造费用以生产预算为基础来编
41、制，需部分。变动制造费用以生产预算为基础来编制，需要逐项预计计划产量需要的各项制造费用。固定制要逐项预计计划产量需要的各项制造费用。固定制造费用，需要逐项进行预计，通常与本期产量无关。造费用，需要逐项进行预计，通常与本期产量无关。制造费用预算的责任归属于公司财务部。制造费用预算的责任归属于公司财务部。6产品成本预算产品成本预算 产品成本预算是生产预算、直接人工预算、直接产品成本预算是生产预算、直接人工预算、直接材料预算、制造费用预算的汇总。其主要内容是材料预算、制造费用预算的汇总。其主要内容是产品的单位成本、生产数量和总成本。产品的单位成本、生产数量和总成本。7销售费用、管理费用与财务费用的预
42、算销售费用、管理费用与财务费用的预算 销售、管理及财务费用预算的依据是销售和生产销售、管理及财务费用预算的依据是销售和生产预算。预算。销售费用预算销售费用预算以销售预算为基础，在草拟销售费以销售预算为基础，在草拟销售费用预算时，要对公司过去的销售费用进行分析，用预算时，要对公司过去的销售费用进行分析，考察过去销售费用支出的必要性和效果。并且，考察过去销售费用支出的必要性和效果。并且，销售费用预算应和销售预算相配合，按品种、按销售费用预算应和销售预算相配合，按品种、按用途做出具体预算数额。用途做出具体预算数额。管理费用管理费用在编制时要分析公司预算年度的业务成在编制时要分析公司预算年度的业务成绩
43、和经济状况，必须充分考察费用是否必要，务绩和经济状况，必须充分考察费用是否必要，务必做到费用合理化。必做到费用合理化。财务费用财务费用的编制主要考虑银行借贷的资金成本，的编制主要考虑银行借贷的资金成本，在满足整个公司资金需求量及公司发展战略的基在满足整个公司资金需求量及公司发展战略的基础上，采取多渠道筹集资金，以降低资金综合成础上，采取多渠道筹集资金，以降低资金综合成本，从而降低财务费用。本，从而降低财务费用。编制费用预算时，本案例采取零基预算的编制方编制费用预算时，本案例采取零基预算的编制方法，力争压缩经费开支，切实做到将有限的经费法，力争压缩经费开支，切实做到将有限的经费用在最需要的地方。
44、用在最需要的地方。8投资活动预算投资活动预算 由于投资规模巨大，要求财务部根据企划部下达由于投资规模巨大，要求财务部根据企划部下达的预算年度工程项目认真地做好投资支出预算。的预算年度工程项目认真地做好投资支出预算。投资支出主要涉及固定资产，包括固定资产的购投资支出主要涉及固定资产，包括固定资产的购入、工程物资的购置、工程人工费的支出、增值入、工程物资的购置、工程人工费的支出、增值税税金、运输成本以及其他费用支出等。税税金、运输成本以及其他费用支出等。9筹资活动预算筹资活动预算 在进行投资活动预算后，应在此基础上确定各期在进行投资活动预算后，应在此基础上确定各期的筹资预算，主要解决在何时筹资、筹
45、资额有多的筹资预算，主要解决在何时筹资、筹资额有多大、筹资方式如何确定、筹资成本与投资收益如大、筹资方式如何确定、筹资成本与投资收益如何配比等问题。何配比等问题。10现金流量预算现金流量预算 以各项营业活动预算、投资活动和筹资活动预算以各项营业活动预算、投资活动和筹资活动预算为基础，采用零基预算法，按照收付实现制原则为基础，采用零基预算法，按照收付实现制原则来进行编制。采取自上而下的方式，先由公司财来进行编制。采取自上而下的方式，先由公司财务部制定统一格式、要求，并对各部门预算的子务部制定统一格式、要求，并对各部门预算的子项目进行细化，对所有数据均要求提供计算公式项目进行细化，对所有数据均要求
46、提供计算公式及对应的业务量，由各责任单位根据成本、费用及对应的业务量，由各责任单位根据成本、费用编制现金流量预算；再由公司财务部汇总、平衡，编制现金流量预算；再由公司财务部汇总、平衡，并与公司的经营目标相对应，最终形成年度公司并与公司的经营目标相对应，最终形成年度公司现金流量预算。现金流量预算。在现金流量预算表中，在现金流量预算表中，“现金收入现金收入”部分包括期部分包括期初现金余额和预算期现金收入，销货取得的现金初现金余额和预算期现金收入，销货取得的现金收入是其主要来源；收入是其主要来源；“现金支出现金支出”部分包括预算部分包括预算期的各项现金支出；期的各项现金支出；“现金余额或不足现金余额
47、或不足”部分列部分列示现金收人合计与现金支出合计的差额。差额为示现金收人合计与现金支出合计的差额。差额为正，说明收大于支，现金有多余，可用于偿还向正，说明收大于支，现金有多余，可用于偿还向银行取得的借款，或者用于短期投资；差额为负，银行取得的借款，或者用于短期投资；差额为负，说明支大于收，现金不足，要向银行取得新的借说明支大于收，现金不足，要向银行取得新的借款或从其他渠道筹资。款或从其他渠道筹资。1111预计利润表的编制预计利润表的编制 预计利润表的格式与会计报表中的利润表格式相预计利润表的格式与会计报表中的利润表格式相同。它是在汇总公司的销售预算、直接材料预算、同。它是在汇总公司的销售预算、
48、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算及销售费用、管理直接人工预算、制造费用预算及销售费用、管理费用预算的基础上加以编制的。如果预算利润与费用预算的基础上加以编制的。如果预算利润与最初编制的方针中的目标利润有较大的不一致，最初编制的方针中的目标利润有较大的不一致，就需要调整部门预算，设法达到目标预算，或者就需要调整部门预算，设法达到目标预算，或者经领导同意后修改目标利润。经领导同意后修改目标利润。12预计资产负债表的编制（略）预计资产负债表的编制（略）八、预算的执行与监控八、预算的执行与监控 （一）预算执行（一）预算执行 预算一经批复下达，分厂及各职能部门等预算执行预算一经批复下达，分厂及各
49、职能部门等预算执行单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。财务部应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金财务部应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险；销售、生产、物资采购部及控制支付风险；销售、生产、物资采购部及8 8大分厂应当大分厂应当严格执行销售预算、生产预
50、算和采购预算等。各预算执行严格执行销售预算、生产预算和采购预算等。各预算执行单位应将年度预算细分为季度预算和月份预算，以便分期单位应将年度预算细分为季度预算和月份预算，以便分期控制预算的执行。并实行按月滚动的办法来执行预算，在控制预算的执行。并实行按月滚动的办法来执行预算，在年度预算的基础上，将年度预算目标一次分解到月。实行年度预算的基础上，将年度预算目标一次分解到月。实行按月份滚动的预算管理制度，按月编制月份执行预算，更按月份滚动的预算管理制度，按月编制月份执行预算，更好地发挥预算作为生产经营控制的目标导向作用。好地发挥预算作为生产经营控制的目标导向作用。(二二)预算调整、追加预算调整、追加
