1、专业知识总复习专业知识总复习主主 讲：郭讲：郭 朝朝 刚刚国家一级人力资源管理国家一级人力资源管理师师人力资源管理师人力资源管理师 二级二级 上海上海 第第2版版HR-2HR-2人力资源人力资源管理系列管理系列课程课程 (上海人社，第上海人社，第2 2版版)上海鉴定方案上海鉴定方案职业（工种）名称 企业人力资源管理师等级二二级级职业代码序号模块名称单元编号单元内容考核方式选考方法考核时间(min)配分1 1专业知识专业知识1专业知识机考必考901002 2专业技能专业技能1项目策划项目策划笔试必考90602案例分析案例分析笔试必考403 3专业英语专业英语1词组翻译笔试必考901002单项选择
2、3阅读理解4写作4综合能力综合能力测试测试1项目策划项目策划口试必考201002案例分析案例分析备注1：综合能力测试，除案例答辩外，还包括本职业范畴的拓展性知识提问；测评职业资历与实践经验、专业素养、分析与判断能力、应变能力、语言表达能力等。290400HR-2 HR-2 人力资源人力资源管理系列管理系列课程课程 (上海人社，第上海人社，第2 2版版)上海鉴定方案上海鉴定方案备注、应知备注、应知-专业知识，上机考试，客观题测评，如下表所示专业知识，上机考试，客观题测评，如下表所示应知：本职业应该了解、知道、掌握的基本理论知识。应知：本职业应该了解、知道、掌握的基本理论知识。应知层级：了解、知晓
3、、理解、掌握、精通。应知层级：了解、知晓、理解、掌握、精通。题型、题量题型、题量题型题型考试方式考试方式鉴定题量鉴定题量分值（分分值（分/题）题）配分（分）配分（分）判断题判断题闭卷机考800.540单选题单选题600.530多选题多选题30130小计小计170100讲师简介讲师简介姓名：郭朝刚现职：某集团管理副总高级人力资源管理师（国家一级），国家经济师，职业培训师、管理咨询师，上海交大校友。十余年人力资源中高层管理及实战工作经验，在组织变革、战略规划、人才梯队建设、基于战略和胜任力的培训体系、绩效管理与薪酬福利体系、员工关系管理等人力资源综合管理方面积累了丰富的经验。人力资源规划人力资源规
4、划有心人思考决策，有志者行动成功。有心人思考决策，有志者行动成功。郭朝刚郭朝刚学习提纲第一章 人力资源规划组织管理第二章 组织设计与工作再设计第三章 人力资源预算管理第四章 人力资源信息化管理一、人力资源战略与规划1.人力资源战略：I.市场定位：迈克尔 波特 划分为三种战略-成本领先、质量领先和差异化。II.管理过程：“战略性人力资源管理”。综合，企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。2.HR战略与HR规划的联系企业战略对HR战略和规划具有制约和限制的作用。人力资源战略制约人力资源规划，战术计
5、划制约行动方案。两者逐渐融合。“硬”-偏重分析规划模型，目的保证适当时间和适当岗位上寻求适当类型的劳动者。“软”-企业文化，整合企业和员工的价值、信念和行为。人力资源规划的质量取决于企业决策者对企业战略目标的明确程度、企业结构、财务预算和生产规划等。四、人力资源规划制定的影响因素1.企业发展战略方向、目标、据此配置资源。战略决定需求HR发展战略决定人力资源发展的方向和路径成长型企业战略-发展和扩张，HR战略-员工队伍规模扩大成熟型企业战略-稳定发展，HR战略-员工素质提高结构优化国际化经营阶段，国际化和跨文化发展衰退型企业战略-收缩业务战线，逐步退出市场，HR战略为停止招聘和裁员。2.企业管理
6、现状生产规模、研发水和管理水平、财务情况。第三节 人力资源规划评价与控制人力资源规划干扰因素：外部环境的巨大变化、组织对员工价值观的重塑、组织发展战略和人力资源战略的主动调整、法律法规和行规的完善。一、评价和控制的内容基础层面具体数据支持、外部环境评价客观、资源保证、管理保障、组织结构适应性、组织评价奖励的控制机制、规划与战略的关联度、手段与意识的统一。实施层面经理、职责及规定清楚、实际与预测、规划目标是否达成、成本预算、培训、高层态度、规划价值。技术层面评价技术是否适合企业实际、控制力度和频度是否合理、信息系统的实用性与有效性。1.环境的影响外部环境：对组织的管理目标有间接影响的因素，如：政
7、治、经济和文化等。特定环境：对管理有直接影响的因素，如政府、顾客和竞争对手等。外部和特定环境相互影响。管理者可以通过下列手段提高组织适应环境的能力：调整传统职位和职能部门。根据外部环境的不确定性来设计组织结构。组织各部门对目标的差别性、整合性设计组织结构。通过加强计划和对环境的预测来减少不确定性。能过组织之间的合作来减少对环境的过度依赖。2.战略的影响一、组织战略发展的四个阶段1.数量扩大阶段。目标：扩大组织规模2.地区扩大阶段。目标：建立新的组织结构协调各业务单元3.纵向开拓阶段。原有行业的基础上向其他行业扩展，需要建立与之相适应的职能部门。4.产品多样阶段。利用现有资源实现组织转型，创造所
8、需的职能部门二、组织战略类型和组织结构1.防御者型-处于稳定，集权化、层级控制和分工差异性2.探索者型-环境动荡，需要创新，宜柔性分权组织结构3.分析者型-环境动荡，但目标灵活，规范化和灵活性并举4.反映者型-无法及时应对环境变化而被动反应。4.组织规模与生命周期的影响组织结构与组织规模的影响大型组织大型组织小型组织小型组织规范化程度严格松散集权化程度高低复杂化程度高低人员结构比率管理人员快速增长管理人员减少企业生命周期四阶段（每阶段都有稳定期和转型期）企业生命周期阶段企业生命周期阶段特征特征创业阶段小规模,非规范,非官僚,重点需及时调整产品结构集合阶段拥有较多职能部门,但权力仍集中,需要放权
9、规范化阶段出现官僚,组织分层明显,工作程序化规范化,高层放权,同时保证控制力.精细阶段规模巨大,拥有庞大的官僚体系,需要创建跨部门的管理团队,或者适当更换管理者.四 组织诊断的内容组织战略与经营策略组织结构和形态组织价值观和文化组织管理流程和作业流程级次效率和效能部门设置和岗位设置工作设计问题组织知名度,能力,伦理,社会责任,商业信誉,品牌价值组织内部冲突人力资源诊断(薪酬福利,绩效管理,培训与发展,职业生涯,人事政策,制度问题,员工关系和员工素质等)五 组织诊断的实施着眼于帮助企业改善企业经营活动,提高经济效益.组织诊断的实施三个阶段组织诊断的实施三个阶段:1.预备诊断阶段预备诊断阶段组织机
10、构,制度管理,近期经营情况等2.正式诊断阶段正式诊断阶段深入调查,分析资料,找出问题,给出管理建议3.总结报告阶段总结报告阶段编写和提交诊断报告及管理改善建议书二 工作再设计的方法管理的重要任务之一就是使员工有成就.-德鲁克工作再设计的方法工作再设计的方法4:1.工作轮换2.工作扩大化3.工作丰富化4.工作专业化1.工作轮换概念:又称为交叉培训,指员工对一种工作不再具有挑战性和激励性时,就将他们轮换到同一水平具技术要求相近的另一岗位上去.优点:丰富工作内容,减少枯燥感,激发积极性,提升员工竞争力;个体适总总体流程,增加对工作最终成果的认识.不足:培训费用上升;影响组织生产力;人际关系调整和适应
11、时间长.2.工作扩大化概念:即横向工作扩展,通过增加员工工作数量,丰富工作内容,使工作本身变得多样化.要求员工掌握更多的知识和技能,从而提高员工的工作效率.两条途径:纵向工作装载横向工作装载提高工作满意度,改进工作质量3.工作丰富化与工作扩大化相反,对工作内容的纵向扩展,是工作内容和责任层次上的基本改变.工作责任的垂直深化.工作丰富化的措施:组合工作任务建构自然的工作单元建立员工-客户关系扩大纵向的工作负荷开通信息反馈通道4.工作专业化对于工作内容和责任的基本改变,工作责任的垂直深化,通过动作和时间研究,将工作分解为若干很小的单一化,标准化及专业化的操作内容和操作程序,对员工进行培训和适当激励
12、,以提高生产效益.核心:充分体现效率.特点:将工作分解为高度专业的操作单元对员工技术要求低,便于工作轮换,节省培训费用具有标准化的工序和规程,保证生产均衡和任务完成.实施工作专业化的原则:增加工作要求;赋于员工更多的责任,自主权;反馈;培训.三 从工作再设计到业务流程再造1.组织层次的工作再设计-企业重组战略反应战略反应.包括包括:业务重组业务重组,财务重组和组织重组财务重组和组织重组三类三类2.经营单位层次的工作再设计-企业流程再造过程创新,过程改善和过程再设计.发端于改进内部效率,本质上是局部的为革.流程再造的支撑点流程再造的支撑点-3 个个:高度发达信息技术和具有多业务能力的高素质员工高
13、度发达信息技术和具有多业务能力的高素质员工;高素质人才高素质人才;畅通的信息沟通流程畅通的信息沟通流程.3.实施层次的工作再设计-缓解工作压力3.实施层次的工作再设计-缓解工作压力压力来源三个方面:环境,组织和个人.个体压力外化的三个症状:生理症状,心理症状和行为症状.减轻员工压力感的工作再设计方法减轻员工压力感的工作再设计方法:可供选择的工作时间.如:弹性工作时间设置现实可行的目标提高员工的参与程度.I.加强组织沟通.II.设置公司身心健康项目.一、人力资源费用包括：人工成本和人力资源管理费用。1.人工成本人工成本一个生产经营周期（一般为一年）内，支付给员工的全部费用主要包括：工资项目（计时
14、工资,基础工资,职务工资,计件工资,奖金,津贴,补贴,加班工资等）；保险福利项目(五险一金,员工教育基金,工会基金,企业年金)；其他费用(其他社会费用,非奖励基金,其他退休费用)。2.人力资源管理费用一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源部门全部管理活动的费用支出.费用名称费用名称具体内容具体内容招聘费用招聘费用招聘前调研费,广告费,招聘会经费,高校奖学金招聘中选拔测试经费,获取测试工具的费用招聘后通知录取的费用,分析招聘结果的经费,签合同的经费培训费用培训费用(包括内训和外包括内训和外训训)培训前绩效考核费,制订培训方案的费用,考评方案制定与实施的费用,考评工具的费用,处理考评结果的费用
15、培训中教材费,教员劳务费,培训费,差旅费等培训后评价培训结果的经费劳动争议处理劳动争议处理费用费用法律咨询费,促裁费等二 人力资源管理信息系统类型ERP企业资源计划,CRM客户关系管理,SCM供应链管理EHR四种类型:资料库-单机独立功能-简单局域网功能整合-接入INTERNET从HR管理整体出发,建立各个HR功能模块,包括:员工管理,招聘选拔,培训,薪资福利,考勤,绩效考核等系统整合-接入INTERNET 生产,销售,财务等.招聘与配置招聘与配置有心人思考决策，有志者行动成功。有心人思考决策，有志者行动成功。郭朝刚郭朝刚学习提纲第五章 招聘管理第六章 招聘选拔第七章 招聘评估第入章 人力资源
16、派遣管理招聘与配置5招聘管理6招聘选拔7招聘评估8人力资源派遣管理胜任素质模型人员甄选招聘评估概述人力资源派遣管理招聘策略招聘策略行为描述面试行为描述面试招聘成本-效益评估人力资源派遣引进管理招聘渠道的选择评价中心评价中心招聘的录用人员评招聘的录用人员评估估其他招聘评估胜任素质胜任素质含义含义competency/competencies,意为意为“适当的适当的”。来自拉丁语。来自拉丁语-Competere，个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本的基本特征和特点。胜任素质-决定个体在既定职位上能够达成优秀工作成果的那些独特的内在特点。要素要素包括：动机、特质、自我概念、态度、价
17、值观、动机、特质、自我概念、态度、价值观、具体知识、技能、认知方式和行为模式具体知识、技能、认知方式和行为模式胜任素质和工作分析胜任素质和工作分析工作分析工作分析硬约束硬约束知识、技能知识、技能软约束软约束心理特征要素有两点：职位与人。胜任素质关注：高绩效者和一般绩效者的区别一种特殊的工作分析形式胜任素质模型胜任素质模型定义定义Competency model指为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的指为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合。一系列不同素质要素的组合。包括：不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征、知识与技能。即胜
18、任素质的集合。是对高绩效工作产出所需要的胜任素质的规范化文字性描述和说明。胜任素质分类胜任素质分类胜任素胜任素质分类质分类3门槛素质门槛素质最低限度素质最低限度素质专业知识专业知识专业技能专业技能差异素质差异素质区分优秀和一般的关键因素，个人潜能，如：动机动机人格特质人格特质价值观价值观转化素质转化素质普遍缺乏的有待提高和改善绩效的素质胜任素质模型分类胜任素质模型分类胜任素胜任素质质模型模型分类分类5统一素质模型组织胜任素质模型，所有员工所共有的一套素质，集中体现-组织文化和组织价值理念。岗位素质模型具体岗位而开发的，精确度高 适用职级素质模型1）基本的胜任素质模型2）渐进的职级上，明确熟悉程
19、度的预期和要求，增加更多条目通用素质模型斯班瑟，总结出21条胜任素质辞典。如下图职簇素质模型类似于微型的统一模型。在一个职位种族内开发出的，不同职位层级不同素质要求。招聘策略招聘策略含义含义指组织为了达到一定战略目标，尤其是为了实现组织对人力资源的指组织为了达到一定战略目标，尤其是为了实现组织对人力资源的需求，而利用资源采取招聘行动的总计划。如：实用性、储备人才需求，而利用资源采取招聘行动的总计划。如：实用性、储备人才等等人才吸引策略人才吸引策略高工资高福利下页详解良好的组织形象组织和职位的稳定性和安全性工作本身的成就感更大的责任或权力工作和生活之间的平衡人才选聘策略人才选聘策略关注人才的文化
20、、价值追求关注人才与团队的融合度关注选聘与培训开发的结合度关注“心理契约”招聘备选策略招聘备选策略人力资源派遣员工租赁加班加点应急工人才吸引策略人才吸引策略1高工资高福利高工资高福利支付比现有市场通行的工资水平更高的工资。形成独特优势。2良好的组织形象良好的组织形象良好形象是企业的市场、技术、管理等各因素的综合反映3组织和职位的组织和职位的稳定性和安全性稳定性和安全性工作的持续性和发展性4工作本身的成就感工作本身的成就感发展阶段、创业需求5更大的责任或权力更大的责任或权力有机会全面负责人力资源管理-成长6工作和生活之间的平衡工作和生活之间的平衡少加班和出差。弹性工作制人才选聘策略人才选聘策略1
21、关注人才的文化、价关注人才的文化、价值追求值追求人-岗匹配；人与组织匹配2关注人才与团队的融关注人才与团队的融合度合度基于价值观，减少磨合成本，团队的融合度3关注选聘与培训开发关注选聘与培训开发的结合度的结合度选聘人才-补充企业血液；积累人力资本4关注关注“心理契约心理契约”非正式的契约-期望和对义务的承诺与互惠降低离职率招聘备选策略招聘备选策略1人力资源派遣人力资源派遣人才外包的用工形式。签订劳务合同来实现的服务交易。弹性用人机制，规避用人风险、减少用工成本如：招聘网站、人才测评、猎头公司等提供外包，临时性、辅助性、替代性工作外包，实行同工同酬2员工租赁员工租赁组织用人而不养人。按期限、按项
22、目完成租赁兼职专家，减少与现存组织的薪酬矛盾，弹性用人3加班加点加班加点应付短期工作量加大，节省招聘和培训费用加班-双休和法定节假日延时工作。加点-平时延时4应急工应急工分三种：临时工、兼职工、独立签约人（独立项目承包人）独立签约人（独立项目承包人）。适于短期、季节性及非核心的工作。招聘渠道招聘渠道内部招聘内部招聘内部晋升或岗位轮换内部晋升或岗位轮换内部竞聘内部竞聘临时人员转正临时人员转正外部招聘外部招聘内部员工举荐内部员工举荐广告招聘广告招聘人才市场招聘会人才市场招聘会校园招聘校园招聘专业机构招聘专业机构招聘网络招聘网络招聘专业机构招聘委托人才招聘机构。委托人才招聘机构。包括人力资源服务公司
23、、人才中介服务公司、人才租赁公司、猎头公司类型公共就业服务机构免费为劳动者提供服务-政策法规咨询、供求信息、职业培训信息等人才服务机构职业中介机构。职业指导、招聘会、管理咨询等网络招聘网络招聘增强时效性；含义优点与传统招聘比较降低成本。网络信息的水份较大、信息易失真失效在线招聘、电子招聘（在线招聘、电子招聘（E-Recruiting），指利用互联网技术进行的招聘活动，包括：招聘），指利用互联网技术进行的招聘活动，包括：招聘信息的发布、简历的在线搜集整理、电子面试、在线测评等信息的发布、简历的在线搜集整理、电子面试、在线测评等范围广、信息量大、可挑选余地大、应聘者素质高、招聘效果好、费用低。优势
24、提高招聘信息处理能力；不足缺乏面对面沟通、无法考察应用能力和内在素质及语言表达内部和外部招聘模式比较招聘模式优点缺点内部招聘1.为内部员工提供发展机会选择面狭小、2.节约费用被拒绝者感到不公或失望、3.简化招聘程序长期使用会导致组织近新繁殖、4.获得大量自我认知能力强的应聘者造成部门间矛盾外部招聘1挑选余地大，获得复合型人才、信息不对称选成难度大成本高、2新员工带来新价值观和新方法新思路（鲶鱼效应）、需要较长时间培训与定位、可能“水土不服”、3无形中施加压力形成危面意识、4缓和内部竞争、成为求职者的“中转站”。5树立企业良好社会形象招聘渠道选择1不同岗位的招聘渠道选择不同岗位的招聘渠道选择如何
25、以合理成本吸引足够多数量的高质量的工作申请者？详见匹配度表格2组织不同发展阶段、不同文化下的组织不同发展阶段、不同文化下的招聘渠道选择招聘渠道选择如初创期，需要有能力有经验的人才加盟如日企-内部提拔；美企-空降；有些企业则为校招等人员甄选（续）人员甄选（续）招聘甄招聘甄选内容选内容5评估应聘者的综合素质。指个人在完成特定活动和特定任务时所必段具备的基本条件和基本特点。个人素质是固有的特点，对一个人的职业倾向、工作能力与潜力、工作成就和事业发展起着决定性的作用。1 个性心理甄别个性心理甄别心理测验方法2 知识与技能知识与技能知识问答3 工作经验工作经验履历分析和面试4 能力素质能力素质思维力 记
26、忆力 观察力 想象力5 身体素质身体素质体检-肌肉力量、血管耐力、活动质量（灵活性 平衡性 协调性）示例：甄选指标体系示例：甄选指标体系测评要素测评要素如：经理人的管理能力、人格特质测评内容测评内容如：管理能力中的协调能力、感召能力、决策能力测评内容测评内容测评标志测评标志测评标度测评标度协调能力1.合作意识如何2.是否固执己见3.是否能够主动化解冲突有 有时有 没有有 有时有 没有有 有时有 没有测评要素测评要素测评标准测评标准一级指标权重二级指标权重三级指标权重高分标准定义个人内在能力30%逻辑思维能力10%1.能够抓住复杂问题的关键要素和根本原因2.能根据多种信息来源做出结论，看问题深入
27、、透彻并能通过对过去的事件分析做出相应的结论改革创新能力10%1.预见组织需要的改革，创造新的规范，倡导各项战略变革2.创造支持奖励前瞻性思考和风险意识常见甄选方法常见甄选方法甄选甄选方法方法即测评方法，是取得应聘者在关个人素质信息的方法，用以对应聘者进行客观、即测评方法，是取得应聘者在关个人素质信息的方法，用以对应聘者进行客观、公平、合理的素质测评。公平、合理的素质测评。常用的甄选方法常用的甄选方法-简历或申请表分析、知识测验、心理测验、笔试、面试、评价简历或申请表分析、知识测验、心理测验、笔试、面试、评价中心和中心和360度评定。度评定。甄选甄选方法方法简历和申请表分析简历和申请表分析初选
28、适合简历、电话甄别心理测验心理测验对行为样本进行测量的系统程序。观察人的少数具有代表性的行为，推化及量化分析的一种科学手段面试面试最普遍的方法。双向沟通-应聘者的素质状况、能力特征、动机。主观性强 成本高 效率低评价中心技术评价中心技术甄选和评估管理人员方法。中高层，核心内容是多种情境性甄选方法。如：无领导小组讨论 公文处理 角色扮演 管理游戏 案例分析等表：不同职务层次人员测评要素与测评方法岗位岗位测评要素测评要素测评方法测评方法一般员工个性、实操能力、工作经验、价值取向简历分析、人格测验、价值观评定、面试中层管理人员能力特点、个性特征、职业适应性、知识经验面试、评价中心技术、人格测验高层管
29、理人员工商管理能力、创造性思维能力、较高的成就动机、原则发兵、开放和变革意识评价中心技术、人格测验、动机测验、领导行为评估系列、管理潜能开发系列测验表：不同岗位测评要素与测评方法岗位岗位测评要素测评要素测评方法测评方法生产系列生产系列个性特征、组织协调能力、综分析能力、兴趣取向、行为风格、工作履历人格测验、兴趣偏好、价值观测验、面试营销系列营销系列人际敏感性、沟通能力、个性特征、动力需求模式、语言表达、工作履历人格测验、敏感性与沟通能力测验、需求测试、生活特征问卷、无领导小组讨论、面试财务系列财务系列个性特征、思维分析能力和综合决策能力、工作履历人格测验、数量分析能力测验、面试行政人事系列行政
30、人事系列个性特征、人际技巧、事务处理能力、工作履历人格测验、无领导小组讨论、领导行为评定、面试技术系列技术系列创造性、思维推理能力、个性特征、工作履历人格测验、逻辑推理测验、抽象推理测验、面试注：面试有结构化和半结构化面试。行为描述面试含义含义BDI（Behavior Description Inerview）基于行为的连贯性原理发展起来的面试方法，是一种采用专门设计的问题来了解应聘者过去在特定情况下行为的结构化面试方法。采用行为事件访谈技术，预测其未来行为绩效意义通过对应聘者过去经历的探测，了解其与岗位所要求的特征的行为样本，在胜任特征层次上对其评价。具有具体实证性；预测未来绩效行为。预测前
31、提过去行为可预测未来行为；说和做是截然不同的；预测失败和预测成功容易。试题设计结构化面试亦称行为面试。四个关键因素-STARSituation Target Action Result 情境 目标 行动 结果通过追问实现。详见下页表格设计STARSStituation情境情境描述面试者经历过的特定工作情境描述面试者经历过的特定工作情境TTarget目标描述面试者在那种情境当中所要过到的目标AAction行动描述面试者对达到特定目标所做出的行动RResult结果描述行动的结果。包括-积极和消极结果，生产性和非生产性结果STAR有效地考察应聘者对拟任岗位的胜任力。实路中所占比重约70%评价中心评价
32、中心定义定义指把候选人置于相对隔离的一系列模拟工作情景中，以团队作业的方式，并采用多种测评技术和方法，观察和分析候选人在模拟工作情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测评候选人的管理技术、管理能力和潜能等素质的一种综合全面的测评系统。发展20世纪德国对军官进行测评，后带至美国-情报部门采用。1943哈佛大学临床心理学家亨利 莫雷创立评价中心。50-60年代，用于企业-“管理发展研究项目”。70年代广泛应用。经评价中心推荐正确率高达70%工作机制工作机制多种技术综合；强调工作分析情景模拟分析技术应用多种技术综合；强调工作分析情景模拟分析技术应用实施标准实施标准实施四要素：维度Demensi
33、ons、技术Techniques、评价者Assessors、数据的收集和报告Gathering&reporting data评价中心是情景模拟测试的一种较复杂的方法，用于评价应聘者的管理潜能。评价中心是情景模拟测试的一种较复杂的方法，用于评价应聘者的管理潜能。评价中心（续）评价中心（续）适用范围适用范围所考察内所考察内容容6管理技能管理技能计划、组织、协调、决策、预测、授权、团队人际技能口头表达 人际沟通力 敏感性 团队合作 冲突解决领导能力领导风格 影响力 个人权威认知能力综合分析 思维灵活性 逻辑推理能力工作与职业规划成就动机 职业兴趣 职业价值观个性特征自信心 情绪稳定性 责任心 独立性
34、评价中心方法评价中心方法测评方法测评方法方法概述方法概述考察能力考察能力文件框测验文件框测验应聘者假定为岗位工作人员，在给定时间内处理等解决的文件-信函 电话记录 报告 备忘录等计划组织协调 分析判断 决策 授权 团队管理 时间管理 文字表达 信息收集和处理 处理问题的条理性和灵活性无领导小组讨论无领导小组讨论将应聘者划分不同的小组，每组6-8人，不指定领导者，平等讨论，形成一致意见，以书面或口头汇报组织协调 领导 团队合作 说服能力 综合分析以及决策能力 自信心 进取心 责任心 灵活性 情绪稳定性角色扮演角色扮演考评者设置一系列尖锐的人际矛盾与冲突，要求应聘者扮演角色进入情境去处理问题和矛盾
35、判断 语言沟通 谈判 决策 语言表达 应变能力管理游戏管理游戏给应聘者分配一定任务，必段合作才能较好完成，引入一些竞争因素，通过游戏项目的完成判断其能力沟通 语言表达 综合分析 团队合作 领导 决策 应变能力案例分析案例分析针对各种管理中的现实问题，要求其准备一系列建议，形成报告综合分析 逻辑思维 独创性 决策 策划能力演讲演讲随机抽取演讲题目，让其准备5-10分钟，演讲5-10分钟，以此阐述观点和理由分析推理 逻辑思维 反应理解能力 语言表达 言谈举止和风度气质招聘评估招聘评估-类型类型招聘结果的评估招聘效果的评估即质量评估。核心要素，适合度招聘效率的评估体现性价比。最少投入获得合适的员工招
36、聘流程的评估招聘流程评估计划质量、过程执行效果、渠道有效性、总成本收益。甄选过程评估质量、方法、考官能力、总成本收益录用过程评估质量、录用及安置成本、新员工培训成本、录用总成本收益招聘部门的评估对高层管理者评估战略规划 人才配置 用人观念 政策对HR部门评估对战略有效理解 需求规划 流程 效果和效率综合评估对用人部门评估需求合理性 招聘质量控制有效性招聘资源效果的评估人力资源效率评估工作人员的效果评估、录用人员的效果评估财力资源评估招聘成本的效果评估招聘评估的流程招聘评估的流程评估准备评估准备5收集各类招聘过程记录简历 学历 职称 身份证 面试记录 笔试卷 素质测评结果选择评估人员专家-熟悉情
37、况和方法设计评估方法和评估表单选择方法 评估项目权重应用成立专门的评审小组大型招聘项目。资料会议评审效果评价报告。制定评审规则输入资料要求 评审方法介绍 评审流程评估实施评估实施4核对各类招聘证据与用人部门沟通招聘质量和服务质量 服务态度 速度 执行对各类招聘成本进行汇总统计比预算的差额召开评审会议评估报告评估报告评估报告是招聘报告的重要部分符合实事，针对问题，持续改进具体内容-7招聘成本结构招聘成本结构指发生在员工招聘工作中所花费的各项成本的总和。指发生在员工招聘工作中所花费的各项成本的总和。6方面方面一招聘成本招聘成本二甄选成本甄选成本三录用成本录用成本四安置成本安置成本五适应性培训成本适
38、应性培训成本六离职成本与重置成本离职成本与重置成本招聘成本招聘成本含义含义指为吸引和确定组织内外应聘者所需发生费用指为吸引和确定组织内外应聘者所需发生费用1直接劳务费直接劳务费内部招聘人员费用、专家相关报务费2直接业务费直接业务费差旅费 人才中介费 猎头代理费 招聘广告费 宣传材料费 办公费 水电费3间接管理费间接管理费行政管理费用 临时场地及设备使用费4预付费用预付费用如：高校研究生或本科生预付的委培费或奖学金招聘成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费甄选成本甄选成本指对应聘者进行测评选拔所支付的费用。其高低取决于指对应聘者进行测评选拔所支付的费用。其高低取决于-应聘者类型及招聘方
39、法。甄选成应聘者类型及招聘方法。甄选成本随岗位不同而不同。本随岗位不同而不同。简历申请表分析费用=每人简历申请表分析所需时间甄选工资率应聘人数知识和心理测验费用=（平均每人材料费+平均每人评分成本）参加人数考试次数面试费用=（每人面谈前准备时间+每人面谈时间）甄选者工资率应聘人数评价中心测评费=（评价中心准备时间+评价中心测评时间）甄选工资率汇总申请资料费=（印发每份申请表资料费+每人资料汇总费）应聘人数测评费用=测试所需时间（人事部人员工资率+各部门代表的工资率）次数体检费=（检查所需时间体检者工资率+检查所需器材药剂费）检查人数安置成本安置成本含义含义指为安置已录用员工到具体工作岗位上时所
40、发生的费用。指为安置已录用员工到具体工作岗位上时所发生的费用。公式安置成本=各种安置行政管理费+必要装备费+安置人员时间损失成本+欢迎费用离职成本离职成本离职直接成离职直接成可能通过检查记录和准确估计时间和资源可以被量化的成本可能通过检查记录和准确估计时间和资源可以被量化的成本公式离职直接成本=因离职带来管理时间的额外支出+解聘费+离职面谈成本支出+临时性加班补位费用+策略性外包成本+应付的工资和福利离职面谈费用=（面谈前准备时间+面谈所需时间）面谈者工资率 计划期间的离职人数离职员工费用=面谈所需时间离职员工的加权平均工资率计划期间的离职人数离职补偿金=每位离职者的离职补充金离职人数离职间接
41、成本离职间接成本指员工离职所造成的成本。比直接成本高指员工离职所造成的成本。比直接成本高公式离职间接成本=员工离职后前的生产率降低成本+替补人员学习过程中的低效成本+资产潜在损失+客户或组织的损失+员工士气降低造成机会损失+离职员工带走客户或机密造成的损失+离职前员工工作失误造成组织形象损失+离职前员工忙于找工作造成工作延迟的损失等重置成本重置成本含义含义因重新招聘而发生的成本，包括：员工开发成本以及医疗保健费用。因重新招聘而发生的成本，包括：员工开发成本以及医疗保健费用。公式新员工补充费用岗位空缺通告费用、录用面试费用、医疗检查费用新员工培训费用文献介绍费、工作中指导和训练费用在离职面谈 时
42、，应该弄清楚员工离职的真正原因！招聘成本效用评估招聘成本效用评估项目项目公式公式招聘总成本效用分析总成本效用=录用人数/招聘总成本招聘成本效用分析招聘成本效用=应聘人数/招聘期间的费用人员甄选效用分析甄选成本效用=被选中人数/甄选期间费用人员录用成本效用分析人员录用成本效用=正式录用人数/录用期间的费用招聘投资收益分析招聘投资收益分析项目项目公式公式/说明说明招聘投资收益招聘投资净收益=预计招聘总收益-招聘费用招聘投资的成本收益=招聘投资净收益/招聘成本招聘收益/成本比招聘收益/成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本招聘渠道的效益评估每种渠道吸引应聘者人数、招聘成本、合格应聘数量、每
43、位合格应聘者的成本、每种渠道优秀者的数量招聘人员工作评估项目项目内容内容招聘合格率=（合格招聘人数/总招聘人数）100%新员工试用期离职率=（试用期离职员工人数/录用人数）100%新员工对招聘工作人员工作的满意度百分比=（满意的新员工人数/新员工总人数）100%新员工对组织的满意度百分比=（满意的新员工人数/新员工总人数）100%平均岗位空缺时间=（职位空缺总时间/补充职位数）100%反应时间预约面试时间-收到简历时间定岗时间第一个求职者接受工作的日期-收到申请者申请的日期到岗时间求职者正式上岗日期-收到申请者申请的日期人力资源派遣人力资源派遣含义含义劳务派遣、人才派遣、人才租赁或员工租赁；是
44、一种针企业灵活用工需求的全新的人力资源市场配置方式，是一种HR外包业务活动。起源于美国，发展于欧洲和日本。本质上将人才产权从单位所有制中剥离出来，单位租赁人才使用权。特点派遣公司“招人不用人”-真正的雇主，办理用工手续和保险公积金工伤等；用人单位“用人不招人”。意义改进了成本效益、降低了用工风险、优化了资源配置、减少了劳动纠纷、企业得以集中精力从事核心业务，企业管理灵活性，增强企业柔性。类型全程派遣、转接派遣、减员派遣、试用派遣、项目派遣程序派遣服务商、用人单位、被派遣人员。三方权责利业务内容人员招聘、入职手续、日常服务、离职手续集中于加工制造业、金融服务业、能源行业、餐饮零售业法规法规合同法
45、，2013年7月1日修订-派遣员工与正式员工同工同酬，派遣是一补充用工形式，派遣员工与正式员工同工同酬，派遣是一补充用工形式，用于临时性、辅助性或替代性工作岗位上实施。用于临时性、辅助性或替代性工作岗位上实施。2014年3月1日起，劳务派遣暂行规定派遣人数不得超过用工总量的10%人力资源派遣人力资源派遣派遣决策派遣决策战略战略分析分析是决是决策基策基础础企业战略企业战略人力资源策略人力资源策略HR外包目标外包目标扩张型广招人才 保障发展利用外部网络招聘和管理人才改进型科学选才 提高效率利用外部能力来选用和管理人才收缩型合理使用 降低成本利用外部能力来降低HR成本转型战略跨行揽才 新建能力利用外
46、部能力来寻找跨行人才识别核心能力是决策关键增值性职能组织变革、职业规划非增值性职能薪酬福利、招聘等事务性可选外包详见：下页详见：下页-图：图：分层分类人力资源；下页表：下页表：不同类型的人力资源管理措施图：分层分类人力资源图：分层分类人力资源稀缺性高稀缺性低高战略价值低战略价值独特性人才独特性人才核心人才核心人才辅助性人才辅助性人才通用性人才通用性人才资料来源：彭剑锋 基于能力的人力资源管理【M】北京：中国人民大学出版表：不同类型的人力资源管理措施表：不同类型的人力资源管理措施类型类型特点特点管理措施管理措施核心人才高战略价值，高稀缺性内部培训提升，不断深化，培训并长期激励，自主工作，允许犯错
47、独特性人才低战略价值，高稀缺性尽量外包，以减少成本通用性人才高战略价值，低稀缺性采用劳动合同确立双方权利和义务，基于现存技能，少培训，发放市场工资，关注短期绩效辅助性人才低战略价值，低稀缺性确立外包短期合同，按小时付酬人力资源人力资源派遣风险派遣风险1.与外包服务商的合作风险“委托-代理”关系，存在信息不对称、工作效率差异2.在组织经营方面的保密风险信息安全防范3.由文化差异带来的风险组织文化与服务商文化的交叉与碰撞4.来自员工方面的风险变革流程、职责分配、汇报关系、职业发展定位等培训与开发有心人思考决策，有志者行动成功。有心人思考决策，有志者行动成功。郭朝刚郭朝刚学习提纲第九章第九章 培训管
48、理体系建设培训管理体系建设第十章第十章 培训成果的转化培训成果的转化第十一章第十一章 培训评估培训评估第十二章第十二章 员工职业生涯规划员工职业生涯规划培训制度体系概念概念指能够直接影响和作用于组织培训系统及其活动的各种法律、规定、制度及政策的总和。包括培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两方面。培训工作健康发展的根本保证。涉及两个培训主体-企业和员工。理顺权责利关系。内容内容制定依据、目的和宗旨、实施办法、核准与实行、解释与修订。类型类型1培训服务制度组织投入直接和间接费用。训前签订服务协议，关于培训后的服务及费用分担2入职培训制度岗位或职前必须全面培训，意义范围请假责任要求方法和形式、考
49、评和待遇等3培训激励制度岗位培训责任制、培训考核及应用，积极性4培训考核制度主体客体、内容、标准、结果、证书5培训风险管理制度培训人员离职、对象选择不当、未收到预期效果、商业秘密泄露建立建立修订修订1与组织战略相匹配原则服务于组织战略实现。全局观2稳定与灵活相结合原则稳定-权威性，灵活-实践中调整完善3一般和具体相结合原则总体性和原则性；具体项目实施细则一 培训管理工作的职责层次战略管理战略管理(20%)资源与建设管理资源与建设管理(30%)日常运营管理日常运营管理(30%)基础行政管理基础行政管理(20%)企业管理培养中高层管理队伍建设组织变革推动企业文化推动核心能力培养培训政策制定技能体系
50、建立与管理课程体系建立与管理讲师培养与管理培训信息体系建设与管理培训经费管理需求调查计划制定培训实施培训评估培训管理制度的监督与执行会务组织文档管理日常行政工作企业高层人力资源部业务部培训师员工制定和批准HR开发战略培训政策培训计划和预算批准重点项目拟订培训战略并执行拟订培训制度、工作流程培训资源建设与管理日常培训运营管理基础行政工作配合支持HR部门的活动课程调研与开发进行培训培训辅导与跟踪学习研究提供个人培训需求按要求参加培训在工作中不断应用，养成良好习惯做辅导员，实施在岗培训三 培训与开发专业人员的角色和素质要求美国培训与开发协会提出的角色、任务和能力美国培训与开发协会提出的角色、任务和能
