1、1人力资源管理师理论与实践第二章 招聘与配置2新雇员人数愿雇佣人数（愿雇佣人数（2:1）面试人数（面试人数（3:2）预选人数（预选人数（4:3）求职人数求职人数（6:1）5010015020012003人员招聘体系人员招聘体系成功招成功招聘聘一个招聘标准一个招聘标准一个招聘流程一个招聘流程一支优秀的招聘队伍一支优秀的招聘队伍求职看动机求职看动机年轻看潜力年轻看潜力年老看能力年老看能力最终讲成本最终讲成本需求分析需求分析目标确定目标确定招聘准备招聘准备实施招聘实施招聘 内部与外部专内部与外部专家结合家结合 企业与中介机企业与中介机构结合构结合 人力资源部门人力资源部门与用人单位结与用人单位结合合
2、 企业领导与办企业领导与办事人员结合事人员结合4招聘流程图招聘流程图达成达成组织组织目标目标招聘实施招聘实施信息发布考核方式体检录用招聘准备招聘准备招聘标准招聘计划招聘工具招聘渠道确定招聘目标确定招聘目标职务岗位任职资格招聘范围了解招聘需求了解招聘需求内部条件分析外部环境分析5负责招聘广告的审批手续办理负责招聘广告的审批手续办理负责招聘广告的联系刊登或发布负责招聘广告的联系刊登或发布负责招聘计划的制定和报批负责招聘计划的制定和报批负责应聘信件的登记负责应聘信件的登记负责面试、笔试组织和公司情况介绍负责面试、笔试组织和公司情况介绍6负责体检负责体检负责正式聘用的通知负责正式聘用的通知负责聘用报到
3、手续的办理负责聘用报到手续的办理负责新员工入职培训负责新员工入职培训7负责招聘人数和岗位的预测负责招聘人数和岗位的预测负责招聘岗位任职资格的撰写负责招聘岗位任职资格的撰写负责新岗位职务说明书的撰写负责新岗位职务说明书的撰写负责协助外地招聘广告的刊登负责协助外地招聘广告的刊登8负责笔试考卷的设计负责笔试考卷的设计负责应聘人员的初筛负责应聘人员的初筛负责面试和候选人的确定负责面试和候选人的确定负责新员工岗前培训负责新员工岗前培训9它直接关系到组织各级人员的质量和组织它直接关系到组织各级人员的质量和组织各项工作的顺利开展各项工作的顺利开展101112确定招聘的原则确定招聘的原则13确定招聘的原则确定
4、招聘的原则14人员配置的主要原理人员配置的主要原理15人员配置的主要原理人员配置的主要原理16人员配置的主要原理人员配置的主要原理17工作岗位信息的分析工作岗位信息的分析18工作信息分析的基本方法工作信息分析的基本方法19工作信息分析的基本方法工作信息分析的基本方法20招聘申请表设计招聘申请表设计21招聘申请表设计招聘申请表设计22招聘申请表设计招聘申请表设计232425筛选简历的方法筛选简历的方法26笔试方法优缺点笔试方法优缺点27人员招聘面试的基本步骤人员招聘面试的基本步骤28人员招聘面试的基本步骤人员招聘面试的基本步骤2930313233情景模拟测试法情景模拟测试法34人员录用的主要策略
5、有人员录用的主要策略有35成本效益评估成本效益评估3637 1 请简要说明您更换工作的原因。2找工作时您最在乎的是什么？3.请指出您认为您具有的特点：（1）思维敏捷（2）专长（3）好创造（4）专心（5）学习能力强（6）记忆力好（7）体力好（8）魅力（9）幽默（10）善于与人交往4.根据3题中列出的特点，指出您的工作需要哪些？5请简要介绍您的家庭。6您最崇拜的人是谁？为什麽崇拜他？7您觉得自己在工作中不受赏识吗？（1）偶尔这样想 （2）经常这样想 （3）很少这样想8您要工作的地方，需要较长时间地离开家人，您如何打算？389如果新的岗位所提供的薪酬低于您原来的公司所提供的，您将如何考虑？10您有无
6、自己创业的打算？您认为影响您创业的因素由哪些？如何解决？11如果您作为公司的总经理，您将带领您的公司营建什麽样的企业文化？12如果在您的公司正确的制度、理念很难顺畅地贯彻，一般情况是什麽原因，您将如何解决？13公司发展一段时间，往往出现功臣现象或部分要职人员的自身发展落后于公司的发展，您如何解决？14从现在开始算，未来的五年，您想自己成为什么样子？15导致您成功的因素是什麽？16假定现在有两个方案供您选择，方案一，有利于我方，不利于竞争对手；方案二，有利于竞争对手，我方损失惨重，您选择哪个方案？17作为中小企业，如何增强自身的核心竞争力？18请简述总经理一天的日常工作。39招聘规划流程招聘规划
7、流程步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何祢补空缺不雇新人加班工作重新设计防止跳巢步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人招聘核心应急内部外部临时/租用/承包步骤3：辨认目标整体40员工素质测评标准体系的构建一、员工素质测评基本原理（一）个体差异原理 人的素质是不一样的，从人们完成工作的效率和效果就可以看出。员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不以人的意志为转移的。（二）工作差异原理 员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。（工作内容、任务均有差异）41（三）人岗匹配原理 就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位
8、上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，既保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。匹配贡献报酬要求素质人人岗位岗位匹配42二、员工素质测评选拔性测评其主要特点为：1.强调测评的区分功能，即要把不同素质，不同水平的人区别开来区分不同水平的人2.测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解3.测评过程强调客观性，尽可能实现测评方法的数量化和规范化4.测评指标具有灵活性。5.结果体现为分数或等级43二、员工素质测评开发性测评 是指开发员工素质为目的的测评，可以为人
9、力资源开发提供依据。目的：为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足。诊断性测评 是为了了解现状或查找根源为目的的测评，例如需求层次调查。其特点如下：1.测评内容或者十分精细，或者全面广泛；2.结果不公开；有较强的系统性。考核性测评 又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，它经常穿插在选拔性测评中。其主要特点如下：1.概括性：测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性测评。2.结果要求有较高的信度与效度 44三、员工素质测评的主要原则三、员工素质测评的主要原则客观测评与主观测评相结合 既要尽量采取客观的测评手段，又不能忽视主
10、观性综合评定的作用；既要强调客观性、又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让他们彼此优势互补，而不要相互独立。定性测评与定量测评相结合 定性测评是指采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评静态测评与动态测评相结合 静态测评是指被测评者已形成的素质水平的分析评判；动态测评则是根据素质形成与发展的过程中而不是结果进行的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前所达到的达标的标准进行的素质测评。素质测评与绩效测评相结合 素质测评时对一个人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效
11、测评是一种业绩实效的考察评定。分项测评与综合测评相结合 分项测评，是把素质分解为一个个的项目分别独立地进行测评然后将结果简单相加。所谓综合测评，则是对综合素质的各方面进行整体系统的测评45四、员工素质测评量化的主要形式一次量化与二次量化 一次量化：一次量化：是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画，如，违纪次数、身高、产品数量。其量化对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接显示对象的实际特征，也称为实质量化；二次量化：二次量化：指对素质测评对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量克华德量化形式。其测评对象一般是那些没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异的素质特征类别量化与模糊量化 均可
12、看为二次量化。类别量化：就是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字，其测评对象是那些界限明确且测评这能完全把握的特征；模糊量化：要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。46四、员工素质测评量化的主要形式 续顺序量化、等距量化与比例量化 顺序量化一般实现依据某一素质特征或标准，将所有的素质测评对象两辆比较拍成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值；等距量化：不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后顺序的关系，而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等，然后在此基础上才给每个测评对象 赋值；比例量化：不但要求素质
13、测评的排列有顺序等距关系、而且还要存在倍数关系当量量化 就是选择某一中介变量，把注重不同类别活并不同志的素质测评对象进行统一性的转化，对他们进行近似同类同质的量化。47五、素质测评标准体系素质测评标准体系的要素 标准指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。从标准表现的形式来看可分为：1.评语短句式2.设问提问式3.方向指示式 根据测评指标操作的方式来划分，则有：测定式和评定式。48素质测评标准体系的要素标度即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。1.量词式标度2.等级式标度3.数量式标度4.定义是标度5.综合式标度
14、49素质测评标准体系的要素标记 即对应不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。标记没有独立意义，只有当他们与相应强度或频率的标度相联系时才有意义50（二）测评标准体系的构成分为横向结构和纵向结构两个方面横向结构：指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目。纵向结构：指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次划分51（二）测评标准体系的构成测评标准体系的横向结构1.结构性要素-是从静态角度来反映员工素质及其功能行为的构成。它包括：身体素质、心理素质2.行为环境要素-是从动态角度来反映员工素质
15、及其功能行为特点，主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件。3.工作绩效要素-工作绩效是一个人的素质与能力水平的综合表现，通过对工作绩效要素的考察，可以对员工素质及其功能行为作出恰恰如其分的评价。52（二）测评标准体系的构成在测评标准体系中,一般根据测评目的来规定测评内容,在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标测评内容测评:这里指测评所指向的具体对象和范围，它具有相对性。确定步骤为：分析被测评对象的结构-找出测评因素-根据测评目的与职位要求进行筛选。测评目标:是对测评内容筛选综合后的产物，有的是测评内容点的直接筛选结果，而有的则是测评内容点的综合。测评指标:在这里并非完全同意于统计
16、学中的指标，它是素质测评目标操作化的表现形式。三者是测评标准体系的不同层次，测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解53（三）测评标准体系的类型效标参照性标准体系 是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。常模参照性指标体系 是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。54六、品德测评法FRC品德测评法 是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。其基本思路是借助计算机分析技术，从个体品的结构要素中确定一些基本要素，在从要素中选择一些表征行为或事实。问卷法 采用问卷测验形式测评品德是一种实
17、用、方便、高效的方法。这种形式的代表有卡特尔16PF、艾森克个性问卷等。投射技术 广义-指那些把真正的测评亩地加以隐蔽的一切间接测评技术。狭义-把一些无意义德、模糊的、不确定的图形、句子、故事等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。特点-测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性。55七、知识测评是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定六个知识测评层次是：1.知识2.理解3.应用4.分析5.综合6.评价 以上六个层次在测评试题中所占比重不同，应按测评要求与测评目的来确定。我国测评专家根据布鲁姆的认知目标六层次结合我国知识测评实
18、践，提出了知识测评的三个层次，即记忆、理解、应用。56八、能力测评一般能力测评 也即通常所说得智力测验，按照测验方式的不同，常将其分为个别智力测验和团体智力测验特殊能力测评 主要指对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评创造力测评 托兰斯创造性测验系统、威廉斯创造力测验系统和吉尔福特智力结构测验是三个比较著名的创造力测验。学习能力测评 其测评有多种方法，如心里测验、面试、情景测验等57能力要求：能力要求：一、企业员工素质测评的具体实施准备阶段1.收集必要的资料：必须掌握测评过程中所需的相关资料和数据，不同方法和不同的对象应该有相应的资料，再加上素质能力的隐蔽性，情况更是如此。2.组织强有力的测评
19、小组 测评之前，应设立一个工作小组，具体负责测评过程中的事务性工作，然后选择适当的测评人员，组成强有力的测评小组。测评人员应测评人员应：坚持原则，公正不偏；又主见，善于独立思考；有一定的测评工作经验；有一定的文化水平；有事业心，不怕得罪人；作风正派，办事公道；了解被测试对象的情况。3.测评方案的制定（1）确定被测评对象范围和测评目的（2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准（3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准（4）选择合理的测评方法58（二）实施阶段测评前的动员测评前的动员测评时间测评环境测评操作程序（1）报告测评指导语：包括员工素质测评的目的、强调测评与测验考试的不同；填表前的准
20、备工作和填表要求；举例说明填写要求；测评结果保密和处理，测评结果反馈。（2）具体操作；单独操作：是对某一被测对象的全部测评指标逐一进行测评，全部完成后在对另一个对象进行全面测评，直到完成为止。对比操作：把对策对象进行分组，然后把某一组的指标，根据相应的测评标准内容，采用对比方式进行测评。（3）回收测评数据 59（三）测评结果调整引起测评结果误差的原因测评的指标体系和参照标准不够明确晕轮效应近因误差感情效应参评人员训练不足测评结果处理的常用分析方法集中趋势分析离散趋势分析相关分析因素分析测评数据处理60（四）综合分析测评结果测评结果的描述数字描述:是利用测评结果的分值对被测对象的素质情况进行描述
21、的方式文字描述：实在数字描述的基础上，对照各参照标准等级的内容，用文字描述的形势去评价。61（四）综合分析测评结果员工分类调查分类标准：是在走访员工、问卷调查、抽样分析的基础上，根据分类要求，针对各类员工的特点和期望各类员工素质测评应该达到的内容和水平进行分类。数学分类标准：是根据被测评对象的测评结果和测评结果的数学分布，受理统计的方法，按照测评结果的分析要求，对被测评对象进行分类62（四）综合分析测评结果测评结果分析方法要素分析法：是根据每个测评指标的测评结果，在依据素质测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法。综合分析法：是根据模糊数学中综合评判的思想，对测评指标进行加权处理，计算指标的
22、加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。曲线分析法：是把各种指标的测评结果咱按照一定的要求，在坐标图上用折线一次连接两个相邻指标所对应的测评结果分值点，根据坐标图上曲线的“起伏”情况对测评对象素质进行分析的一种方法。63二、企业员工测评实施案例某公司计划招聘营销经理3名，其招聘过程如下组建招聘团队员工初步筛选：运用筛选简历和应聘申请表等方法，根据岗位工作说明书规定的任职资格和条件，如，40名应聘者首先挑选出20名应聘者，在经过初步面试筛选出10名设计测评标准：一个个测评内容为测评指标，为每个测评指标进行定义，并建立分级评分标准。选择测评工具：根据各个测评指标的特点和要求，选择适当的测评方法和工
23、具。64二、企业员工测评实施案例分析测评结果：在完成各类测评的基础上，对测评结果进行整理汇总，得出候选人。做出最终决策：以公司文化和发展战略为出发点，根据各候选人在免谈中的表现作出最终的招聘决策。发放录用通知：将录用同志发给最终候选人，并将其测评结果调入员工信息库，为以后人力资源管理工作奠定基础。善待未被录用的其他候选人，并将其测评结果调入后备员工信息库。65面试的组织与实施面试的内涵面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。其特点为：1.以谈话和观察为主要工具2.面试是一个双向沟通的过程3.面试具有明确的目的性4.面试是按照
24、预先设计的程序进行的5.面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的66面试的类型根据面试考官与应聘者的人数，可分为 一对一、多对一、一对多、多对多 等形式。根据面试的组织形式，可分为 结构化面试（题目的类型、数量、答题 时间和顺序都严格标准化）非结构化面试（开放式、弹性化）混合型面试67面试的发展现代社会赋予了面试更多的内容。如突破面对面地回答模式，以面谈为基础引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等精心设计的、多样化的辅助形式，在特定场景下，与应聘者面对面的交谈与观察，达到客观了解应聘者的各方面情况，由表及里地评价应聘者有关素质。68一、面试的基本程序面试的准备阶段面试的实施阶段面
25、试的总结阶段69面试的准备阶段制定面试指南1.面试团队的组建2.面试准备3.面试提问分工和顺序4.面试提问技巧5.面试评分办法70面试的准备阶段准备面试问题1.确定岗位才能的构成和比重2.提出面试问题71面试的准备阶段评估方式确实1.确定面试问题的评估方式和标准2.确定面试评分表72面试的准备阶段培训面试考官 面试是一项复杂的工作，面试考官必须掌握一定的面试技术，才能保证面试过程的有效实施，保证面试结果的科学性和客观性。培训内容包括：提问的技巧、追问技巧、评价标准的掌握等。73（二）面试的实施阶段关系建立阶段 面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发文，如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧
26、张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。本阶段常用的是一些封闭性问题，如“路上堵车么？”“今天天气真冷，是吧”等74（二）面试的实施阶段导入阶段 此阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。此阶段常用一些开放性问题，如“请你介绍一下你的工作经历”“请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验”等。75（二）面试的实施阶段核心阶段 此阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，作出基本的判断，对用品者的各项核心胜任能力作出评价，为最终的录用决策提供
27、重要的依据。主要采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。例如，可以用一个开放性的问题引出一个话题，然后用行为性的问题将该话题聚焦在一个关键的行为事件上，接下去可以不断使用探索性问题进行追问，也可用一些假设性的问题。76（二）面试的实施阶段确认阶段 此阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。本阶段常用的是一些开放性的问题，尽量避免使用封闭性的问题，因为封闭性的问题会对应聘者的回答产生导向性，应聘者会倾向于给出面是考官希望听到的答案。具体问题可如：“刚才我们已经讨论了几个具体的事例，那么现在能不能清楚地概括一下你再安排员工培训方面的程序是怎样的？”77（二）面试的实施阶段结
28、束阶段 在结束前，面试考官成了所有预计的提问后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题要问，是否还有什么事项需要加以补充说明。不管录用与否，均应在友好的气氛中结束。78（三）面试的总结阶段综合面试结果1.综合评价：面试中对每位考官对每位应聘者有独立的评价，现需要对多位考官的评价结果进行综合，形成对应聘者的统一认识。此工作可在综合评价表上完成。2.面试结论：面试结束后，主考官和面试小组还要给出一个面试结论：汇总平均分，对应聘者进行综合评价-比较全部应聘者-将岗位条件和应聘者实际情况作比较，重视和岗位关系最为密切的评价项目。79（三）面试的总结阶段面试结果的反馈1.了解双方更具体的要求:如，
29、待遇福利、体检条件、录用期限等。2.关于合同的签订：严格按照相关法律规定签订劳动合同。3.对未被录用者的信息反馈：发送辞谢通知书80（三）面试的总结阶段面试结果的存档 以上工作全部结束后，应将有关面试的资料备案。是企业人力资源档案管理系统的基础资料。81（四）面试的评价阶段面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备。82二、面试中常见的问题面试目的不明确面试标准不具体面试缺乏系统性面试问题设计不合理：直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题（难以验证其真实性）；多项选择式的问题（导致猜测考官意图然后作答）面试考官的偏见 第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力83三、
30、面试的实施技巧充分准备：包括明确面试的目的，培训工作人员，设计提问等。灵活提问：察言观色，对所提问题、问题之间的转换，体温的事迹等加以关注多听少说：在应聘者回答问题时，应全神贯注认真倾听，不要发表任何结论性意见善于提取要点 应做一定纪录进行阶段性总结 考官想要得到一个问题的完整信息，就必须善于对应聘者的回答进行总结和确认排除各种干扰 选择安静的地点进行不要带有个人偏见（如外貌、声音等的偏见）在倾听时注意思考 如，对比前后说话的逻辑性和一致性等注意肢体语言沟通 肢体语言是语言的有效补充，有益于搜集更多的有用信息，进一步验证和判断84注意事项员工招聘时应注意的问题1.简历并不代表本人2.工作经历比
31、学历更重要3.不要忽视求职者的个性特征4.让应聘者更多地了解组织5.给应聘者更多的表现机会6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7.关注特殊员工8.慎重作决定85一、结构化面试问题的类型背景性问题：即关于其个人背景、家庭背景、教育背景、工作背景等方面的问题知识性问题：即与其应聘岗位相关的基本知识思维性问题：考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价和推断能力经验性问题：关于起过去所做过的事情的问题。情景性问题：让其设想在假设情景下，他会如何做。压力性问题：将其置于一个充满压力的情境中，观察其反应。行为性为题：围绕与工作相关的关键胜任能力提问86二、行为描述面试的内涵行为描述面试，是一种特殊的结构化面试
32、，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的的行为性为题。行为描述面试的实质 1.用过去的行为预测未来的行为 2.识别关键性的工作要求 3.探测行为样本87二、行为描述面试的内涵（二）行为描述面试的前提假设（二）行为描述面试的前提假设1.一个人过去的行为最能与时期未来行为：一个人的行为具有连贯性，人们过去的行为最能预示其未来的行为；说的做的是截然不同的两码事情。行为描述面试注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。招聘人员应询问并识别过去行为的实例 面试考官通过行为描述面试了解两方面的信息：应聘者过去的工作经历，预测其未来行为模式；了解他对特定行为所采取的
33、行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较2.说合作是截然不同的两码事 明确什么是和行为有关的回答：指描述应聘者在具体情景下实际言行的回答注意：行为描述面试中所提到的问题，都是从工作分析中得到的，确定在特定的与注意：行为描述面试中所提到的问题，都是从工作分析中得到的，确定在特定的与工作有关的情形下应聘者应该做什么、怎样做最有效，即确定期望的行为模式，工作有关的情形下应聘者应该做什么、怎样做最有效，即确定期望的行为模式，通过回答判定应聘者的行为模式是否符合需要。通过回答判定应聘者的行为模式是否符合需要。88二、行为描述面试的内涵行为描述面试的要素1.情境：即应聘者经历过的特定工作
34、情境或任务2.目标：即应聘者在这情景中所要达到的目标。3.行动：即应聘者为达到目标所采取的行动4.结果：即该行动的结果89一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤构建选拔性素质模型1.组建测评小组2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本3.对测验样本进行人格测验，总结出各个被测人员的素质特征4.将测评结果进行综合5.将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级90一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤设计结构化面试提纲1.将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标2.请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷3.将问卷发给
35、该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。4.编写结构化面试大纲91一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤制定评分标准及等级评分表 以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质的水平线与选拔性素质等级的交点为零点，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好92一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度1.要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位状况，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关的背景知识2.要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，客观纪录，把握应聘者特征3.要求面试考官掌握相关的员工测评技术，熟练运用各种面试技巧，把握面试发展方向
36、。4.要求面试考官具有良好的个人品德修养，公正、河山，遵守打分规则、确保应聘机会平等93一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤结构化面试及评分 根据应聘者对每一个问题的行为反应，结构化面试考官利用指标等级评分表对其进行评分，评分结果汇总于等级评分表中94一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤决策1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人2.对剩下的每位候选人员的指标等级的分作处理，得出S。3.对S相等的候选人员作如相应处理4.对S相等，得正分的指标树木也相等的候选人作相应处理5.根据招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，选出一定数量的候选人。95结构化面试的开发包括：测评标准的开发、即选拔性素质模型
37、的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。96三、结构化面试的应用举例某省公务员结构化面试试题举例1.拟对报考的单位有什么了解吗？是通过什么途径了解的？2.你有个朋友生病在家，你带着礼物前去看望，偏巧在楼道里遇见了你领导的爱人，对方以为你是来看你的领导，接下礼物并连连道谢。这时你如何向对方说明你的来意又不伤害对方的面子97四、行为描述面试的应用举例请你讲一下组织中出现了岗位空缺之后，你是怎样填补这个空缺的。你是否经常向用人部门的负责人推荐人选？经讲述某一次你所推荐的人选被用人单位部门拒绝的经历，你是怎样处理这件事情的？98群体决策法的组织与实施群体决策是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有
38、不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法特点：来源广泛；提高了客观性；运用的运筹学，提高了科学性和有效性。99能力要求建立招聘团队 招聘团队应由企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成实施招聘测试 根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试等作出招聘决策100无领导小组讨论的组织与实施一、评价中心的含义评价中心是从多角度对个体进行标准化评估的各种方法的总称。使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出来的行为作判断，然后将所有测评师的一件通过讨论或统计的方法进行汇
39、总，从而得出对个体的综合评估。101二、无领导小组讨论的概念是评价中心方法的主要组成部分，是指有一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不制定小组的领导者或主持人102三、无领导小组讨论的类型可以从两个角度进行分类1.根据讨论的主题有无情境性，分为情境性讨论和情境性讨论。2.根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。103四、领导小组讨论的有优点1.具有生动的人际互动效应.能在被评价着之间产生互动.讨论过程真实，易于客观评价.被评价者难以掩饰自己的缺点.测评效率高104四、领导小组讨论的有缺点.题目的质量影响测评的质量.对评
40、价者和测评标准要求较高.应聘者表现易受到同组其他成员影响.被评价者的行为仍然有伪装的可能性105能力要求前期准备具体实施阶段106一.前期准备编制讨论题目首先对所招聘岗位进行工作分析，了解员工需具备的特点技能，以此作为编制试题的基础107一.前期准备设计评分表.应从岗位分析中提取特定的评分标准.评价标准不能太多，太复杂，通常应将评分标准控制在个以内，否则测评官无法在短时间内准确给出评判.确定各能力标准在整个能力标准中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四个等级分配分值108一.前期准备编制计时表计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，无领导小组讨论如果被测评者人数为人
41、左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内在讨论过程中，各位被测评者所拥有的发言时间是进行评价的一个测评点，可以从一个侧面反映出被测评者在讨论中的活跃程度109一.前期准备对考官的培训无领导小组讨论的评分是一项复杂而艰巨的工作，虽有客观的可操作的评分标准，但终究是一种主观的评价在评分前，应先选定参与评分的考官，没有经验的评分着必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入了解无领导小组讨论的观察方式，评分方法等，必要时进行模拟评分练习掌握本次评分的规则，各测评指标及评分标准，具体知道从哪些角度对应试者进行评价及如何评价？评价的标准是怎样的？评分的尺度应如何把握等？110一.前期准备选定场地无领导
42、小组讨论的考场环境要满足安静，宽敞，明亮等条件，考场的布置整体要求要得体庄重，朴素大方，不能让人产生压力感考桌一般排成圆形或方形，被测评者之间的距离应适合从事所欲完成的工作任务，相互之间彼此能看到，这样是为了便于讨论过程中彼此间的交流111一.前期准备确定讨论小组讨论小组的人数一般为人，人数太少，小组成员之间可能很快达成相同意见，评价者难以从被评价人的讨论中观察到足够的行为表现；人数太多，各成员难以发挥自己正常的状态，而且可能因成员之间分歧过大，在规定时间内达不成一致意见112二.具体实施阶段宣读指导语主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语，介绍讨论题的背景资料，讨论不走和讨论要求，主考
43、官要使用规范的指导用语，指导用语的内容包括每组要完成的任务，时间及注意事项113二.具体实施阶段讨论阶段在无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括：.发言内容，应聘者说了什么.发言的形式和特点，应聘者怎么说的.发言的影响，讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用114三.评价和总结在讨论的过程中，考官应着重评估被评价者以下几个方面的表现：.参与程度.影响力.决策程序.任务完成情况.团队氛围和成员共鸣感115三.评价和总结讨论会有两个作用.通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者作出更加全面的评价.若不同评分者对同一被评价者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论116无领导小组讨
44、论的题目设计无领导小组讨论的原理无领导小组讨论同样是通过被测评者的外在表现来反映其内在数值，如果想要对被测评者作出比较客观的评价，一般取决于以下两个因素：.评价者的知识和经验.被评价者暴露的外在行为的范围117无领导小组讨论的题目设计题目的类型.开放式问题.两难式问题.排序选择型问题.资源争夺型题目.实际操作型题目118无领导小组讨论的题目设计开放式问题开放式问题的答案范围可以很广，没有固定的答案，主要用于考察被测评者思考的全面性，针对性及思路是否清晰，是否能提出新见解例如：“好的管理者应该具备哪些素质？”119无领导小组讨论的题目设计两难式问题两难式问题是指让被测评者在两种互有利弊的选项中选
45、择其中的一种，并说明理由，主要用于考察被评分者分析问题的能力，语言表达能力及影响力如：“在企业中，好的管理者应更重公平，还是更重效率？”120无领导小组讨论的题目设计排序选择型问题排序选择型问题是指一个问题有若干个备选答案，让被测评者对其今昔功能排序，或者从中选择符合某种条件的选项，一般先提供问题的主题与备选答案，再由被评价者分别提出自己的观点，然后进行小组讨论得到统一的意见121无领导小组讨论的题目设计资源争夺型题目资源争夺是指给被评价者一些有限的资源，每个小组成员处于平等的地位，分别代表自己的利益或自己所从属的团队的利益，设法获得更多分配的一种讨论方式各小组成员机会均等，但题目一般要求最终
46、实现资源的圆满分配122无领导小组讨论的题目设计实际操作型题目操作实践型，是通过动手来完成任务，给被评价者一些材料，工具或刀具，设计出一个方案，给出一个问题的解决建议，动手实际操作得到一个结果例如，给小组成员一些简易的木条和绳子，要在规定的时间内构建一座楼房的模型等123无领导小组讨论的题目设计设计题目的原则.联系工作内容.难度适中.具有一定的冲突性124无领导小组讨论的题目设计能力要求.选择题目的类型.编写初稿.调查可用性.向专家咨询.测试.反馈，修改，完善125无领导小组讨论的题目设计选择题目类型开放式问题和实际操作型问题不易引起被评价者之间的政变，很少在企业招聘中用到两难式问题对出题的要
47、求过高，且考察的要求相对简略，不容易进行过程控制，所以也不经常使用在实际运用中，由于选择排序型和资源争夺型问题能较全面的考察被评价者，且容易引起政变，所以在一般的甄选中，尤其是甄选高层管理人员时，更多的会选择是哟功能这两类问题126无领导小组讨论的题目设计编写初稿题目类型确定后，开始收集资料，案例，尽可能多的占有相关信息，然后进行初稿的编写，在撰写初稿时注意两个问题：.团队合作.广泛收集资料127无领导小组讨论的题目设计广泛收集资料一般可以通过以下几种方式获得信息：.与人力资源部门沟通.与直接上级沟通.查询相关信息128无领导小组讨论的题目设计调查可用性初稿设计出来后，应通过一些方式，如互练网
48、，书籍等调查所编写题目是否曾有过雷同，以避免被评价者事先准备过此种题目如果调查得知已出现过类似题目，或其他企业同种岗位使用过相似题目，应立刻更换或修改129无领导小组讨论的题目设计向专家咨询在进行实测之前，一股脑该把方案不能提请有关专家进行初审，这样做的好处是尽量消除题目设计常识性的错误，减少测试的次数主要咨询以下内容：.题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力.如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否均衡.题目是否需要继续修改，完善130无领导小组讨论的题目设计试测初试送请到专家审阅之后，还需要进入一个关键步骤试测，试测的效果直接关系到题目设计的成败试测的成员选定是重点问题，所选
49、取的员工应和实际目标被评价者有一定的相似性试测时要着重观测以下几个方面：.题目的难度.平衡性131无领导小组讨论的题目设计反馈，修改，完善试测结束后，工作人员要收集试测结果及反馈信息，并对其进行分析，主要是以下几个方面：.参与者的意见.评分者的意见.统计分析的结果132案例 2002年年11月，著名的月，著名的Z超市在市人才市场召开了专场招超市在市人才市场召开了专场招聘会，拟在市招聘聘会，拟在市招聘15名销售部门经理招聘当天，的名销售部门经理招聘当天，的招聘工作人员把市人才市场的楼大厅布里得井井有招聘工作人员把市人才市场的楼大厅布里得井井有条楼梯上贴着条楼梯上贴着TZ超市的宣传画三楼门口放着一
50、台电视超市的宣传画三楼门口放着一台电视机连续播放着介绍资料的影碟机连续播放着介绍资料的影碟负责招聘工作的邢女士说：负责招聘工作的邢女士说：T重视流程管理，招聘工作也重视流程管理，招聘工作也不例外我们在招聘时早已做充分的准备，制定了定了详细不例外我们在招聘时早已做充分的准备，制定了定了详细的招聘计划，我们只要在招聘的各个流程环节中把好关，招的招聘计划，我们只要在招聘的各个流程环节中把好关，招聘的质量不会有问题。聘的质量不会有问题。TZ的招聘主要有以下几个步骤：的招聘主要有以下几个步骤：1.领表进场的应聘十要先在入口处领取一张申请表，领表进场的应聘十要先在入口处领取一张申请表，填写有关个人资料、教
