1、第1页Human Resource Management人力资源管理人力资源管理第2页考试题型（考试题型（04）题型题型 题量题量分值分值 判断判断 101 名词解释名词解释 45 简答简答 510 案例案例 120第3页考试题型（考试题型（05）题型题型 题量题量分值分值 单项选择单项选择 201 简答简答 56 论述论述 210 案例案例 215第4页本课程主要内容 人力资源管理概论人力资源管理概论 工作分析工作分析 人力资源规划人力资源规划 招聘与甄选招聘与甄选 培训开发培训开发 绩效考核绩效考核 薪酬与福利薪酬与福利 职业生涯职业生涯第5页扩展内容扩展内容 人力资源战略人力资源战略 人
2、力资本人力资本 宽带薪酬宽带薪酬 激励理论激励理论第6页第一章第一章 导论导论 管理的本质管理的本质 人事管理和人力资源管理人事管理和人力资源管理 人力资源管理的发展人力资源管理的发展 人力资源管理系统人力资源管理系统第7页1.1管理的本质管理的本质 管理就是在特定的环境下，以人为中心管理就是在特定的环境下，以人为中心,对对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。过程。管理的性质：用人办事管理的性质：用人办事 管理的任务：实现组织目标管理的任务：实现组织目标第8页1.2人力资源管理
3、的发展人力资源管理的发展P4 1.人事管理人事管理 随着组织规模扩大，管理工作越来越复杂，随着组织规模扩大，管理工作越来越复杂，人事管理工作从一般管理中分化出来，产人事管理工作从一般管理中分化出来，产生专门的人事管理部门生专门的人事管理部门我认为：人事管理的基本特征是：辅助和协助人事管理的基本特征是：辅助和协助各级管理者做好企业业务，从属于企业整各级管理者做好企业业务，从属于企业整体战略，被动应对体战略，被动应对第9页 2.人力资源管理人力资源管理 经济和社会发展以及企业的发展，导致各经济和社会发展以及企业的发展，导致各种资源在企业的地位发生变化。具有创新种资源在企业的地位发生变化。具有创新能
4、力的人力资源成为了决定企业发展和经能力的人力资源成为了决定企业发展和经济增长和核心竞争力。济增长和核心竞争力。传统事务性人事管理相应地发展为人力资传统事务性人事管理相应地发展为人力资源管理（源管理（human resource management：HRM）。）。第10页（1）人力资源管理的定义）人力资源管理的定义 HRM是依据组织和个人发展需要，对组织是依据组织和个人发展需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术方法的总和。技术方法的总和。从资源配置的角度对组织成员进行管理，
5、从资源配置的角度对组织成员进行管理，其目的在于利用组织成员的劳动能力更好其目的在于利用组织成员的劳动能力更好的实现组织目标，促进组织整体与组织成的实现组织目标，促进组织整体与组织成员共同发展。员共同发展。第11页（2）HRM的特点的特点 不仅关注如何根据组织目标来用人，而且不仅关注如何根据组织目标来用人，而且把组织目标和成员的个人目标结合起来，把组织目标和成员的个人目标结合起来，通过二者的相互促进实现共同发展。通过二者的相互促进实现共同发展。第12页3.人力资源管理的发展趋势人力资源管理的发展趋势 人力资源管理全面参与组织的战略管理过人力资源管理全面参与组织的战略管理过程。程。人力资源管理中事
6、务性职能的外包和人才人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁。租赁。直线管理部门承担人力资源管理的职责。直线管理部门承担人力资源管理的职责。政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致。一致。第13页1.3人事管理和人力资源管理人事管理和人力资源管理 人事管理：行政事务性的工作，如招聘、人事管理：行政事务性的工作，如招聘、委派、工资发放、档案保管、人事规章制委派、工资发放、档案保管、人事规章制度的规定、培训等工作度的规定、培训等工作,技术含量低技术含量低.人力资源管理：高层中有了人事部门的人力资源管理：高层中有了人事部门的代言人；坚持人力资本的观念；培训的普代言
7、人；坚持人力资本的观念；培训的普遍性，尤其是管理培训。遍性，尤其是管理培训。第14页人力资源管理与传统人事管理的区别人人 事事 管管 理理人力资源管理人力资源管理管理导向管理导向注重成果注重成果注重过程注重过程管理视角管理视角视人力为成本视人力为成本视人力为资源视人力为资源机机 构构事务性、实际操作性、执行层事务性、实际操作性、执行层战略性、决策层战略性、决策层部门性质部门性质非生产、非效益部门非生产、非效益部门生产与效益部门生产与效益部门与其它部门与其它部门职能式职能式合作关系合作关系管理活动性质管理活动性质被动反应型被动反应型主动开发型主动开发型管理焦点管理焦点以事为中心的绩效考核以事为中
8、心的绩效考核强调人与事的统一发展的人力资源开发强调人与事的统一发展的人力资源开发管理对象管理对象员工员工劳资双方劳资双方管理深度管理深度注重管好现有人员注重管好现有人员更注重开发企业人员的潜在才能更注重开发企业人员的潜在才能管理方案管理方案例行的、规范的例行的、规范的变化的、挑战的变化的、挑战的第15页1.4人力资源管理系统人力资源管理系统P6组组织织目目标标工作分析工作分析薪酬管理薪酬管理绩绩效效管管理理培培训训开开发发招招聘聘任任用用管管理理人人力力资资源源规规划划工作评价工作评价组组织织绩绩效效个个人人发发展展沟通沟通事得其人事得其人人尽其才人尽其才才有其用才有其用人事优化配置人事优化配
9、置第16页2.HRM的管理体系的管理体系 高层高层 HR部门职能管理人员部门职能管理人员 一线主管一线主管总经理生产部经理销售部经理薪酬与绩效专员培训与开发专员招聘专员人力资源部经理制定制定HRM政策；核政策；核心员工管理；组织心员工管理；组织架构架构高层的参谋；高层的参谋；企业人力资源业务企业人力资源业务归口管理；归口管理；服务直线；服务直线；直线管理直线管理直接面对员工直接面对员工是人力资源政策、是人力资源政策、制度的落实者制度的落实者第17页第二章第二章 人力资源人力资源 人力资源人力资源 人力资源的特点人力资源的特点 人力资源状况人力资源状况 人力资本人力资本第18页2.1人力资源人力
10、资源P25 人力资源（人力资源（Human ResourceHuman Resource）是指在）是指在一定范围内能够推动国民经济和社一定范围内能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。和质量两个方面。人力资源的特点人力资源的特点p27p27：能动性、可控性、组合性、变化性能动性、可控性、组合性、变化性第19页2.2人力资源状况人力资源状况p31（1）人力资源数量）人力资源数量实际实际HR和潜在和潜在HR（2）人力资源质量）人力资源质量教育、专业技能、身体素质等教育、专业技能、身体
11、素质等（3）人力资源结构）人力资源结构性别、管理层次、专业技术分布、职能领域等性别、管理层次、专业技术分布、职能领域等第20页2.3人力资本管理人力资本管理P331.人力资本（人力资本（Human Capital）对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。财富增殖的资本形式。人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。其表现出来的能力。特点：独占性、潜在性、专用性特点：独占性、潜在性、专用性第21页人力资本管理的本质人力资本管理的本质 人力资本管理与人力资源管理相比，其先人力资本管理
12、与人力资源管理相比，其先进点在于人力资本管理更偏重关注人的进点在于人力资本管理更偏重关注人的可可持续发展持续发展，重视通过培训和激励并重等多，重视通过培训和激励并重等多种种“投资投资”手段来提高人的价值。而人力手段来提高人的价值。而人力资源只是立足于人的现有状况来挖掘潜力，资源只是立足于人的现有状况来挖掘潜力，偏重于激励手段和方式的进步。偏重于激励手段和方式的进步。第22页2.人力资本投资的内容人力资本投资的内容 为提高劳动者素质和能力，需要在健康、教为提高劳动者素质和能力，需要在健康、教育、培训等方面进行资金、实物和劳务的投入，育、培训等方面进行资金、实物和劳务的投入，即人力资本投资。即人力
13、资本投资。企业人力资本投资的主要内容有：企业人力资本投资的主要内容有：员工招聘投资员工招聘投资 员工配置投资员工配置投资 员工培训投资员工培训投资 员工福利投资员工福利投资 员工管理系统投资员工管理系统投资第23页第三章第三章 企业用工企业用工 劳动交易劳动交易 企业经营模式对人力资源的要求企业经营模式对人力资源的要求 企业组织结构和工作设计企业组织结构和工作设计 企业用工模式企业用工模式第24页3.1劳动交易劳动交易 劳动力这种特殊商品同样要实现供求平衡。劳动力这种特殊商品同样要实现供求平衡。劳动供求平衡是通过劳动交易和劳动市场劳动供求平衡是通过劳动交易和劳动市场实现的。实现的。劳动交易实质
14、上是劳动力的有偿转让，而劳动交易实质上是劳动力的有偿转让，而劳动者所得到的补偿取决于多方面因素。劳动者所得到的补偿取决于多方面因素。第25页3.2企业经营模式对人力资源的要求企业经营模式对人力资源的要求 P64 不同的企业经营战略模式对人力资源管理不同的企业经营战略模式对人力资源管理的要求不同。的要求不同。第26页扩充扩充A A：人力资源战略：人力资源战略A.1 企业战略 可分为公司战略、竞争战略和职能战略p公司战略解决企业如何发展问题p增长战略、稳定战略、防御战略p并购、合资、自我发展、外包；国际化p一体化、多元化p竞争战略又称为业务战略，是关于产品和服务在市场上的竞争问题。p通常包括低成本
15、战略、差异化战略、专门化战略p职能战略所要说明的是在公司实施竞争战略的过程中，公司各个部门或者各种职能应该发挥什么作用。第27页 不管企业战略如何划分，人力资源战略都是保证企业战略实现不可缺少的重要部分 只有当人力资源战略与企业战略相适应时，才能充分发挥人力资源管理在企业发展战略中的独特作用。A.2 人力资源战略与企业战略的关系 第28页公司战略对人力资源战略的要求1、增长（扩张）战略：、增长（扩张）战略：人力资源的工作重心是招聘到合适的人才，在建立公司整人力资源的工作重心是招聘到合适的人才，在建立公司整个运营班子的时候要保证班子不管是在年龄结构、地域结个运营班子的时候要保证班子不管是在年龄结
16、构、地域结构还是知识结构都要适应企业发展的需求；构还是知识结构都要适应企业发展的需求；2、稳定战略：、稳定战略：人力资源的工作重心是稳住企业的中青年骨干，稳住的方人力资源的工作重心是稳住企业的中青年骨干，稳住的方法切忌利用高薪，通常的办法为展示良好的企业愿景、建法切忌利用高薪，通常的办法为展示良好的企业愿景、建立良好的工作习惯和积累更多的工作经验等；立良好的工作习惯和积累更多的工作经验等；3、缩减、缩减(防御防御)战略：战略：人力资源工作的重心为裁员，但是不要以一刀切的办法进人力资源工作的重心为裁员，但是不要以一刀切的办法进行裁员，通常根据企业下一步的发展需要设立裁员的标准行裁员，通常根据企业
17、下一步的发展需要设立裁员的标准进行裁员进行裁员第29页竞争战略对人力资源战略的要求1、差异化：、差异化：人力资源工作的重心侧重于创新精神的培养，人人力资源工作的重心侧重于创新精神的培养，人才的引进，具体和在增长战略下的工作大致相当；才的引进，具体和在增长战略下的工作大致相当；2、低成本：、低成本：人力资源的工作重心侧重于工作分析，通过对各人力资源的工作重心侧重于工作分析，通过对各个工作环节的分解和分析，缩减成本；个工作环节的分解和分析，缩减成本；3、专门化：、专门化：专业化人才的招聘、培训。专业化人才的招聘、培训。第30页 企业战略 一般组织特征 人力资源战略 低成本战略低成本战略持续的资本投
18、资持续的资本投资严密的监督员工严密的监督员工经常、详细的成本控制经常、详细的成本控制低成本的配置系统低成本的配置系统结构化的组织和责任结构化的组织和责任方便制造的产品设计方便制造的产品设计有效率的生产有效率的生产明确的工作说明书明确的工作说明书详尽的工作规则详尽的工作规则强调具有技术上的资格证明和技能强调具有技术上的资格证明和技能强调与工作有关的培训强调与工作有关的培训强调以工作为基础的薪酬强调以工作为基础的薪酬用绩效评估作为控制机制用绩效评估作为控制机制 差异化战略差异化战略营销能力强营销能力强重视产品的开发与设计重视产品的开发与设计基本研究能力强基本研究能力强公司以品质或科技的领导著称公司
19、以品质或科技的领导著称公司的环境可吸引高水平人才公司的环境可吸引高水平人才强调创新和弹性强调创新和弹性工作类别广工作类别广松散的工作规划松散的工作规划外部招聘外部招聘基于团队的训练基于团队的训练强调以个人为基础的薪酬强调以个人为基础的薪酬有绩效评估作为员工发展的工具有绩效评估作为员工发展的工具 专门化战略专门化战略结合了前两项战略，具有特定的战略目结合了前两项战略，具有特定的战略目标标结合上述两种人力资源战略结合上述两种人力资源战略人力资源战略与企业竞争战略的匹配第31页企业发展战略人力资源战略单一产品式发展单一产品式发展战略战略集权型人力资源战略。在选聘和绩效考评上，较多从职集权型人力资源战
20、略。在选聘和绩效考评上，较多从职能作用上且依靠各级主管的主观判断。在薪酬上，采用能作用上且依靠各级主管的主观判断。在薪酬上，采用自上而下的独裁式分配方式。在员工的培训和发展方面自上而下的独裁式分配方式。在员工的培训和发展方面以单一的职能技术为主以单一的职能技术为主纵向一体化发展纵向一体化发展战略战略任务式人力资源战略。人员选聘及绩效考核多依靠客观任务式人力资源战略。人员选聘及绩效考核多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和发展业绩和发展横向一体化发展横向一体化发展战略战略发展型的人力资源战略。在人员选聘上，较多运用系统发展
21、型的人力资源战略。在人员选聘上，较多运用系统化的标准；绩效考核上，主要看员工对企业的贡献，主化的标准；绩效考核上，主要看员工对企业的贡献，主客观标准并用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业客观标准并用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资贡献；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，的投资贡献；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨业务单元的系统化开发甚至跨业务单元的系统化开发人力资源战略与企业发展战略的匹配第32页A.3 常见的人力资源战略分类常见的人力资源战略分类 分类二：分类二：累积型累积型 效用型效用型 协助型协助型 分类一：分类一：诱引战略诱引战略 投资战略投资战略 参与战略
22、参与战略第33页诱引战略 所谓诱引战略，即是不自己培养员工，而所谓诱引战略，即是不自己培养员工，而通过丰通过丰厚的报酬去诱引员工厚的报酬去诱引员工，从而形成高素质的员工队，从而形成高素质的员工队伍。伍。在这种战略下，吸引员工的是高薪酬、高福利，在这种战略下，吸引员工的是高薪酬、高福利，使企业的人工成本较高。因此，企业往往严格控使企业的人工成本较高。因此，企业往往严格控制员工人数，并严格控制使诱引的员工都是高质制员工人数，并严格控制使诱引的员工都是高质量的，减少了对员工的培训费用。量的，减少了对员工的培训费用。这种战略下，企业与员工的关系主要是这种战略下，企业与员工的关系主要是金钱关系金钱关系，
23、管理方式主要是泰勒式的科学方式，员工往往被管理方式主要是泰勒式的科学方式，员工往往被要求做繁重的工作，要求做繁重的工作，流动率较高流动率较高。第34页投资战略 这种战略主要用这种战略主要用自己培养自己培养的方式来获取高素的方式来获取高素质的员工。质的员工。管理方式主要采用管理方式主要采用开发式的管理开发式的管理，管理人员，管理人员注重对员工的支持、培训和开发，视员工注重对员工的支持、培训和开发，视员工为企业最好的投资对象，并力争在企业中为企业最好的投资对象，并力争在企业中营造和谐的企业文化和良好的劳资关系。营造和谐的企业文化和良好的劳资关系。企业与员工除雇佣关系外，还企业与员工除雇佣关系外，还
24、注重培养员工注重培养员工的归属感的归属感，员工流动率较低。，员工流动率较低。第35页参与战略 这种战略注重这种战略注重员工参与员工参与，员工在工作中享有，员工在工作中享有较大的自主权较大的自主权。在这种战略下，管理人员的工作主要是为在这种战略下，管理人员的工作主要是为员工提供员工提供咨询和帮助咨询和帮助，企业注重团队建设和，企业注重团队建设和授权授权。企业在培训中也强调对员工人际技能的培企业在培训中也强调对员工人际技能的培养，如对员工进行魔鬼训练等，大多数日养，如对员工进行魔鬼训练等，大多数日本企业是采取这种战略的典型。本企业是采取这种战略的典型。第36页累积型（累积型（Accumulatio
25、n）的战略）的战略 即用即用长远观点长远观点看待人力资源管理，注重人才看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才。的培训，通过甄选来获取合适的人才。以终身雇佣为原则，以公平原则来对待员以终身雇佣为原则，以公平原则来对待员工，员工晋升速度慢；薪酬是以职务及年工，员工晋升速度慢；薪酬是以职务及年资为标准，高层管理者与新员工工资差距资为标准，高层管理者与新员工工资差距不大。不大。通过员工参与管理和对员工的技能培训，通过员工参与管理和对员工的技能培训，开发员工的能力、技能和知识，获取员工开发员工的能力、技能和知识，获取员工的最大潜能。的最大潜能。第37页效用型（效用型（Utilizat
26、ion）的战略）的战略 即用即用短期的观点短期的观点来看待人力资源管理，较少来看待人力资源管理，较少提供培训。提供培训。企业职位一有空缺随时进行填补，非终身企业职位一有空缺随时进行填补，非终身雇佣制，雇佣具有岗位所需技能且立即可雇佣制，雇佣具有岗位所需技能且立即可以使用的员工，使员工的能力、技能与知以使用的员工，使员工的能力、技能与知识能配合特定的工作。识能配合特定的工作。员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬。酬。第38页协助型（协助型（Facilitation）的战略）的战略 介于积累型和效用型战略之间。介于积累型和效用型战略之间。个人不仅需要具备技术性
27、的能力，同时在个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。同事间要有良好的人际关系。在培训方面，员工个人负有学习的责任，在培训方面，员工个人负有学习的责任，公司只是提供协助。公司只是提供协助。第39页A.4 企业发展阶段与人力资源战略企业发展阶段与人力资源战略 企业的成长一般经历企业的成长一般经历5个具有显著区别的阶个具有显著区别的阶段：创业阶段；指导阶段；授权阶段；协段：创业阶段；指导阶段；授权阶段；协调阶段；合作阶段。调阶段；合作阶段。企业要从低级发展阶段顺利进入高级发展企业要从低级发展阶段顺利进入高级发展阶段，就必须依次克服每个发展阶段带来阶段，就必须依次克服每个发展阶
28、段带来的危机：创始人危机、自治危机、控制危的危机：创始人危机、自治危机、控制危机、官僚主义危机、反应危机。机、官僚主义危机、反应危机。第40页第41页企业发展阶段和人力资源战略协同企业发展阶段和人力资源战略协同 第42页3.3企业组织结构和工作设计企业组织结构和工作设计 1.专业细分专业细分 为了提高劳动效率而对工作人员所进行的为了提高劳动效率而对工作人员所进行的任务细分。任务细分。专业化提高了劳动效率，体现为：专业化提高了劳动效率，体现为：p66提高劳动熟练程度提高劳动熟练程度减少了监督成本减少了监督成本第43页 2.组织结构组织结构 把工作内容、责任、权力等方面制度化把工作内容、责任、权力
29、等方面制度化（是劳动分工的具体形式）：（是劳动分工的具体形式）：直线制直线制 职能制职能制 直线职能制直线职能制 事业部制事业部制 矩阵制矩阵制第44页 3.管理变革管理变革 为避免过度分工带来的问题，并适应新为避免过度分工带来的问题，并适应新型经济增长方式的要求，型经济增长方式的要求，20世纪世纪60年代后年代后出现的提高工作组织效率的变革有：出现的提高工作组织效率的变革有：A.员工参与管理员工参与管理 B.工作丰富化工作丰富化 C.工作扩大化工作扩大化 D.工作轮换工作轮换第45页以工作丰富化为原则进行工作设计的改变，以工作丰富化为原则进行工作设计的改变，可以从以下几个方面入手：可以从以下
30、几个方面入手：A.根据工作的完整性确定工作的单元。根据工作的完整性确定工作的单元。B.尽量使技能要求多元化。尽量使技能要求多元化。C.建立与顾客的联系。建立与顾客的联系。D.给予员工充分的自主权。给予员工充分的自主权。E.建立信息沟通渠道。建立信息沟通渠道。第46页3.4企业用工模式企业用工模式1.市场本位模式市场本位模式 往往与企业的规模化生产和成本领先战略相对应。往往与企业的规模化生产和成本领先战略相对应。2.企业本位模式企业本位模式 往往与企业的差异化生产经营战略相对应，强调往往与企业的差异化生产经营战略相对应，强调创新、技术专长、独特性、个性化。创新、技术专长、独特性、个性化。3.人才
31、本位模式人才本位模式 与企业的创新战略相对应，在差异化基础上进一与企业的创新战略相对应，在差异化基础上进一步强调产品的持续改进和个性化服务，引领市场。步强调产品的持续改进和个性化服务，引领市场。第47页第四章第四章 人力资源规划人力资源规划 人力资源规划体系和内容人力资源规划体系和内容p81、p86人力资源规划的依据人力资源规划的依据p82人力资源规划的作用人力资源规划的作用p84人力资源规划的要求人力资源规划的要求p85 人力资源规划的程序人力资源规划的程序p89人力资源规划的工具和方法人力资源规划的工具和方法第48页人力资源需求预测转换比率分析人力资源需求预测转换比率分析 例题：假设某商学
32、院在例题：假设某商学院在1999年有学生年有学生1500人，在人，在2000年计划招生年计划招生1650人，目前平均每个教师承担人，目前平均每个教师承担15名学生的工作量，生产率保持不变，那么在名学生的工作量，生产率保持不变，那么在2000年该商学院就需要教师年该商学院就需要教师110名。名。这种预测方法存在两个缺陷：这种预测方法存在两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，
33、没有说明其中不同类别员工需求的差异。有说明其中不同类别员工需求的差异。第49页人力资源供给分析人员接替模型人力资源供给分析人员接替模型 用横轴代表时间，纵轴代表职位的层次级用横轴代表时间，纵轴代表职位的层次级别，可建立人员接替模型。别，可建立人员接替模型。如图如图4-6，各数字的含义各数字的含义第50页对一家零售公司假设的马尔科夫分析对一家零售公司假设的马尔科夫分析2003200320022002大区总经大区总经理理大区总经大区总经理助理理助理地区地区经理经理片区片区经理经理销售员销售员退出退出大区总经理大区总经理（n=12n=12）90%90%11 1110%10%1 1大区总经理大区总经理
34、助理（助理（n=36n=36）11%11%4 483%83%30306%6%2 2地区经理地区经理（n=96）11%11%111166%66%63638%8%8 815%15%1414片区经理片区经理（n=288）10%10%292972%72%2072072%2%6 616%16%4646销售员销售员（n=1440）6%6%868674%74%1066106620%20%288288预测的供给预测的供给15154141929230130110721072351351人力资源供给分析马尔科夫分析人力资源供给分析马尔科夫分析第51页人力资源供求平衡方法人力资源供求平衡方法p102 人力资源供求平
35、衡不仅包括供求在数量上人力资源供求平衡不仅包括供求在数量上的大致相等，还包括供求在员工的质量、的大致相等，还包括供求在员工的质量、多元性及成本水平上的协调。在企业的发多元性及成本水平上的协调。在企业的发展过程中，企业人力资源供求始终处于失展过程中，企业人力资源供求始终处于失衡状态。人力资源部门的重要工作之一就衡状态。人力资源部门的重要工作之一就是进行人力资源的动态管理。是进行人力资源的动态管理。第52页1.供求平衡：供求平衡：这种情况极为少见，即使总量上达到平衡，也会这种情况极为少见，即使总量上达到平衡，也会在层次上、结构上发生不平衡，高职务者需要由在层次上、结构上发生不平衡，高职务者需要由低
36、职务者培训晋升，对新上岗员工需要进行岗前低职务者培训晋升，对新上岗员工需要进行岗前培训等。培训等。2.供不应求（怎样能增加劳动供给？）供不应求（怎样能增加劳动供给？）增加员工数量增加员工数量 提高生产率或延长劳动时间提高生产率或延长劳动时间3.供大于求（怎样能减少劳动供给或增加劳动需供大于求（怎样能减少劳动供给或增加劳动需求？求？）裁员、退休、放假裁员、退休、放假 开办新业务开办新业务第53页第五章第五章 职务管理（工作分析和评价）职务管理（工作分析和评价）工作职务的界定工作职务的界定 工作分析的任务工作分析的任务 工作分析的方法工作分析的方法 工作评价工作评价 工作评价结果的运用工作评价结果
37、的运用第54页5.1工作职务界定工作职务界定明确界定职务的责、权、利内容，包括：明确界定职务的责、权、利内容，包括：任务；任务；责任；责任；权力；权力；绩效要求；绩效要求；任职资格；任职资格；待遇。待遇。第55页5.2工作分析的任务工作分析的任务 回答职务回答职务“实际做什么实际做什么”、“应该做什么应该做什么”和和“何人能够做何人能够做”三个问题，为引人、用三个问题，为引人、用人、育人和留人提供依据。人、育人和留人提供依据。通过职务工作分析，应建立职务说明书通过职务工作分析，应建立职务说明书（或叫工作说明书），基本内容包括职务（或叫工作说明书），基本内容包括职务工作说明和职务任职规范（任职资
38、格、标工作说明和职务任职规范（任职资格、标准）两部分。准）两部分。第56页工作说明书工作说明书1.职务工作说明职务工作说明 职务名称；职务名称；工作概要；工作概要；工作职责；工作职责；工作职权；工作职权；工作方式；工作方式；工作合作协作关系；工作合作协作关系；等等2.职务任职规范职务任职规范 学历、专业等；学历、专业等；知识、经验；知识、经验；技能；技能；体力；体力；等等第57页5.3工作分析的作用工作分析的作用第58页5.4工作分析的步骤和方法工作分析的步骤和方法定性方法：定性方法：观察法；观察法；访谈法；访谈法；工作日志法；工作日志法；定量方法：定量方法：职务分析问卷法职务分析问卷法 职能
39、工作分析法职能工作分析法工作分析的步骤工作分析的步骤p119方法：方法：第59页5.5工作评价工作评价 通过对职务价值的分析和测评，区分不同通过对职务价值的分析和测评，区分不同职务的价值大小，是企业合理付酬、公平职务的价值大小，是企业合理付酬、公平分配、引人留人的基础性工作。分配、引人留人的基础性工作。决定职务价值的因素最重要的是职务说明决定职务价值的因素最重要的是职务说明书中的工作任务描述和任职资格界定，即书中的工作任务描述和任职资格界定，即职务本身，同时，企业还会考虑市场相对职务本身，同时，企业还会考虑市场相对价格和内部管理政策。价格和内部管理政策。常用的工作评价方法是要素加权计分法。常用
40、的工作评价方法是要素加权计分法。第60页第六章第六章 人员甄选人员甄选 人员补充的不同来源人员补充的不同来源p145 录用标准的内容：知识、能力、个性录用标准的内容：知识、能力、个性p150 甄选过程甄选过程p161 测试和测评方法：情景模拟、公文框测验、测试和测评方法：情景模拟、公文框测验、无领导小组讨论无领导小组讨论p164167第61页6.1招聘渠道招聘渠道一、内部招聘一、内部招聘 优点：准确性高、适应较快、激励性强、优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低费用较低 不足：容易造成内部矛盾、近亲繁殖抑制不足：容易造成内部矛盾、近亲繁殖抑制创新创新 方法：推荐法、布告法、档案法方法：推
41、荐法、布告法、档案法第62页二、外部招聘二、外部招聘 优势：带来新思想和新方法、更利于招聘优势：带来新思想和新方法、更利于招聘到一流人才、树立企业形象到一流人才、树立企业形象 不足：筛选难度大、进入角色慢、成本高、不足：筛选难度大、进入角色慢、成本高、决策风险大、影响内部员工积极性决策风险大、影响内部员工积极性 方法：发布广告、借助中介（人才交流中方法：发布广告、借助中介（人才交流中心、招聘会、猎头公司）、校园招聘、网心、招聘会、猎头公司）、校园招聘、网络、熟人推荐络、熟人推荐第63页6.2甄选甄选方法：筛选简历、筛选申请表、笔试、面试、方法：筛选简历、筛选申请表、笔试、面试、心理测试、情景模
42、拟等心理测试、情景模拟等 情景模拟测试的应用：公文处理模拟、无情景模拟测试的应用：公文处理模拟、无领导小组讨论领导小组讨论 优点：多角度全方位评价、可直接上岗优点：多角度全方位评价、可直接上岗第64页第七章第七章 培训与开发培训与开发 培训工作的意义和作用培训工作的意义和作用p179183 培训的对象培训的对象p184 技能培训的内容技能培训的内容p186 三维学习模型三维学习模型p187 非结构性培训项目：员工在岗培训和工作非结构性培训项目：员工在岗培训和工作模拟培训模拟培训p193 培训项目管理四个阶段培训项目管理四个阶段p194第65页第八章第八章 绩效考评绩效考评 绩效管理的过程和环节
43、绩效管理的过程和环节 绩效管理与绩效考评的关系绩效管理与绩效考评的关系 激励的方式激励的方式 绩效考评的作用绩效考评的作用 绩效反馈与面谈绩效反馈与面谈 绩效考评中的常见问题绩效考评中的常见问题 常用的考评方法常用的考评方法第66页8.1绩效管理的过程和环节绩效管理的过程和环节p208绩效计划：绩效计划：活动活动：与员工一起确定绩效目标，：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划。发展目标和行动计划。时间时间：新绩效期间的开始。：新绩效期间的开始。绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动活动：观察、记录：观察、记录和总结绩效；提供和总结绩效；提供反馈；就问题与员工反馈；就问题与员工探讨，提供指导
44、建议。探讨，提供指导建议。时间时间：整个绩效期间。：整个绩效期间。绩效评估：绩效评估：活动活动：评估员工绩效。：评估员工绩效。时间时间：绩效期间结束时。：绩效期间结束时。绩效改进：绩效改进：活动活动：与员工共同分析：与员工共同分析绩效差的原因，绩效差的原因，制定绩效改进计划。制定绩效改进计划。时间时间：绩效期间结束时。：绩效期间结束时。绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动活动：主管人员就评估：主管人员就评估结果与员工讨论。结果与员工讨论。时间时间：绩效期间结束时。：绩效期间结束时。第67页8.2绩效管理与绩效考评的关系绩效管理与绩效考评的关系绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理p206绩效管理绩效
45、管理 绩效考评绩效考评 侧重信息沟通与提高侧重信息沟通与提高 侧重判断和评估侧重判断和评估 一个完整的管理过程一个完整的管理过程 局部环节与手段局部环节与手段 伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程 只出现在特定时期只出现在特定时期 事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺 事后的评价事后的评价第68页8.3绩效管理的地位绩效管理的地位组组织织目目标标工作分析工作分析薪酬管理薪酬管理绩绩效效管管理理培培训训开开发发招招聘聘任任用用管管理理人人力力资资源源规规划划工作评价工作评价组组织织绩绩效效个个人人发发展展沟通沟通第69页8.4绩效反馈与面谈绩效反馈与面谈p219 反馈的目的是改进员工工作反馈的目
46、的是改进员工工作 在进行绩效面谈时应注意方式方法：在进行绩效面谈时应注意方式方法：保持双向交流；保持双向交流；围绕主题，对事不对人；围绕主题，对事不对人；以事实和数据证明，进行原因分析。以事实和数据证明，进行原因分析。第70页8.5绩效管理结果的应用绩效管理结果的应用p215 确定员工薪资报酬确定员工薪资报酬 决定员工升降调配决定员工升降调配 进行员工培训开发进行员工培训开发 加强员工对企业的认同，形成良性企业文加强员工对企业的认同，形成良性企业文化化第71页8.6绩效管理的激励作用绩效管理的激励作用p213 与员工进行沟通；与员工进行沟通；发现和激发员工的需要；发现和激发员工的需要；重视员工
47、目标的实现；重视员工目标的实现；加强员工的自我控制，实现自我管理。加强员工的自我控制，实现自我管理。激励措施：激励措施：满足需要（薪酬和培训机会）、明确责任（工作满足需要（薪酬和培训机会）、明确责任（工作设计）、授予权力（授权并强化员工地位）设计）、授予权力（授权并强化员工地位）第72页8.7绩效考评制度设计绩效考评制度设计p217 原则：全面合理、统一性与具体性、实用原则：全面合理、统一性与具体性、实用性、可操作性、系统性性、可操作性、系统性 绩效考评体系的内容：绩效考评体系的内容：考评主体：主管、本人、同事、下级、客考评主体：主管、本人、同事、下级、客户等户等 考评周期：月、季、年考评周期
48、：月、季、年 考评维度：德、能、勤、绩考评维度：德、能、勤、绩 考评指标与权重考评指标与权重第73页8.8常用的考评方法常用的考评方法p222 目标管理法目标管理法 行为锚定法行为锚定法 关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）法）法各是如何做的，对比其优缺点各是如何做的，对比其优缺点 平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）360度考核度考核第74页8.9绩效考评中的常见问题绩效考评中的常见问题p220 标准不明确标准不明确 晕轮效应晕轮效应 类别印象类别印象 分布不均分布不均 平均主义平均主义 类己倾向类己倾向 对比效应对比效应第75页第九章第九章 薪资报酬薪资报酬 薪资分配理论薪资分配理论 薪资的内
49、容薪资的内容 薪资计量形式薪资计量形式 薪资管理的环节薪资管理的环节第76页9.1薪资分配理论薪资分配理论现代工资理论：现代工资理论：工资激励理论工资激励理论 公平分配理论公平分配理论 人力资本理论人力资本理论第77页补充补充B 激励理论激励理论 人性假设理论人性假设理论经济人；社会人；自我实现人；复杂人经济人；社会人；自我实现人；复杂人 人的需要理论（内容型激励理论）人的需要理论（内容型激励理论）需要层次论；双因素理论需要层次论；双因素理论 过程型激励理论过程型激励理论期望理论期望理论；公平理论；公平理论第78页9.2薪资的内容薪资的内容 工资工资基础工资、职务工资、技能工资、工龄工资基础工
50、资、职务工资、技能工资、工龄工资 奖金奖金是绩效考核后的绩效分享是绩效考核后的绩效分享有基于企业整体绩效、部门或团队绩效、个人有基于企业整体绩效、部门或团队绩效、个人绩效三种核发方式绩效三种核发方式 福利福利补充性报酬，可提高认同感、加强凝聚力补充性报酬，可提高认同感、加强凝聚力第79页9.3薪资计量形式薪资计量形式 计时工资计时工资 计量工资计量工资 绩效工资绩效工资 岗位技能工资岗位技能工资 特点、适合何种工作或企业？特点、适合何种工作或企业？第80页9.4薪资管理的环节薪资管理的环节进行薪资调查进行薪资调查测算薪资总额测算薪资总额明确薪资差异明确薪资差异确定绩效奖酬确定绩效奖酬建立福利制
