1、授课人：刘秉泉授课人：刘秉泉 情况简介情况简介一、当前国家关于工资收入分配最新动向一、当前国家关于工资收入分配最新动向二、企业薪酬制度改革新进展及存在的主要问题二、企业薪酬制度改革新进展及存在的主要问题三、现代企业薪酬制度的基本概念三、现代企业薪酬制度的基本概念四、现代企业薪酬制度设计的思路、内容、流程和步骤四、现代企业薪酬制度设计的思路、内容、流程和步骤六、几种薪酬模式的主要特点和设计要领六、几种薪酬模式的主要特点和设计要领八、劳动工资所咨询项目简介及联系方式八、劳动工资所咨询项目简介及联系方式五、薪酬设计的基础和相关工作五、薪酬设计的基础和相关工作七、企业年金和薪酬总额管理机制七、企业年金
2、和薪酬总额管理机制本课题研本课题研究成果究成果一个一个主报告主报告九个九个分报告分报告一套软一套软件系统件系统主报告主报告九个九个分报告分报告软件软件系统系统n工资收入分配政策与法规，2003，中国人事出版社方案设计与方案设计与咨询服务咨询服务主要服务的主要服务的五大行业五大行业中国石油天然气总公司、中国一汽集中国石油天然气总公司、中国一汽集团、宝钢集团公司、中国煤炭进出口团、宝钢集团公司、中国煤炭进出口总公司、中国盐业总公司、桂林旅游总公司、中国盐业总公司、桂林旅游开发集团总公司、中国纺织机械集团开发集团总公司、中国纺织机械集团总公司、中科院行管局、宁夏煤业集总公司、中科院行管局、宁夏煤业集
3、团公司、甘肃金川公司、胜利石油管团公司、甘肃金川公司、胜利石油管理局、北京城市建设开发公司、成都理局、北京城市建设开发公司、成都航空仪表公司、山西平朔煤炭公司等航空仪表公司、山西平朔煤炭公司等几十家大型国有企业和事业单位几十家大型国有企业和事业单位石化、军工、煤炭、旅游、钢铁石化、军工、煤炭、旅游、钢铁 情况简介情况简介一、当前国家关于工资收入分配最新动向一、当前国家关于工资收入分配最新动向二、企业薪酬制度改革新进展及存在的主要问题二、企业薪酬制度改革新进展及存在的主要问题三、现代企业薪酬制度的基本概念三、现代企业薪酬制度的基本概念四、现代企业薪酬制度设计的思路、内容、流程和步骤四、现代企业薪
4、酬制度设计的思路、内容、流程和步骤劳动法劳动法有关规定过于原则有关规定过于原则 立法原因立法原因对企业侵害劳动者劳动报酬权益的处罚措对企业侵害劳动者劳动报酬权益的处罚措施缺乏操作性施缺乏操作性 现行相关配套规章立法层次低现行相关配套规章立法层次低 1 1、工资总额、工资总额决定办法将有决定办法将有所改变所改变 2 2、进一步明确进一步明确加班加点工资及加班加点工资及特殊情况下的工特殊情况下的工资支付资支付 4 4、加大对企、加大对企业克扣、拖业克扣、拖欠工资等违欠工资等违法行为的处法行为的处罚力度罚力度 3 3、明确国家在企、明确国家在企业工资分配宏观业工资分配宏观调控方面的职责调控方面的职责
5、 n改进工效挂钩办法：用工资指导线，人工成本监测系统取代工资挂钩。以劳动合以劳动合同中确定同中确定的工资标的工资标准作为基准作为基数数方式方式缺点缺点难以避免难以避免劳动合同劳动合同相应规定相应规定缺漏和不缺漏和不能及时变能及时变更的问题更的问题以企业明以企业明确规定的确规定的岗位工资岗位工资或岗位技或岗位技能工资能工资为为基数基数适用范围适用范围窄窄以职工日以职工日或小时全或小时全部工资收部工资收入的入的70%70%的折扣标的折扣标准准对于工资对于工资收入较低收入较低的职工，的职工，标准过低标准过低，不大公，不大公平平以企业内以企业内部工资制部工资制度中自己度中自己规定的加规定的加班工资标班
6、工资标准为基数准为基数放弃了宏放弃了宏观调控的观调控的基本职责基本职责按照单位按照单位上年度平上年度平均工资或均工资或当地社会当地社会平均工资平均工资来核定来核定企业内部企业内部和社会上和社会上各类人员各类人员工资差别工资差别较大，也较大，也不合适不合适以职工本以职工本人上一年人上一年度的平均度的平均工资工资不能及时不能及时反映职工反映职工跨年度岗跨年度岗位和工资位和工资水平变化水平变化情况情况标准明确标准明确，数据真，数据真实，切合实，切合本人实际本人实际工资水平工资水平，操作上，操作上比较方便比较方便，可以减，可以减少管理成少管理成本，避免本，避免争议争议1 12 23 34 45 56
7、6劳动合同种类：无固定期限、有固定期限、以完成一定的工劳动合同种类：无固定期限、有固定期限、以完成一定的工作为期限。未以书面形式订立劳动合同的，劳动关系自劳动作为期限。未以书面形式订立劳动合同的，劳动关系自劳动者为用人单位提供劳动之日起成立。者为用人单位提供劳动之日起成立。主要内容主要内容关于试用期：劳动合同期限在关于试用期：劳动合同期限在3 3个月以上的，可以约定试用期，个月以上的，可以约定试用期，非技术性岗位的试用期不得超过一个月，技术性岗位不超过非技术性岗位的试用期不得超过一个月，技术性岗位不超过2 2个月，高级技术性岗位不超过个月，高级技术性岗位不超过3 3个月。试用期包括在劳动合同个
8、月。试用期包括在劳动合同内，内，竞业限制：期限不超过竞业限制：期限不超过2 2年，补偿不得少于劳动者在用人单位年，补偿不得少于劳动者在用人单位的年工资收入。违约金数不得超过用人单位支付给劳动者经的年工资收入。违约金数不得超过用人单位支付给劳动者经济补偿的济补偿的3 3倍倍 经济补偿：用人单位应根据劳动者工作年限，按满经济补偿：用人单位应根据劳动者工作年限，按满6 6个月支付个月支付半个月工资，满半个月工资，满1 1年支付一个月工资向劳动者支付经济补偿；年支付一个月工资向劳动者支付经济补偿；超过超过6 6个月不满个月不满1 1年的按年的按1 1年计算；不满年计算；不满6 6个月的，按个月的，按6
9、 6个月计算。个月计算。劳动合同续签时，不支付经济补偿；劳动合同终止计算经济劳动合同续签时，不支付经济补偿；劳动合同终止计算经济补偿时，劳动合同每存续五年，经济补偿减少补偿时，劳动合同每存续五年，经济补偿减少10%10%。主要内容（续）主要内容（续）用人单位违反本法规定解除或终止劳动合同，劳动者要求继用人单位违反本法规定解除或终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当按照上述条款规定的经济补偿标准
10、的单位应当按照上述条款规定的经济补偿标准的2 2倍支付赔偿金，倍支付赔偿金，用人单位支付赔偿金后，劳动合同终止。用人单位支付赔偿金后，劳动合同终止。A A、对劳动者权益的保护更到位、对劳动者权益的保护更到位B B、对企业的要求更明确、对企业的要求更明确C C、体现了三方机制的作用、体现了三方机制的作用D D、操作性较强，便于贯彻执行、操作性较强，便于贯彻执行在市场经济体制在市场经济体制下，政府为保证下，政府为保证宏观经济目标的宏观经济目标的实现，依据社会实现，依据社会经济发展水平和经济发展水平和城镇居民消费价城镇居民消费价格指数以及其他格指数以及其他社会经济指标确社会经济指标确定工资增长水平，
11、定工资增长水平，指导工资分配的指导工资分配的一种宏观调控形一种宏观调控形式式 主要是为企业主要是为企业自主分配和集自主分配和集体谈判确定工体谈判确定工资增长水平提资增长水平提供信息，预测供信息，预测和建议和建议 定义定义作用作用到到20042004年，已在全国年，已在全国3030个个省、自治区、直辖市建立了省、自治区、直辖市建立了工资指导线制度工资指导线制度分析上一年工资与有关经济指标的比例关分析上一年工资与有关经济指标的比例关系，并与前几年的统计材料作比较，分析系，并与前几年的统计材料作比较，分析工资水平的变动趋势，分析社会经济状况工资水平的变动趋势，分析社会经济状况及其对工资水平的影响及其
12、对工资水平的影响 市场经济条件下，由各市场经济条件下，由各种市场因素影响自发形种市场因素影响自发形成的各类有酬从业人员成的各类有酬从业人员报酬水平的集合区间。报酬水平的集合区间。劳动力市场工资指导价劳动力市场工资指导价位制度是劳动保障行政位制度是劳动保障行政部门按照国家统一规范部门按照国家统一规范和制度要求，定期调查和制度要求，定期调查劳动力资源配置过程中劳动力资源配置过程中各类职位（工种）的工各类职位（工种）的工资水平，在整理、汇总、资水平，在整理、汇总、分析和修订的基础上，分析和修订的基础上，向社会发布职位（工种）向社会发布职位（工种）的工资价位及趋势分析的工资价位及趋势分析这一制度推这一
13、制度推进了企业工进了企业工资制度改革资制度改革和劳动力市和劳动力市场建设，促场建设，促进了劳动力进了劳动力市场价格机市场价格机制的形成制的形成定义定义作用作用到到20042004年，全国已有年，全国已有127127个城市建立了劳动力市场工个城市建立了劳动力市场工资指导价位制度资指导价位制度就是政府有关部就是政府有关部门或社会中介服门或社会中介服务组织通过发布务组织通过发布人工成本的有关人工成本的有关数据，对企业人数据，对企业人工成本占总成本工成本占总成本的比重进行预警，的比重进行预警，指导企业进行人指导企业进行人工成本自我监控工成本自我监控管理的具体办法管理的具体办法 将企业调查样本将企业调查
14、样本的现状与样本总的现状与样本总量中的地区水平、量中的地区水平、全国同行业水平、全国同行业水平、世界同行业水平世界同行业水平（限于水平预警）（限于水平预警）比较的结果进行比较的结果进行综合经济分析，综合经济分析，使企业能及时了使企业能及时了解自已在市场竞解自已在市场竞争中的位置，并争中的位置，并及时调整人工成及时调整人工成本策略本策略定义定义主要内容主要内容到到20042004年，年，全国共有全国共有1313个个城市建立了人工成本信息指城市建立了人工成本信息指导制度导制度 情况简介情况简介一、当前国家关于工资收入分配最新动向一、当前国家关于工资收入分配最新动向二、企业薪酬制度改革新进展及存在的
15、主要问题二、企业薪酬制度改革新进展及存在的主要问题三、现代企业薪酬制度的基本概念三、现代企业薪酬制度的基本概念四、现代企业薪酬制度设计的思路、内容、流程和步骤四、现代企业薪酬制度设计的思路、内容、流程和步骤微观层面新进展微观层面新进展 一些企业开始重视以新一些企业开始重视以新理论理念指导薪酬制度理论理念指导薪酬制度改革改革 部分企业开始重视抓薪部分企业开始重视抓薪酬制度改革的基础工作酬制度改革的基础工作 薪酬制度逐渐多样化和薪酬制度逐渐多样化和个性化个性化 企业内部薪酬关系发生企业内部薪酬关系发生较大调整，分配逐渐向较大调整，分配逐渐向关键重要岗位倾斜关键重要岗位倾斜 薪酬决定机制改革逐步薪酬
16、决定机制改革逐步推进推进如做好组织机构、工如做好组织机构、工作分析、岗位评价等作分析、岗位评价等企业在薪酬制度改革过程中创企业在薪酬制度改革过程中创造了不少好的经验，如造了不少好的经验，如SWOTSWOT分分析法、薪酬调查法、职位分析析法、薪酬调查法、职位分析海氏系统、平衡记分卡等海氏系统、平衡记分卡等7 7种主要薪酬模式：岗位、技能、种主要薪酬模式：岗位、技能、绩效、市场、协议、宽带、年绩效、市场、协议、宽带、年薪制薪制总经理与员工、中层管理人员、专总经理与员工、中层管理人员、专业技术骨干与一般员工的收入差距业技术骨干与一般员工的收入差距逐步拉开；与劳动力市场价位逐渐逐步拉开；与劳动力市场价
17、位逐渐接轨接轨 工资总额同经济效益挂钩工资总额同经济效益挂钩 计税工资办法计税工资办法 工资集体协商工资集体协商 宏观层面宏观层面探讨明确了企业分探讨明确了企业分配制度改革思路和配制度改革思路和目标目标制定新的规章政策，制定新的规章政策，指导推动企业分配指导推动企业分配制度改革制度改革加强了企业分配宏加强了企业分配宏观调控体系建设观调控体系建设坚持以按劳分配为主体、多种分配方式并存坚持以按劳分配为主体、多种分配方式并存和效率优先、兼顾公平的原则，实行和效率优先、兼顾公平的原则，实行“市场市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、机制调节、企业自主分配、职工民主参与、国家监控指导国家监控指导”工
18、资指导线制度工资指导线制度 劳动力市场工资指导价位制度劳动力市场工资指导价位制度 人工成本信息指导制度人工成本信息指导制度 微观层面微观层面薪酬制度改革阻力较大薪酬制度改革阻力较大,改革效果不太理想改革效果不太理想多数企业薪酬制度改革缺乏企业战略的引导多数企业薪酬制度改革缺乏企业战略的引导缺乏良好的薪酬制度建设基础缺乏良好的薪酬制度建设基础薪酬制度设计和方法不够科学薪酬制度设计和方法不够科学企业内部分配关系不顺企业内部分配关系不顺工资支付行为不规范的情况非常普遍工资支付行为不规范的情况非常普遍 组织机构和岗位设组织机构和岗位设置不合理，管理流置不合理，管理流程混乱，责权不明程混乱，责权不明晰晰
19、 岗位分析工作不到岗位分析工作不到位位 半数企业未进行科半数企业未进行科学的岗位评价，绝学的岗位评价，绝大多数企业未开展大多数企业未开展员工能力评估员工能力评估 多数企业绩效管理多数企业绩效管理工作薄弱工作薄弱 国有企业同工不同酬国有企业同工不同酬 国有企业经营者收入国有企业经营者收入分配管理方式不规范分配管理方式不规范 特殊情况下工资支付特殊情况下工资支付缺乏明确标准缺乏明确标准宏观层面宏观层面 情况简介情况简介一、当前国家关于工资收入分配最新动向一、当前国家关于工资收入分配最新动向二、企业薪酬制度改革新进展及存在的主要问题二、企业薪酬制度改革新进展及存在的主要问题三、现代企业薪酬制度的基本
20、概念三、现代企业薪酬制度的基本概念四、现代企业薪酬制度设计的思路、内容、流程和步骤四、现代企业薪酬制度设计的思路、内容、流程和步骤工报酬管理系统与传统工资制度的六处不同与传统工资制度的六处不同战略功能不同战略功能不同竞争要求不同竞争要求不同公平性要求不同公平性要求不同激励功能不同激励功能不同规范性表现不同规范性表现不同灵活性有效性不灵活性有效性不同同员工基于劳动关系所合员工基于劳动关系所合法获取的各种直接与间法获取的各种直接与间接报酬的总称接报酬的总称薪酬薪酬工资工资福利待遇福利待遇保险待遇保险待遇股权收益股权收益其他待遇其他待遇(职位消费职位消费)是指企业在生产经营管理是指企业在生产经营管理
21、过程中因使用劳动力而支过程中因使用劳动力而支付的各种直接或间接费用付的各种直接或间接费用的总和的总和人工成本人工成本计时工资计时工资计件工资计件工资奖金、津贴和补贴奖金、津贴和补贴加班加点工资加班加点工资特殊情况下支付的工资特殊情况下支付的工资社会保险费用社会保险费用员工福利费用员工福利费用员工教育经费员工教育经费劳动保护费用劳动保护费用员工住房费用员工住房费用员工招聘解聘费用员工招聘解聘费用其他人工成本支出项其他人工成本支出项目目工工作作成成就就感感职职业业生生涯涯发发展展前前景景工工作作挑挑战战性性培培训训提提高高素素质质机机会会融融洽洽人人际际关关系系公公司司良良好好发发展展前前景景工工
22、资资薪薪金金奖奖金金津津贴贴补补贴贴其其他他其其他他现金报酬现金报酬期期股股实实股股岗岗位位股股其其他他股股权权形形式式股股票票期期权权中长期激励中长期激励公公费费健健身身其其他他福福利利带带薪薪休休假假旅旅游游福利待遇福利待遇保险计划保险计划补补充充医医疗疗保保险险企企业业年年金金商商业业保保险险经济性报酬经济性报酬非经济性报酬非经济性报酬薪酬含义薪酬含义审视角度不同审视角度不同内涵不同内涵不同特别强调特别强调薪酬是从员工报酬的薪酬是从员工报酬的角度来讲的，体现了角度来讲的，体现了企业人力资源管理的企业人力资源管理的开发功能；而人工成开发功能；而人工成本则是从企业成本控本则是从企业成本控制的
23、角度来讲的，反制的角度来讲的，反映的是企业成本控制映的是企业成本控制和管理水平和管理水平 薪酬中的工资、福利、保薪酬中的工资、福利、保险都属于人工成本的范畴，险都属于人工成本的范畴，但股权收益除外，因其在但股权收益除外，因其在企业税后待分配利润中列企业税后待分配利润中列支，所以不属于人工成本支，所以不属于人工成本范畴；人工成本中的社会范畴；人工成本中的社会保险费用、员工福利费用、保险费用、员工福利费用、员工教育经费、劳动保护员工教育经费、劳动保护费用、员工住房费用、员费用、员工住房费用、员工招聘解聘费用、其他人工招聘解聘费用、其他人工成本支出项目等则均不工成本支出项目等则均不包含在薪酬的内涵当
24、中包含在薪酬的内涵当中离退休人员的费用，既不离退休人员的费用，既不属于薪酬范畴，也不属于属于薪酬范畴，也不属于人工成本范畴，其实质是人工成本范畴，其实质是企业代国家向已离退休人企业代国家向已离退休人员支付的补充养老金等。员支付的补充养老金等。但鉴于我国转型时期企业但鉴于我国转型时期企业的特殊性，加之该费用一的特殊性，加之该费用一般列入人工成本中的社会般列入人工成本中的社会保险费用项目中，因此可保险费用项目中，因此可将其暂归入人工成本范畴，将其暂归入人工成本范畴，待企业离退休人员养老保待企业离退休人员养老保险完全实现社会化管理后险完全实现社会化管理后即可取消即可取消指企业管理者按照一指企业管理者
25、按照一定程序对员工薪酬进定程序对员工薪酬进行规范和调整的职能行规范和调整的职能活动活动薪酬管理薪酬管理1.1.薪酬结构薪酬结构-薪酬的组成及其各组薪酬的组成及其各组成部分之间的比例关系成部分之间的比例关系2.2.薪酬关系薪酬关系-企业内部各层级之间企业内部各层级之间以及同一层级各岗位之间的薪酬以及同一层级各岗位之间的薪酬差别关系差别关系3.3.薪酬水平薪酬水平-一定时期内某一行业一定时期内某一行业、企业、企业各规范岗位或者劳、企业、企业各规范岗位或者劳动者个人的薪酬值或薪酬标准。动者个人的薪酬值或薪酬标准。主体薪酬制度主体薪酬制度VSVS其他薪酬制度其他薪酬制度基本薪酬制度基本薪酬制度VSVS
26、辅助薪酬制度辅助薪酬制度适用范围的不同可划分为：适用范围的不同可划分为：基于薪酬制度的基本功能不同可划分为：基于薪酬制度的基本功能不同可划分为：主体薪酬主体薪酬制度制度其他薪酬其他薪酬制度制度基本薪酬基本薪酬制度制度辅助薪酬辅助薪酬制度制度 情况简介情况简介一、当前国家关于工资收入分配最新动向一、当前国家关于工资收入分配最新动向二、企业薪酬制度改革新进展及存在的主要问题二、企业薪酬制度改革新进展及存在的主要问题三、现代企业薪酬制度的基本概念三、现代企业薪酬制度的基本概念四、现代企业薪酬制度设计的思路、内容、流程和步骤四、现代企业薪酬制度设计的思路、内容、流程和步骤（一）薪酬设计的指导思想（一）
27、薪酬设计的指导思想介机构设计改革方案或者自已搞改革现代人力现代人力资源管理资源管理基础平台基础平台的基本内的基本内容容 优化或重构业务管理流程优化或重构业务管理流程 优化或新设组织机构和岗位优化或新设组织机构和岗位 开展职位分析并确定人员编制开展职位分析并确定人员编制 调整或新建职位体系调整或新建职位体系 开展岗位评价并确定岗位价值度等开展岗位评价并确定岗位价值度等 内容内容6 6、配套改革、配套改革措施措施3 3、实施细则、实施细则1 1、总体薪酬、总体薪酬方案方案4 4、绩效考核、绩效考核制度制度2 2、分项方案、分项方案5 5、工资支付制、工资支付制度与办法度与办法具体规定具体规定什么时
28、候什么时候实施，各实施，各类人员的类人员的配套改革配套改革办法，特办法，特殊情况下殊情况下的处理等的处理等一是工资总量决定办法；一是工资总量决定办法；二是公司主体薪酬制度二是公司主体薪酬制度三是辅助薪酬制度，三是辅助薪酬制度，改革的指导思想、改革的指导思想、基本原则、目标和基本原则、目标和主要内容、步骤和主要内容、步骤和方法、组织领导方法、组织领导劳动用工制度改革、劳动用工制度改革、竞争上岗、特殊贡竞争上岗、特殊贡献奖励、人员转岗献奖励、人员转岗分流等分流等与薪酬制度相与薪酬制度相衔接，并作为衔接，并作为绩效工资部分绩效工资部分的发放依据的发放依据正常及特殊情况下的工资发正常及特殊情况下的工资
29、发放；加班工资的计算和发放；放；加班工资的计算和发放；各种社会保险费用的计算基各种社会保险费用的计算基数；员工待岗离职等情况下数；员工待岗离职等情况下的工资支付的工资支付梳理业务管理流程梳理业务管理流程管理模式选择管理模式选择优化组织架构优化组织架构部门责权界定部门责权界定确定岗位名称确定岗位名称开展岗位分析开展岗位分析定岗定编定员定岗定编定员岗位价值评估岗位价值评估构建能力素质结构模型构建能力素质结构模型科学薪酬制度设计科学薪酬制度设计重点环节重点环节1 1、调研定位、调研定位2 2、成立改革委、成立改革委员会和工作组员会和工作组9 9、监控实施、监控实施、修订完善修订完善3 3、梳理流程、
30、调、梳理流程、调整机构、设计职整机构、设计职位体系位体系4 4、工作分析、工作分析、岗位评价岗位评价5 5、确定主体薪酬、确定主体薪酬制度、工资测算制度、工资测算6 6、制定实施细、制定实施细则与过渡办法则与过渡办法7 7、建立绩效管、建立绩效管理制度理制度8 8、公布岗位等、公布岗位等级与任职资格，级与任职资格，竞聘上岗竞聘上岗个别访谈、集体个别访谈、集体座谈、文献研究、座谈、文献研究、问卷调查问卷调查 六、几种薪酬模式的主要特点和设计要领六、几种薪酬模式的主要特点和设计要领八、劳动工资所咨询项目简介及联系方式八、劳动工资所咨询项目简介及联系方式五、薪酬设计的基础和相关工作五、薪酬设计的基础
31、和相关工作七、企业年金、薪酬总额管理机制七、企业年金、薪酬总额管理机制基础和相关基础和相关工作工作（四）（四）岗位说明书编岗位说明书编制制（二）（二）职位体系设计职位体系设计（一）（一）组织机构优化组织机构优化（三）工作分（三）工作分析析（五）岗位评（五）岗位评价价做好组织体系诊断工作做好组织体系诊断工作 优化业务和管理流程优化业务和管理流程 选择确定企业组织管理模式选择确定企业组织管理模式 合理设置单位、部门并界定其责权合理设置单位、部门并界定其责权 编制组织机构图和部门工作说明书及其相关文件编制组织机构图和部门工作说明书及其相关文件 1 1、优化或新设组织机构、优化或新设组织机构从以下几方
32、面对企从以下几方面对企业现状进行分析业现状进行分析寻找存在的问题，分寻找存在的问题，分析其症结所在，形成析其症结所在，形成优化或新设组织机构优化或新设组织机构的思路和设想方案的思路和设想方案 主要通过访谈法主要通过访谈法理清流程性理清流程性质质 理清流程种类理清流程种类 理清流程层理清流程层级级 123对流程对流程分门别分门别类类业务流程包括生产、研发、业务流程包括生产、研发、供应、销售、客户服务等；供应、销售、客户服务等；管理流程包括各种生产运行管理流程包括各种生产运行管理流程、财务管理、人力管理流程、财务管理、人力资源管理等职能管理流程资源管理等职能管理流程 明确企业层级的流明确企业层级的
33、流程，企业所属部门、程，企业所属部门、单位层级流程以及单位层级流程以及岗位层级的流程各岗位层级的流程各有哪些有哪些区分核心业区分核心业务流程和核务流程和核心管理流程心管理流程通过清除多余流程，合并功能相通过清除多余流程，合并功能相近、相同流程，分拆功能过多流近、相同流程，分拆功能过多流程，调整错位流程，新设应设缺程，调整错位流程，新设应设缺项流程，从而明确各流程的输入、项流程，从而明确各流程的输入、输出端，主要节点以及流程的相输出端，主要节点以及流程的相互对接关系互对接关系 对流程对流程进行优进行优化化一般采取先粗做后一般采取先粗做后细做的方式，细做的方式，也可也可结合结合ERPERP项目细致
34、优项目细致优化流程，争取一步到化流程，争取一步到位位 3要选择确认适合本企业的组织模式并明确其内部基本结构。要选择确认适合本企业的组织模式并明确其内部基本结构。目前有直线职能式（大多数企业）、矩阵式（业务多且实行目前有直线职能式（大多数企业）、矩阵式（业务多且实行项目管理）、事业部制式（业务或产品多元化）、母子公司项目管理）、事业部制式（业务或产品多元化）、母子公司制（产权改革力度大、下属单位多）制（产权改革力度大、下属单位多）21企业战略企业战略业务管理流程业务管理流程企业组织管理模式定位企业组织管理模式定位健全法人治理结构健全法人治理结构直线职能制直线职能制事业部制事业部制母子公司制母子公
35、司制矩阵制矩阵制生产系统生产系统管理系统管理系统其他系统其他系统制造单位制造单位工会管理工会管理审计管理审计管理党务管理党务管理人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理能源动力管理能源动力管理营销管理营销管理生产管理生产管理企企业业外外部部环环境境研发单位研发单位营销单位营销单位客服单位客服单位生产运行生产运行管理管理职能管理职能管理党群管理党群管理保安单位保安单位保洁单位保洁单位常见企业组织管理模式常见企业组织管理模式及其内部结构图及其内部结构图 4321Enabling Environment国内同行业国内同行业先进水平比先进水平比较较本部门、岗本部门、岗位历史变动位历史变动情况分析情况分
36、析职能调整变职能调整变化情况化情况岗位饱满度岗位饱满度调查分析调查分析（打分法）（打分法）职位体系职位体系设计设计1、职位体系设计目的、职位体系设计目的2、职位体系设计意义、职位体系设计意义3、职位体系设计的原则、职位体系设计的原则4、职位体系的构成、职位体系的构成1 1、目的、目的：通过正确划分职位类别，加强职位管理，改革传通过正确划分职位类别，加强职位管理，改革传统的单一行政职务体系，拓宽员工职业生涯发展通道，为各统的单一行政职务体系，拓宽员工职业生涯发展通道，为各类员工施展自身才能提供更大的舞台类员工施展自身才能提供更大的舞台 2 2、意义：有助于打破、意义：有助于打破“官本位官本位”观
37、念和观念和“唯学历、唯职称、唯学历、唯职称、唯资历唯资历”的做法，为员工提升素质和实现自身价值铺设通道；的做法，为员工提升素质和实现自身价值铺设通道；有助于消除各类人员之间不必要的攀比，解决技术、管理、有助于消除各类人员之间不必要的攀比，解决技术、管理、操作等各类人员千方百计挤入行政职务序列的问题操作等各类人员千方百计挤入行政职务序列的问题 坚持以岗位为中心坚持以岗位为中心坚持分级分类坚持分级分类坚持激励导向坚持激励导向与科学的岗位设置与科学的岗位设置相衔接相衔接晋升阶梯清晰、晋升阶梯清晰、等级合理等级合理有利于人才成长和有利于人才成长和脱颖而出，达到人脱颖而出，达到人尽其才，才尽其用尽其才，
38、才尽其用 职类职类职位体系职位体系构成构成职种职种职位职位职级职级管理类管理类职类职类技术类技术类操作类操作类营销类营销类研发职种研发职种设计职种设计职种工程职种工程职种技术工操作职种技术工操作职种熟练工操作职种熟练工操作职种混合操作职种混合操作职种职类职类是根据岗位劳动方是根据岗位劳动方式、价值创造参与形式式、价值创造参与形式等方面的明显差异，对等方面的明显差异，对岗位进行分类的结果。岗位进行分类的结果。可划分为管理类、技术可划分为管理类、技术类、操作类、营销类等类、操作类、营销类等 职种职种是在同一职类内部，是在同一职类内部，根据其劳动特点、职位根据其劳动特点、职位职责和工作范围等不同职责
39、和工作范围等不同对岗位类群进行进一步对岗位类群进行进一步细分的结果细分的结果 经营职种经营职种协控职种协控职种执行职种执行职种主管、主办、助理、员主管、主办、助理、员副总、副总、三总师三总师总总经理经理中层正职、中层副职中层正职、中层副职某公司某公司管理管理职级序列系统职级序列系统职级是各职类职种职级是各职类职种内部按照承担工作内部按照承担工作任务的不同和技能任务的不同和技能水平的高低而进行水平的高低而进行职位排序，职级形职位排序，职级形成了职位的发展通成了职位的发展通道，不同职类职种道，不同职类职种的职级序列系统构的职级序列系统构建成为公司的职位建成为公司的职位体系体系 师、员师、员主任主任
40、XX XX 师、副主师、副主任任XX XX 师师首席首席专家专家高级高级XX XX 师、师、主管主管XX XX 师师某公司某公司技术技术职级序列系统职级序列系统中级工、初级工中级工、初级工高级技师高级技师、技师、技师工种工种专家专家高级工高级工某公司某公司操作操作职级序列系统职级序列系统营销主管、营销员营销主管、营销员营销区营销区域经理域经理营销营销总监总监高级营销经理高级营销经理某公司某公司营销营销职级序列系统职级序列系统1 1、工作分析内容、工作分析内容格6、岗位特性等绩效考核绩效考核岗位评价岗位评价薪酬设计薪酬设计公司战略公司战略流程优化流程优化组织设计组织设计职位分析职位分析竟聘上岗竟
41、聘上岗素质模型素质模型岗位说明书岗位说明书突出准确性突出准确性强调实用性强调实用性确保完整性确保完整性坚持统一性坚持统一性具有可比性具有可比性标准不量化标准不量化过简或过繁过简或过繁语言不规范语言不规范见人不见岗见人不见岗岗位说明书岗位说明书岗位识别（岗位识别（1111项）项）表表头头岗岗位位名名称称岗岗位位属属性性所所属属部部门门直直接接上上级级直直接接下下级级工工种种特特性性定定员员岗岗位位等等级级编编制制人人审审核核人人岗位说明书岗位说明书岗位描述（岗位描述（5 5项）项）岗岗位位目目标标职职责责关关键键业业绩绩指指标标岗岗位位关关系系工工作作条条件件岗位说明书岗位说明书任职资格（任职资
42、格（1313项）项）最最低低学学历历要要求求专专业业要要求求最最低低经经验验要要求求专专业业技技能能要要求求技技术术等等级级证证书书知知识识要要求求公公文文写写作作要要求求计计算算机机要要求求外外语语要要求求能能力力要要求求心心理理特特质质要要求求培培训训要要求求其其他他要要求求管理功能管理功能组织计划组织计划主持、制定、筹划主持、制定、筹划指挥控制指挥控制指导、听取、协调、控制、掌握指导、听取、协调、控制、掌握人事行政人事行政授权、委派、检查、考核、交办、调配授权、委派、检查、考核、交办、调配业务功能业务功能审核、审批、审定、审阅、批准审核、审批、审定、审阅、批准执行功能执行功能贯彻执行、完
43、成贯彻执行、完成（1 1）中高级管理岗位）中高级管理岗位管理功能管理功能组织计划组织计划拟订、提交、制定、安排、主管拟订、提交、制定、安排、主管指挥控制指挥控制指导、听取、布置、协调、监督、提出指导、听取、布置、协调、监督、提出人事行政人事行政评估、分配、考核、调动评估、分配、考核、调动业务功能业务功能编制、开展、鉴定、考查、分析、综合、研发、编制、开展、鉴定、考查、分析、综合、研发、处理、解决、推广处理、解决、推广执行功能执行功能执行、完成、协助执行、完成、协助管理功能管理功能提出、协调、参与、编制提出、协调、参与、编制业 务、执业 务、执行功能行功能依照、收集、整理、统计、填报、履行、核对
44、、办理、解答、依照、收集、整理、统计、填报、履行、核对、办理、解答、维护、遵守、维修、记录、发送、呈报、接待、保管、核算、维护、遵守、维修、记录、发送、呈报、接待、保管、核算、汇总、登记、安装、打印、校对、编写、调试汇总、登记、安装、打印、校对、编写、调试（2 2）一般管理岗位）一般管理岗位（3 3）专业技术岗位和生产操作（服务）岗位）专业技术岗位和生产操作（服务）岗位领导指挥能力；计划决策能力；创新开领导指挥能力；计划决策能力；创新开拓能力；激励能力；组织协调能力；各拓能力；激励能力；组织协调能力；各类计算能力；语言（口头）表达能力；类计算能力；语言（口头）表达能力；公文写作能力；沟通交流能
45、力；公关交公文写作能力；沟通交流能力；公关交际能力；谈判交涉能力；理解指令能力际能力；谈判交涉能力；理解指令能力；应变能力；独立工作能力；获取信息；应变能力；独立工作能力；获取信息能力；其他能力能力；其他能力理性；沉着；严谨；细心；耐心；果理性；沉着；严谨；细心；耐心；果敢；自信；乐观；公正；灵活；外向敢；自信；乐观；公正；灵活；外向；机敏；随和；服从；冒险；激情；机敏；随和；服从；冒险；激情；善辩；固执善辩；固执 1 1、岗位评价的含义、岗位评价的含义一个原则一个原则遵循战略导向遵循战略导向 岗位评价的岗位评价的组织实施组织实施岗位评价岗位评价表的设计表的设计岗位评价结岗位评价结果与薪酬的果
46、与薪酬的对接关系对接关系三个抓好三个抓好岗位评价的步骤岗位评价的步骤成立评估小组，宣传成立评估小组，宣传进行岗位评价的意义进行岗位评价的意义设计适合本企业的设计适合本企业的岗位评价表岗位评价表组织培训岗位评价人员组织培训岗位评价人员，先选择个别岗位进行，先选择个别岗位进行岗位价值试评估岗位价值试评估岗位价值正式评估岗位价值正式评估岗位价值评估数据处岗位价值评估数据处理，发现数据有错误理，发现数据有错误或者异常的要再处理或者异常的要再处理岗位价值评估数据的应用岗位价值评估数据的应用（绘制岗位价值曲线图；（绘制岗位价值曲线图；绘制岗位薪酬层级关系图绘制岗位薪酬层级关系图；确定岗位价值系数；确定岗位
47、价值系数 海氏三海氏三要素评要素评估法估法“三要素评估法三要素评估法”所指的三个要素所指的三个要素是知能、解决问题和应负责任是知能、解决问题和应负责任国际岗国际岗位评估位评估系统系统(IPE)(IPE)这套评估系统的这套评估系统的4 4个因素是指：影个因素是指：影响、沟通、创新和知识，在这四个响、沟通、创新和知识，在这四个因素下，又设若干个子系统因素下，又设若干个子系统排序法排序法：要素法要素法：一种简单的评价方法。它是将全部岗位视为一个系列，由测一种简单的评价方法。它是将全部岗位视为一个系列，由测评人员根据各个岗位对组织的贡献度和作用度的不同，通过评人员根据各个岗位对组织的贡献度和作用度的不
48、同，通过对比分析，对岗位的次序进行排列的一种方法，适用于工作对比分析，对岗位的次序进行排列的一种方法，适用于工作性质单一、岗位较少的组织性质单一、岗位较少的组织要素打分法是岗位评价中相对比较科学但又比较复杂的一种要素打分法是岗位评价中相对比较科学但又比较复杂的一种方法，是目前流行的岗位评价方法。它是根据对岗位评价要方法，是目前流行的岗位评价方法。它是根据对岗位评价要素的打分结果将岗位划级分档的一种方法，适用于工作性质素的打分结果将岗位划级分档的一种方法，适用于工作性质比较复杂、岗位较多的组织。比较复杂、岗位较多的组织。比较法比较法：事先确定测评要素和若干主要岗位（或称标杆岗位），然后事先确定测
49、评要素和若干主要岗位（或称标杆岗位），然后将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较进行排序或将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较进行排序或评价，其他岗位与已测评岗位进行因素比较，确定其岗位价评价，其他岗位与已测评岗位进行因素比较，确定其岗位价值，最后将所有被评价岗位划分等级值，最后将所有被评价岗位划分等级 Tangible Tangible RewardsRewardsEnabling Enabling EnvironmentEnvironment6 6、岗位人岗位人员胜任要员胜任要素素 Future Future Growth/Growth/OpportunityOpportunit
50、y2 2、工作负、工作负荷要素荷要素5 5、劳动环劳动环境要素境要素 3 3、工作责工作责任和影响任和影响范围要素范围要素 Work/Life Work/Life 1 1、综合技、综合技能要素能要素 Work/Life Work/Life 4 4、岗位复岗位复杂程度杂程度 综合技能要求综合技能要求工作负荷要素工作负荷要素工作责任要求工作责任要求岗位复杂程度岗位复杂程度劳动环境要素劳动环境要素岗位人员胜任度岗位人员胜任度1 1文化程度文化程度2 2工作经历工作经历3 3专业知识专业知识4 4综合能力和素质综合能力和素质5 5精神压力精神压力6 6心智运用程度心智运用程度7 7工作均衡性和饱满性工
