1、MTP-1MTP-1主管的價值定位與管理技能主管的價值定位與管理技能大綱大綱主管所面對的管理挑戰創造主管價值的四個角色主管的任務與基本心態主管需具備的核心技能如何成為傑出的主管如何有效向上司建言如何處理與上司意見對立如何幫助上司創造價值主管所面對的管理與挑戰主管所面對的管理與挑戰工作目標不明確或經常變動不能有效要求部屬貫徹命令員工不了解主管的想法工作很忙但效率和品質不佳不能有效地發揮團隊合作沒有培養部屬的責任意識及問題意識缺乏自我要求（紀律）為什麼管理能力愈來愈重要？為什麼管理能力愈來愈重要？創造價值創造價值降低成本降低成本解決問題解決問題團隊智慧（組織戰力）團隊智慧（組織戰力）風險控制風險控
2、制好主管的條件好主管的條件v具有企業整體利益觀v能有效授權且肩負責任v關心部屬，給與支持與激勵v有效教導且重視部屬能力成長v有系統思考力，懂得抓重點v對情境變化有快速反應能力v能自我要求以身作則v面對挫折能奮戰不懈傑出主管的四個角色傑出主管的四個角色短期短期長期長期變革管理者變革管理者文化塑造者文化塑造者激勵教導者激勵教導者績效創造者績效創造者對事對事對人對人績效創造者績效創造者（Performance CreatorPerformance Creator）任務成果品質、時效、成本利潤、服務無形績效顧客滿意員工樂意團隊合作激勵教導者激勵教導者（Motivator&CoachMotivator&
3、Coach）激勵工作態度主動積極心態勇於面對問題扮演卓越教練現場工作教導觸發快速學習文化塑造者文化塑造者（Culture BuilderCulture Builder）創新組織文化績效導向文化鼓勵學習文化凝聚共同價值宣導核心價值塑造共同願景變革管理者變革管理者（Change ManagerChange Manager）外在變動管理對變動之快速回應積極化變動為機會內在變動管理促發思維模式轉變個人價值衝突管理主管的任務與基本心態主管的任務與基本心態v主管的七個重要任務v主管應具備的七個基本心態管理者的七個重要任務管理者的七個重要任務績效管理計劃控制解決問題有效溝通激勵員工培育人才工作改善管理者應具
4、備的七個基本心態管理者應具備的七個基本心態達成的意願突破現狀理念與使命感效率意識原理原則科學方法健全的判斷主管應具備的管理技能主管應具備的管理技能v管理者自我評量v主管需具備的核心技能管理者自我評量管理者自我評量1 1目標導向能力目標導向能力經常訂定長期、短期目標，並向它挑戰達成目標後，立即向下一個目標挑戰預測將來趨勢，努力達成目標訂定具體的計畫以達成目標與方針不找藉口上司沒指示所以不知如何做不論公私方面，皆能有計劃工作以行動來配合目標意識所定的目標很高，若不付出努力絕對無法達成設法使部屬認同目標導入目標管理制度管理者自我評量管理者自我評量2 2組織能力組織能力分配工作時能考慮部屬的能力狀況能
5、正確地掌握每個部屬的優缺點積極地承擔困難、繁瑣的工作努力促進團隊默契實施適切的權限委讓制度部屬的報告非常完善，自己也會查核行動不會為了自己，而壓抑能幹的部屬不因為自己干涉過度，導致部屬難以伸展不管結果如何，自己都能負起責任積極與其它部門溝通，協調合作管理者自我評量管理者自我評量3 3管理能力管理能力本身業務方面的知識相當豐富能正確地掌握現狀有取捨情報的能力下決定時不會猶豫不決，延誤時機人、物、錢方面的管理完善，沒有浪費、不均及過度傾向執行業務時能做到迅速、正確、省錢、簡化的地步能向上司或經營者提出建設性的意見或企劃與關係者交涉時，能顧慮到前瞻性與別人談判時情緒頗為安定，不會感情用事事情一經定案
6、，便會有恆心地持續下去管理者自我評量管理者自我評量4 4培育部屬能力培育部屬能力能使部屬發揮問題意識及工作意願能正確地評價部屬的能力及適性，並引導正確的方向能確實地掌握每個部屬的優缺點，並告知本人能利用激勵或更換工作的方法來消除職業倦怠症能明確公佈應達成的目標，並使每個人皆能達成能積極地透過實際工作培育部屬透過權限委讓，使部屬發揮能力不會凍結優秀部屬，有機會使部屬輪調歷練計畫性地與部屬面談溝通慎重考慮斥責部屬的場所及時機管理者自我評量管理者自我評量5 5人性的魅力人性的魅力對工作及人生都很認真對各類事務的造詣頗深經常保持明朗及幽默的態度經常保持安定的情緒及沉靜的態度相當謙虛，肯熱心傾聽別人的談
7、話不會出賣別人，值得坦誠交往做事小心謹慎，但不拘泥於些微的小事具有上進心，肯不斷地努力努力使自己成為有領導魅力的人是個內涵較深的人管理者自我評量管理者自我評量6 6自我革新的能力自我革新的能力有明確的目標，並努力達成有具體的方案可以避免職業倦怠症好奇心強，積極地向未知的事物挑戰善於調節情緒，腦筋變化很快肯向能力及體力的界限挑戰每天皆能設法激勵自己行動主動地向困難挑戰每天都能挪出時間自我反省，並設法充實自己肯積極地為自己的將來投資金錢與時間計劃性、持續性地自我啟發主管應具備的核心技能主管應具備的核心技能核心核心技能技能主動溝通力主動溝通力部屬指導力部屬指導力團隊領導力團隊領導力目標管理力目標管理
8、力目標管理力目標管理力主動溝通力主動溝通力團隊領導力團隊領導力部屬指導力部屬指導力如何成為傑出的主管如何成為傑出的主管v建立正確的管理意識v主管的自我要求v符合好主管的條件v了解公司對主管的期許要求建立正確的管理意識建立正確的管理意識v品質意識v成本意識v效率意識v責任意識品質意識品質意識v做對的事情v建立標準v第一次就把事情做對v考慮到下工程是顧客v品質要符合顧客需求成本意識成本意識v成本分析v如何做更省錢？v如何做才有利潤？效率意識效率意識v重視期限v快速反應v善用工具責任意識責任意識v成果導向v積極進取v團隊合作v價值創造主管的自我要求主管的自我要求v主動積極v待人以誠v勇於反省v以身作
9、則v快速行動v自我激勵v快速學習個案個案1-11-1：領導作風之省思：領導作風之省思個案描述：個案個案1-21-2：A A股長的煩惱股長的煩惱個案描述：個案個案1-31-3：我與上司的關係：我與上司的關係個案描述：了解上司的管理風格了解上司的管理風格低低高高低低高高1,1,1 11,1,9 99,9,9 99,9,1 15,5,5 5任務導向任務導向關係導向關係導向嚴格型嚴格型放任型放任型教練型教練型溫情型溫情型中庸型中庸型不同管理風格之特性與因應之道不同管理風格之特性與因應之道v放任型上司v嚴格型上司v溫情型上司v教練型上司v中庸型上司掌握上司的需求掌握上司的需求v希望部屬主動解決問題v希望
10、了解部屬工作進度及困難v希望一切狀況能在掌握中，不要有意外v希望部屬尊重及顧及上司形象v對於所交代的事情能快速回應v上司需要你的時候，你就在他身邊v主動提供即時資訊如何有效向上司建言如何有效向上司建言v在適切的情境建言v在適當的時機建言v事先準備，澄清目的及方法v站在公司及部門整體利益提出建言v站在上司立場思考，分憂解勞v不只提出問題，要加上解決的行動方案v善用上司可接受的方式來建言v察言觀色，並運用有效說話術如何處理與上司的意見對立如何處理與上司的意見對立v委娩表達看法，保留上司的面子v訪談他人意見，作為參考v意見對立時，尋找支持的案例及客觀參考資訊v自我檢討自己意見的有效性v尋求第三方案v
11、退讓自己的看法v案例中學習，作為下次教材如何幫助上司創造價值如何幫助上司創造價值v讓上司了解與善用你的優點與能力v勤於收集研制資訊，補上司之不足v 善用上司的優點與能力（資源）v協助塑造上司及部門形象v協助上司促進部門的團隊合作v提出部門願景之建議v幫助上司解決問題節省時間上司會提拔什麼樣的部屬？上司會提拔什麼樣的部屬？有能力、有貢獻的人會為組織需求著想的人對自有信心且言之有物的人在工作上全力以赴的人工作有目標且知道下一步該做什麼的人能解決公司難題的人願意承擔更多責任及工作的人與上司配合度高的人上司不喜歡什麼樣的部屬？上司不喜歡什麼樣的部屬？缺乏責任感被動消極沒有企圖心自以為是缺乏忠誠度照顧自
12、己利益優於組織利益缺乏團隊精神製造意外提供不實資訊缺乏自我管理MTP-2MTP-2目標管理目標管理大綱大綱目標在管理上的意義績效管理的演進如何建立管理基準目標管理體系之展開建立衡量目標的基準訂定目標的SMART原則如何落實目標管理目標在管理上的意義目標在管理上的意義v目標是創造績效的指標v目標用來整合資源與團隊合作v目標用來激發個人的意願與能力績效管理的定義績效管理的定義利用有效的管理工具/系統方式來衡量、評估與改善員工與部門於固定期間對於公司的績效表現績效管理之演進績效管理之演進企業經營的績效觀點企業經營的績效觀點經營績效品質績效專業績效經營者滿意顧客滿意功能發揮績效管理與目標管理之關係績效
13、管理與目標管理之關係績效管理有許多工具目標管理（MBO）方針管理（TQM）客戶滿意（Customer Satisfaction）走動管理（MBWA）平衡計分卡（Balanced Scorecard）目標管理是績效管理中的一種有效工具平衡計分卡（平衡計分卡（Balanced Balanced ScorecardScorecard）1234財務績效顧客績效內部流程績效學習創新績效什麼是目標管理什麼是目標管理意義：意義：透過目標及標準之規劃、執行、考核、改善來透過目標及標準之規劃、執行、考核、改善來員工及部門之績效成果，並關注員工能力與心態員工及部門之績效成果，並關注員工能力與心態之發展。之發展。A
14、CTIONPLANDOCHECK溝通與激勵績效考核目標設定行動展開績效改善為什麼要推動目標管理？為什麼要推動目標管理？激發組織與個人往共同方向目標努力使管理的成果看得見激發員工自主性與創造力作為不斷改善進步的工具目標管理與公司整體制度之關連目標管理目標管理 公司願景公司願景 公司策略公司策略 年度目標年度目標 KPI KPI 組織生產力組織生產力生涯發展生涯發展 與與IDPIDP薪酬所得薪酬所得組織發展組織發展工作說明工作說明薪資制度薪資制度 IndividualIndividual Development Plan Development Plan職等職級職等職級分析：推動目標管理的困難點在
15、哪裡？分析：推動目標管理的困難點在哪裡？推動目標管理的難題推動目標管理的難題主管與員工主管與員工高層主管高層主管目標設定目標設定衡量方式衡量方式管理效能管理效能環境環境思維模式思維模式不願挑戰不願挑戰抗拒排斥抗拒排斥缺乏資訊缺乏資訊設備工具缺設備工具缺企業文化企業文化願景模糊願景模糊缺乏策略缺乏策略缺少決心缺少決心缺目標體系缺目標體系分層負責不明分層負責不明無獎懲作法無獎懲作法太難或太易太難或太易不夠具體不夠具體缺乏挑戰缺乏挑戰不易衡量不易衡量缺乏缺乏KPIKPI指標不當指標不當沒有數量化沒有數量化目標管理體系展開的六步驟目標管理體系展開的六步驟公司願景與策略公司願景與策略Step1.Step
16、1.設定目標設定目標Step2.Step2.訂定衡量基準訂定衡量基準Step3.Step3.計劃行動方案計劃行動方案Step4.Step4.績效考核績效考核Step5.Step5.績效面談績效面談Step6.Step6.績效改善績效改善公司願景與策略公司願景與策略全公司全公司策略策略願景願景成功關鍵成功關鍵願景與策略之展開（例）願景與策略之展開（例）步驟一：設定目標步驟一：設定目標目標的分類目標在管理上的意義目標管理與績效考核之範圍如何設定目標目標設定用表格目標的分類目標的分類依對象區分依功能區分依價值區分依性質區分依對象區分的目標依對象區分的目標組織目標組織目標部門目標部門目標個人個人目標目
17、標依功能區分的目標依功能區分的目標生產目標生產目標人事目標人事目標銷售目標銷售目標財務目標財務目標研究開發目標研究開發目標依價值區分依價值區分創新創新目標目標改善目標改善目標維持目標維持目標創造標準創造標準超越標準超越標準設定標準設定標準依性質區分依性質區分工作目標工作目標能力目標能力目標*Q、D、C、S*K、S、A如何設定目標？如何設定目標？目標思考的出發點設定目標的途徑設定目標的SMART原則設定目標時的注意事項目標思考的出發點（目標思考的出發點（1 1）問題導向看得見的問題待發掘的問題未來性的問題顧客導向從顧客需求分析從市場趨勢分析目標思考的出發點（目標思考的出發點（2 2）競爭導向目前
18、競爭情勢分析如何創造競爭優勢願景導向從公司整體利益思考從未來願景方向思考成長導向檢討自我能力瓶頸思考自我生涯發展目標設定思考用表目標設定思考用表設定目標的途徑設定目標的途徑由上而下（Top Down）由下而上（Bottom Up）上下雙向共同研討目標設定之展開目標設定之展開全公司經營目標全公司經營目標事業群事業群1 1目標目標事業群事業群2 2目標目標事業群事業群3 3目標目標部門部門1 1目標目標部門部門2 2目標目標部門部門3 3目標目標部門部門4 4目標目標部門部門5 5目標目標個人個人1 1目標目標個人個人2 2目標目標個人個人3 3目標目標個人個人4 4目標目標個人個人5 5目標目標
19、個人個人6 6目標目標個人個人7 7目標目標年度目標由上而下依部門別展開年度目標由上而下依部門別展開目標之展開目標之展開公司中期經營目標設定表公司中期經營目標設定表1處級中期經營目標設定表處級中期經營目標設定表2第第 期期 部門別年度經營目標設定表部門別年度經營目標設定表3 3設定目標的設定目標的SMARTSMART原則原則S (Specific)具體明確的M(Measurable)能夠衡量的A (Achievable)可以達到的R (Relevant)相互關連的T (Time-Bound)設定期限的具體明確的原則（具體明確的原則（Specific Specific）vWHAT 重點項目vWH
20、Y 為什麼做vWHEN 何時完成vWHO 誰來負責vWHERE 在哪裡做vHOW 如何做vHOW MUCH 做多少能夠衡量的原則（能夠衡量的原則（MeasurableMeasurable）v運用數字加以量化營業額、利潤、費用、成本期限、次數、天數、速度良品率、不良率、回收率v將不易衡量對象予以量化客戶滿意度、員工士氣、公司形象v利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點目標量化實例以採購部門為例目標量化實例以採購部門為例對利潤之貢獻度交貨之時效（例）：過期之訂單 延遲交貨之斷料比重 延遲交貨之斷線次數採購之價格材料品質供應商之可靠度訂單數量及存貨週轉率客戶滿意度（例）：使用部門之回饋意見可以達到的
21、原則可以達到的原則（Achievable Achievable）v依照本身的能力條件v依據內外部可用資源v依據市場發展的情勢v區分階段按步實施相互關連的原則（相互關連的原則（Relevant Relevant）v公司、部門、個人目標相連結v由上而下設定目標v由外而內設定目標v由大而小設定目標v目標彼此不衝突v可運用系統圖法展開目標善用系統圖法展開目標善用系統圖法展開目標設定期限的原則（設定期限的原則（Time Bound Time Bound）v設定目標達成的時間期限v在目標執行過程，設定中間檢核點v強調行動速度與反應時間v依不同期間設定階段性目標 (年度、月份、週別、每日目標)目標設定用表格
22、目標設定用表格年度目標展開表部門目標展開表目標管理卡員工年度工作目標表目標卡年度目標展開表年度目標展開表部門：期間：部門目標展開表部門目標展開表年度：90年月份：10月單位：部 課（組）頁次1/1廠長：副廠長：經理：目標管理卡目標管理卡員工年度工作目標表員工年度工作目標表目 標 卡業 務 目 標自我啟發培 植目標(達成過程)期中追蹤目標變更進行情形指導事項前 期 目 標 備 註 備註前期目標目標變更無進行情形各該目標大概都照預定進度進行指導事項建議零件小商品的收集方法步驟二：訂定衡量基準步驟二：訂定衡量基準目標設定的簡單公式定出主要績效指標（KPI）設定KPI數值（Value）訂出時間期限（D
23、eadline）目標重要度配分（Weight）訂定衡量之方法訂定KPI之問題與對策目標設定的簡單公式目標設定的簡單公式定出主要定出主要績效指標績效指標（KPI KPI）設定設定KPIKPI數數 值值（ValueValue）訂訂 出出 時間期限時間期限（DeadlineDeadline）目目 標標重要度配分重要度配分(Weight)(Weight)+什麼是什麼是KPIKPI（主要績效指標）（主要績效指標）vKPI是Keep Performance Indicator之簡稱vKPI是將績效區分不同的領域，例如：產品開發、品質、生產、採購、顧客服務等v要具體描述KPI，例如：新產品上市速度、月產量、
24、交貨準確率、品質不良率、成本降低率、客戶滿意度、人事流動率等如何訂定如何訂定KPIKPI數值數值v從整體目標及上司要求來決定v從可行性分析來規劃v參考過去的數據與經驗v考量部門間的協調合作程度v積極展現企圖心v建立可衡量的基準值定出主要績效指標（定出主要績效指標（KPI KPI）KPI 開發新產品項目 達成營業收入 減少品質不良率 改善生產流程 降低顧客抱怨次數 提昇顧客服務技能 減少人事流動率Value 3項 180億元 1.0%以內 72小時 比去年減少20%開課100小時 5%以內目標制定表目標制定表(例例)訂定衡量之方法訂定衡量之方法v個人自我評量v專人進行衡量v運用機器設備測量v主管
25、現場了解v採取產出與投入之比率v訂出milestone加以衡量v利用工作進度管理會議步驟三：計劃行動方案步驟三：計劃行動方案有效計劃的技巧如何擬定行動方案如何規劃可用資源評估計劃的可行性計劃常見的問題與對策有效計劃的技巧有效計劃的技巧澄清計劃目的收集掌握事實針對事實思考擬定計劃方案下決策與整合運用系統圖法展開行動方案運用系統圖法展開行動方案降低品質不良率降低品質不良率1%1%以內以內1.1.分析品質分析品質不良前三大不良前三大原因原因2.2.建立品質建立品質資訊回饋系資訊回饋系統統3.3.加強現場加強現場改善改善1-1.1-1.人為疏忽之對策人為疏忽之對策1-2.1-2.材料不良之對策材料不良
26、之對策1-3.1-3.設備老舊之對策設備老舊之對策2-1.2-1.電腦化系統電腦化系統 2-2.2-2.有效開會有效開會3-1.3-1.遵守作業標準遵守作業標準3-2.3-2.現場指導現場指導步驟四、績效考核步驟四、績效考核1.績效考核三層面2.行業別考核之要素3.績效考核之流程4.績效考核之步驟5.組織與個人的績效考核6.績效考核的各種方法投入面之績效考核投入面之績效考核 意義強調人員自我要求部份。認為只要找對人，績效表現就會好。考核內容以人格特質（如勤快、忠誠、敏捷等）與能力（例如管理才能、語文能力等）為主。常用的考核方式能力評核、性格評核 範例好的銷售人員具備的特質包括：外向、人際親和度
27、高、合作性強等過程面之績效考核過程面之績效考核 意義有些工作需強調生產過程的正確性時，員工在工作過程中的努力多寡即是最好的績效考核指標。考核內容以員工工作過程中之行為、努力情況與工作態度為主。常用的考核項目職務執行態度考核 範例生產線的員工動作符合規定按步就班；量販店的收銀員動作迅速，對待顧客之服務態度良好。產出面之績效考核產出面之績效考核 意義有些工作不易獲得投入或過程資料時，產能的多寡即可做為客觀的績效考核指標。考核內容以客觀的生產資料為主。例如：銷售人員的銷售量；中高階主管的部門營運績效。常用的考核項目業績評核、產品瑕疵率。範例銷售人員強調銷售量；管理人員強調管理營運績效。績效考核之步驟
28、績效考核之步驟Step1.蒐集資訊 Step2.資料分析 Step3.實際考核 Step4.綜合調整 Step5.回饋追蹤步驟五：績效面談步驟五：績效面談1.績效面談流程2.績效面談檢核表3.績效面談前之準備4.有效進行績效面談之提示5.績效面談應避免事項6.主管在績效面談時應有的態度7.績效面談常見的問題探討績效面談之流程績效面談之流程Step1.良好氣氛開場Step2.進入主題Step3.告知考核結果Step4.主管傾聽部屬自述Step5.探討溝通Step6.設定下期工作目標Step7.雙方面談內容Step8.結束面談Step9.整理面談記錄如何進行工作績效面談如何進行工作績效面談Dos
29、for Appraisal InterviewDos for Appraisal Interviewv單獨面談，避免干擾v良好氣氛，切入主題v表達你的看法、建議v實際工作，就事論事v注意員工想表達內容v提供員工開放的空間主管在績效面談應有的態度主管在績效面談應有的態度v就事論事而非只有批評v問題導向而非預設立場v有相同感受而非局外人v平等地位而非高人一等v開放心胸而非自我保護實例研討實例研討-1-1員工的意見與主管不一致時，怎麼處理？實例研討實例研討-2-2員工拒絕當場簽名認同時，怎麼處理？步驟六、績效改善步驟六、績效改善1.工作績效不善的原因分析2.有效改善績效之方法3.個人發展計劃(IDP)4.如何激勵員工創造績效有效改善績效之方法有效改善績效之方法1.啟發良好工作態度2.教育訓練提昇能力3.溝通協調團隊合作4.制度流程合理改善5.主管關心現場指導
