1、第2章 供应链管理要素与运行机制v 2.1 传统企业运作模式及存在的问题传统企业运作模式及存在的问题 v 2.2 供应链管理要素及结构体系框架供应链管理要素及结构体系框架 v 2.3 供应链系统特征与分类供应链系统特征与分类v 2.4 集成化的供应链管理集成化的供应链管理 v 2.5 供应链管理的运营机制供应链管理的运营机制2.1 传统企业运作管理模式存在的问题l 传统企业管理与运作模式已不能很好地适应供应链管理的要求，下面对起存在的主要问题进一步的分析：v 企业生产与经营系统的设计企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响；（只关注本企业的生产过程，较少或没有考虑本企业生产系统以外的因素对
2、企业竞争力的影响。）v 供、产、销系统没有形成“链”；（各自为政，相互脱节）v 部门主义障碍；（部门目标最大化，孤立评价部门业绩，各职能部门片面追求部门利益，物流、信息流扭曲变形。）v 信息共享性差；（企业间信息共享推进缓慢，信息处理不准确，不及时，数据无法继承共享使用。）v 库存管理系统满足不了供应链管理的要求；（库存管理静态的，单级的，库存控制决策没有与上下游作用联系，没有利用供应链资源共同控制库存。）2l 没有市场相应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制；l 系统协调性差。企业和各供应商、零售商之间没有协调一致的计划，每个企业都各行其是，只顾着安排自己的活动，影响了整体最优；l
3、 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统，整个供应链风险较大。l 供应商和经销商都缺乏建立战略伙伴的意识；（注重短期效益，导致供应商价格竞争，失去供应商的信任与合作基础。市场形式决定对经销商态度，得不到相应的信任与配合）。3v 由传统纵向一体化管理模式转到供应链管理模式转变需要时间周期；时间周期；v 优秀的企业精力集中于关键业务，并携手其他优秀企业，建立战略伙优秀的企业精力集中于关键业务，并携手其他优秀企业，建立战略伙伴关系，非关键业务转由这些企业完成；伴关系，非关键业务转由这些企业完成；v 行业的领头羊企业保持领先地位优势和重要性的同时，竞争优势的关行业的领头羊企业保持领先地位优势和重要性的
4、同时，竞争优势的关键在于战略合作伙伴关系的建立；键在于战略合作伙伴关系的建立；v 供应链管理强调快速响应市场需求、战略管理、柔性化，低风险、成供应链管理强调快速响应市场需求、战略管理、柔性化，低风险、成本本-效益目标；效益目标；v 惠普、惠普、IBM、戴尔、沃尔玛、戴尔、沃尔玛竞争优势的关键：战略伙伴关系的建立竞争优势的关键：战略伙伴关系的建立v 成功案例：【案例】肯德基供应链管理内部v 大家可能不知道百胜集团百胜集团，但平时耳熟能详的肯德基、必胜客、小肥羊这些品牌都是他们家的哦，那你就可以知道百胜的来头可不小。这样一家在国内开了7000家餐厅的餐饮巨擘，背后一定有一个强大的供应链支持，才能保
5、证每天大家在餐厅吃到这些美味的食品。v 那么问题来了，肯德基、必胜客们每天是怎么把食材买回来的呢?2.2 供应链管理要素及结构体系框架供应链管理要素及结构体系框架v 供应链管理应涉及六大领域：需求管理（demand management）、计划（planning）、订单交付（fulfillment）、物流管理（logistics management）、采购供应（sourcing）、逆向物流（reverse logistics）。逆向物流逆向物流采购供应采购供应物流管理物流管理订单交付订单交付供应链管理涉及领域供应链管理涉及领域需求管理需求管理计划计划集成化供应链管理集成化供应链管理同步化、集
6、成化生产计划同步化、集成化生产计划供应供应生产生产订单交付订单交付需求管理需求管理回流回流基于基于Internet/Intranet的全球信息网络的全球信息网络各种技术支持各种技术支持供应链全程物流管理供应链全程物流管理l 由图2-1可见：供应链管理是以以同步化、集成化生产计划为指同步化、集成化生产计划为指导导，以各种技术为支持，尤其是以信息技术和网络技术为依托，围绕需求管理、采购供应、生产作业、物流支持、订单交付来实施的，其目标在于提高在于提高客户服务水平和降低总的额交客户服务水平和降低总的额交易成本，并寻求两个目标之间易成本，并寻求两个目标之间的平衡的平衡。图2-1 供应链管理涉及的领域v
7、 以需求管理（demand management）、计划（planning）、订单交付（fulfillment）、物流管理（logistics management）、采购供应（sourcing）、逆向物流（reverse logistics）六个领域为基础，可以将供应链管理细分为：基本职能领域和辅助职能领域。v 基本职能领域主要包括：产品开发、产品技术保证、采购、制造、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理、市场营销等v 辅助职能领域主要包括：客户服务、设计工程、会计核算、人力资源等28v 由此供应链管理的内容包括：物料实体供应链中的流动物料实体供应链中的流动 企业内部与企业间的运输、仓储和
8、实物分销企业内部与企业间的运输、仓储和实物分销 战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 供应链产品需求预测和需求计划管理 供应链的设计（节点企业、资源、设备等的评价、选择和布局）与优化 企业内部各工序与企业之间物料供应与需求同步管理 基于供应链管理的产品设计与制造管理、集成化生产计划、跟踪和控制 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理 企业间资金流管理（融资、汇率、资金使用成本等问题）供应链企业间的信息交互管理v 供应链管理注重总成本（从原材料到最终成产品的费用综总成本（从原材料到最终成产品的费用综合，合，total owned cost)与客户服务水平与客户服务水平之间的关系，为此
9、要把供应链各项职能活动有机的结合在一起，从而最大限供应链各项职能活动有机的结合在一起，从而最大限度的发挥出供应链的整体力量，达到供应链企业群体获益度的发挥出供应链的整体力量，达到供应链企业群体获益的目的。的目的。v 美国俄亥俄州立大学兰伯特教授及其研究小组提出供应链供应链管理的三个基本组成部分管理的三个基本组成部分：供应链的网络结构、供应链业务流程、供应链管理要素 供应链的网络结构供应链的网络结构：主要包括工厂选址与优化，物流中心选址与优化，供应链网络结构设计与优化。供应链业务流程：供应链业务流程：主要包括客户关系管理CRM，客户服务管理客户服务管理，需求管理，订单配送管理，制造流程管理，供应
10、商关系管理SRM，产品开发与商业化，回收物流管理。供应链管理要素：供应链管理要素：主要包括运作计划与控制，工作结构设计（指企业如何完成工作任务），组织结构，产品流的形成结构（基于供应链的采购，制造、配送的整体流程结构），信息流及其平台结构，权利和领导结构，供应链的风险分担和利益共享，文化与态度。图2-2-1供应链的网络结构供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户图2-2-2 供应链业务流程33v 归结为:对物流网络、信息流集成、业务流程以及供应链
11、关系的管理。正向供应链正向供应链供应链网络规划供应链网络规划物流网络设计物流网络设计业务流程设计业务流程设计合作伙伴选择合作伙伴选择合作关系管理合作关系管理回收与回收与拆卸拆卸采购与采购与供应供应运输与运输与配送配送分销与分销与需求需求生产生产作业作业仓储与仓储与库存库存零件零件再造再造材料材料再生再生供应链集成化组织与绩效评价基于基于Internet的全球信息网络集成与共享的全球信息网络集成与共享信息网络信息网络 企业资源计划企业资源计划 计划与控制系统计划与控制系统集成的同步性计划与控制集成的同步性计划与控制 生产管理生产管理 仓储管理仓储管理 运输与配运输与配送送 包装方式包装方式 库存
12、管理库存管理 装卸装卸搬运搬运 34v1.物流物流网络网络职能管理职能管理 创造客户价值，并降低物流成本，以提升企业价值；创造客户价值，并降低物流成本，以提升企业价值；协调物流与制造作业，实现同步化运作；协调物流与制造作业，实现同步化运作；提供个性化客户服务，提升客户服务满意度；提供个性化客户服务，提升客户服务满意度；提供各结点企业的物流信息反馈，协调供需矛盾。提供各结点企业的物流信息反馈，协调供需矛盾。v2.物流物流信息流的信息流的管理管理 收集信息，整合运输系统、定单系统和生产制造系统收集信息，整合运输系统、定单系统和生产制造系统以进行全面物流管理；以进行全面物流管理；关注定单变化情况，根
13、据定单的变化修正生产、物流关注定单变化情况，根据定单的变化修正生产、物流及仓储计划。及仓储计划。3.供应链管理流程管理供应链管理流程管理供供应应链链业业务务流流程程信息流信息流制造商制造商产品流产品流客户关系管理客户关系管理客户服务管理客户服务管理需求管理需求管理订单配送订单配送制造流程管理制造流程管理采购采购产品开发与商产品开发与商品化品化反向物流反向物流(回流回流)物流物流财务财务生产生产采购采购营销营销R&D第二层供第二层供应商应商第一层供第一层供应商应商用户用户消费者消费者/最终用户最终用户三个基本组成部分：三个基本组成部分：供应链的网络结构供应链的网络结构供应链业务流程供应链业务流程
14、供应链管理元素供应链管理元素2022-7-25v4.供应链关系的管理供应链关系的管理 客户关系管理（客户关系管理（CRM）改善与顾客的关系改善与顾客的关系 最大目标就是树立客户对企业的忠诚度，其次是降低企业的最大目标就是树立客户对企业的忠诚度，其次是降低企业的成本，实现客户与企业的互动。成本，实现客户与企业的互动。供应商关系管理（供应商关系管理（SRM）致力于改善与供应链上游供应商的关系致力于改善与供应链上游供应商的关系 实现有效的供应商管理，必须建立起共赢的合作伙伴关系实现有效的供应商管理，必须建立起共赢的合作伙伴关系，双方通过长期的信任合作提高效率，降低交易成本、管理成本、双方通过长期的信
15、任合作提高效率，降低交易成本、管理成本、改进质量、加快产品开发进度改进质量、加快产品开发进度 2.2.2 2.2.2 供应链管理系统的关键要素供应链管理系统的关键要素供应链管理领域的十大主要问题供应链管理领域的十大主要问题v需求与供应链计划管理v供应链库存管理v供应链网络设计v供应链合作关系管理v物流管理v供应链资金流管理v供应链信息流管理v企业组织结构v绩效评价与激励机制v供应链风险管理图图23 供应链管理领域主要关键要素结构供应链管理领域主要关键要素结构39v 1、需求与供应链计划、需求与供应链计划 供应链计划在整个供应链系统中处于中心位置，是连接所有相关的供供应链计划在整个供应链系统中处
16、于中心位置，是连接所有相关的供应链企业制造系统与外部市场的枢纽，是供应链管理中最重要的关键应链企业制造系统与外部市场的枢纽，是供应链管理中最重要的关键要素之一。要素之一。供应链计划的制定，由核心企业主导。供应链计划的制定，由核心企业主导。主要功能：主要功能：1.1.了解和掌握市场需求，采用先进需求管理和预测技术，将互联网时了解和掌握市场需求，采用先进需求管理和预测技术，将互联网时代的碎片化需求整合，准确掌握客户需求信息和客户动态代的碎片化需求整合，准确掌握客户需求信息和客户动态2 2.定义供应链活动范围定义供应链活动范围3 3.规划供应链客户订单承诺能力规划供应链客户订单承诺能力 （ATPAT
17、P）、多供应商物流计划、分销）、多供应商物流计划、分销需求计划、集中与分散交货计划、订单交付周期压缩计划需求计划、集中与分散交货计划、订单交付周期压缩计划4 4.制定主生产计划，包括需求预测和需求管理、主生产计划编制、制制定主生产计划，包括需求预测和需求管理、主生产计划编制、制造支持、减少库存资金占用、供应链需求反查功能、物流资源匹配支造支持、减少库存资金占用、供应链需求反查功能、物流资源匹配支持等持等4041v 2 2、供应链信息流、供应链信息流 信息流是供应链上各种计划、订单、报表、库存状态、生产过程、交付过程等指令和其他关键要素相互之间传递的数据流数据流，包含了整个供应链中有关库存、运输
18、、绩效评价与激励、风险防范、合作关系、设施和顾客的信息和对信息的分析。信息流直接影响物流、资金流、商流及其他关键要素的运行质量，因此加强对信息流的有效管理，对企业的响应速度和资源运用效率至关重要。供应链信息与其他关键要素的关系结构供应链信息与其他关键要素的关系结构42客户服务管理风险防范机制绩效评价与激励机制企业组织结构合作关系管理设施选址决策运输管理库存管理供应链计划43v3、客户服务管理、客户服务管理 为了提高“客户满意度”，企业必须将潜在客户和现有客户作为管理的中心，将企业的供应链运营围绕着客户进行，因此，企业必须完全掌握客户信息，把握客户动态，快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良
19、好的售后服务与客户关怀等，始终提供优质可靠的服务。44v4、库存管理、库存管理 库存的功能，是通过维持一定量的库存来克服由于市场需求变化和供应的不确定性风险对供应链带来的不利影响，如下图3所示。企业为了提高客户订单准时交付率，常常要维持足够的库存量，这样即使供应链上的企业出现问题，也不至于影响整个供应链的服务水平，然而，增加库存水平必然导致成本上升，也会削弱供应链的竞争力。如何控制好供应链中的库存水平，是供应链管理要解决如何控制好供应链中的库存水平，是供应链管理要解决的重要问题。的重要问题。45各类风险事件等计划供应商采购生产交付顾客信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流原材料
20、库存成品库存图图3 库存在供应链管理中的角色定位库存在供应链管理中的角色定位46v5、运输管理、运输管理 运输管理的功能，是通过供应链物理链路物流网络，借助于运输工具把产品/物料快递、高校送到客户手中，如图4所示，一旦物理链路中断，整个供应链系统就会瘫痪，因此运输管理对供应链十分重要。47供应商分销商制造商顾客运输链路运输链路运输链路图图4 运输在供应链管理中的作用运输在供应链管理中的作用48v6、设施选址决策、设施选址决策v 设施设施，指生产和运作过程得以进行的硬件手段，通常是由工厂、车间、设备、仓库、配送中心等物质实体所构成。v 设施选址设施选址是指如何运用科学的方法确定设施的数量、地理位
21、置、规模，并分配各设施所服务的市场范围，使之与供应链的整体经营运作系统有机结合，以实现有效、经济的供应链运作。v 保证设施选址决策的合理性和正确性是供应链运行的前提。49v7、合作关系管理、合作关系管理v为了降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴之间操作的一贯性，必须着重构建供应链企业间的战略合作关系。v只有供应链整体竞争力提高了，每个企业才能在从中获得成长。50v8、供应链企业的组织结构、供应链企业的组织结构v 组织创新是企业的核心能力构成要素之一，是提高企业的组织效率、管理水平和竞争能力的有效措施。v 供应链组织创新是企业组织优化的重要
22、组成部分，而且这种优化超越了企业的边界，联结起供应链的上、下游企业，致力于形成一种现代的、能够支持整个供应链管理的全新组织体系，不但对提高供应链的竞争能力起着非常重要的作用，而且创造了新的组织管理理论。51v9、供应链绩效评价与激励机制、供应链绩效评价与激励机制 供应链激励的目标主要是通过某些激励手段，调动合作双方的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除由于信息不对称和败德行为带来的风险，使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业共赢的目标。如果机制设置不当将会造成系统无法正确判断供应链运行状况，以及不利于各成员合作关系的协调。52v10、供应链管理中的风险防范机制、供应链管理中的风险防范机制 供应
23、链管理的实践中，存在很多导致供应链运行中断的风险，如911恐怖袭击事件、非典、地震等。供应链的风险防范机制功能相当于微机安装的防火墙软件，不时的对系统的数据进行备份和拦截外界病毒的袭击，使系统良好运行。供应链管理通过该机制，能快速应付无法预测的风险的发生，以最低成本、最有效地保证供应链依然能正常运行。该机制设置的合理性和灵活性是供应链正常运行的保证。532.2.3 供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理与传统管理模式的区别v 主要体现在以下几个方面：（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体整体，供应链管理涵盖整个链上物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
24、（2）供应链管理强调和依赖战略管理战略管理。54（3）供应链管理的关键是对所有相关企业采用集成集成的管理思想和方法，而不仅仅是把各个节点企业简单的连接起来，或将业务外包出去。（4）供应链管理强调在企业间建立合作伙伴关系合作伙伴关系，通过提高相互信任程度和合作关系水平，提高整个供应链对客户的服务水平。（5）建立供应链管理协调与激励机制协调与激励机制是最具挑战性的任务，如果没有供应链企业之间的协调运作，以上所提出的供应链管理的目标都是很难实现的。传统企业管理不曾遇到这样的问题。供应链管理系统的关键要素供应链管理系统的关键要素设施选址设施选址首钢为什么搬家首钢为什么搬家一、矛盾的焦点是环保一、矛盾的
25、焦点是环保 首钢距北京市中心天安门只有17公里，地处城市西部上风向的首钢涉钢系统，在北京石景山地区集中了焦化、烧结、炼铁、炼钢和轧钢等高耗能、耗水及高排放的生产工序。首钢产能与产业规模的不断扩大，对北京市区空气环境质量产生了巨大的负面影响，使得首钢的发展与首都环境、以及产业结构的矛盾日益突出。首钢的搬家事件让王岐山市长以及陆昊副市长颇费一番心思，搬家涉及到搬迁费用、城市税收以及10多万人员的安置等等。供应链管理系统的关键要素供应链管理系统的关键要素设施选址设施选址首钢为什么搬家首钢为什么搬家二、曾经的选择方案二、曾经的选择方案 北京市政府工业局局长曾提出问题：“如果首钢不搬家，而是把搬家的资金
26、投入在环保设备上是否可以改善？”当北京成功申办2008年奥运会后，首钢为尽快减轻北京的环境压力，在钢铁市场“热火朝天”的时候，承受着销售收入减少80亿元，4.5万职工成为富余人员的压力，作出2003年底压缩北京地区钢产能200万吨的决定。之后，首钢熄高炉、灭焦炉、停特钢电炉，为了头顶首都的蓝天不惜自身的利益于损失，采取了一个接一个重大步骤。尽管首钢不断努力寻求与首都的“双赢”局面，然而来自国家有关部门和到首钢进行实地考察的许多专家依然认为，首钢的环保工作虽然已经取得了较高水平，但与北京极低的大气环境容量相比，仍然存在无法彻底解决的矛盾。供应链管理系统的关键要素供应链管理系统的关键要素设施选址设
27、施选址首钢为什么搬家首钢为什么搬家三、首钢搬迁的最后决策三、首钢搬迁的最后决策 2005年2月18日，国家发改委经报请国务院领导批准，正式作出批复，原则同意首钢实施压产、搬迁、结构调整和环境治理的方案，并同意在河北省唐山地区曹妃甸建设一个具有国际先进水平的钢铁联合企业作为首钢搬迁的载体。供应链管理系统的关键要素供应链管理系统的关键要素设施选址设施选址首钢为什么搬家首钢为什么搬家四、首钢搬迁引申出的教训四、首钢搬迁引申出的教训 它的环境投资欠账太多，现在所有的环保投资都只能属于“补课”性质。首钢1995年更换领导后到现在，累计投入15多亿元人民币用于治理环境污染，仅2002年环保投入就达2.41
28、亿，几乎相当首钢一年利润的50。但是，相比投资110亿元的“造芯”计划，环保投资还是少而又少。最后，“新型”产业并未能使首钢转型（北京的芯片产业也最终没有撑起来），还不得不使钢铁主体产业彻底搬家。供应链管理系统的关键要素供应链管理系统的关键要素风险防范风险防范一场大火引发危机 2000年3月17日晚上8点，美国新墨西哥州大雨滂沱，电闪雷鸣。雷电引起电压陡然增高，不知从哪里迸出的火花点燃了飞利浦公司第22号芯片厂的车间，工人们虽然奋力扑灭了大火，但火灾仍然带来了巨大的损失：塑料晶体格被扔得满地都是，足够生产数千个手机的8排晶元被烧得粘在电炉上动弹不得，车间里烟雾弥漫，烟尘落到了要求非常严格的净化
29、间，破坏了正在准备生产的数百万个芯片。晶片是移动电话中的核心部件，突然间的一场大火使处理无线电信号的RPC芯片一下子失去了来源。面对如此重大的变故，飞利浦需要花几周才能使工厂恢复到正常生产水平。诺基亚公司和爱立信公司都是这家飞利浦公司晶片生产厂的客户，面对移动电话销售火爆的情况，核心元件的缺位无疑是致命的。面对这场危机，诺基亚和爱立信两家公司的反应形成了鲜明的对照，其结果也有天壤之别。火灾成全了诺基亚，害苦了爱立信。谁能想到，这场持续了10分钟的火灾居然改变了这两家知名的移动电话生产公司的实力平衡。供应链管理系统的关键要素供应链管理系统的关键要素风险防范风险防范 面对危机，诺基亚公司采取了积极
30、的应对措施：一、向飞利浦公司表明芯片供应对诺基亚的重要性，随时了解飞利浦公司的供应能力；二、重新设计芯片，找到了日本和美国的供应商，让其承担生产几百万个芯片的任务；三、要求飞利浦公司发掘潜力或改变生产计划，尽可能减轻火灾造成的供应量减少；四、设计专门的快速生产计划，以便火灾恢复后，飞利浦公司能快速地生产芯片。612.3 供应链结构分类供应链结构分类v2.3.1 供应链的系统特征供应链的系统特征v供应链是一个供应链是一个网链结构网链结构，由围绕核心企业的供应商、，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成，是一个典供应商的供应商和用户、用户的用户组成，是一个典型的复杂系统。型的
31、复杂系统。v 复杂性：多层、多级、多类。复杂性：多层、多级、多类。供应链节点企业涉及的跨度（层次）不同，供应链往往由多个不同类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。v 动态性：动态性：为了企业战略和适应市场需求变化的需要，为了企业战略和适应市场需求变化的需要，节点节点企业动态更新。企业动态更新。v 响应性：快速响应市场需求，响应性：快速响应市场需求，用户的需求变动是供应链中用户的需求变动是供应链中信息流、产品服务流、资金流运作的驱动源。信息流、产品服务流、资金流运作的驱动源。v 交叉性：节点企业的多重身份。交叉性：节点企业的多重身份。节点企业可以是这个供应链的
32、成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。632.3.2 供应链的类型供应链的类型v按照不同的划分标准，供应链可分为以下类型：1.稳定的供应链和动态的供应链稳定的供应链和动态的供应链根据供应链在市场环境中的运作特点，可以将供应链分为稳定的供应链和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强；强；基于相对频繁变化、复杂得需求而组成的供应链动态性较基于相对频繁变化、复杂得需求而组成的供应链动态性较强；强；实际运作管理中，需要根据不断变化的需求，相应的改变供应链的组成。2.平衡的供应链和失
33、衡的供应链v 根据根据供应链综合能力和用户需求的关系供应链综合能力和用户需求的关系来划分的平衡的供来划分的平衡的供应链和失衡的供应链。应链和失衡的供应链。v 每个供应链在一定时期，在每个供应链在一定时期，在相对稳定的生产技术和管理水相对稳定的生产技术和管理水平条件平条件下，由下，由所有节点企业所有节点企业，包括供应商、制造商、分销，包括供应商、制造商、分销商和零售商等形成商和零售商等形成一定的设备容量和生产能力一定的设备容量和生产能力。v 当供应链综合能力可满足用户需求时，供应链处于平衡状当供应链综合能力可满足用户需求时，供应链处于平衡状态，态，各项技术经济指标可以达到比较好的状态各项技术经济
34、指标可以达到比较好的状态；v 当市场需求变化加剧，供应链企业不是在最优状态下运作，当市场需求变化加剧，供应链企业不是在最优状态下运作，造成造成供应链成本、库存和浪费增加供应链成本、库存和浪费增加等现象时，供应链处于等现象时，供应链处于失衡状态。失衡状态。v平衡的供应链可以实现各主要职能，比如：采购采购追求低采购成本、生产追求规模效益、分销追求追求低采购成本、生产追求规模效益、分销追求低运输成本、市场追求产品多样化和财务追求资低运输成本、市场追求产品多样化和财务追求资金周转快金周转快之间的均衡。v失衡的供应链使各主要智能及其绩效水平恶化客户需求客户需求供应链综合供应链综合能力能力市场需求市场需求
35、新产品新产品生产比较均衡、成生产比较均衡、成本水平基本稳定、本水平基本稳定、库存维持均衡库存维持均衡客户需求客户需求供应链综合供应链综合能力能力市场需求增市场需求增长长 生产超时、成本生产超时、成本增加、库存增加、增加、库存增加、浪费增加浪费增加图图2-1 平衡的供应链和失衡的供应链平衡的供应链和失衡的供应链3.效率型供应链与响应型供应链p基于需求特征的产品类别分析基于需求特征的产品类别分析 v 供应链构成类型与特点与它所支持的产品在市场的表现供应链构成类型与特点与它所支持的产品在市场的表现有很大关系；有很大关系；v 每条供应链都有看上去相似但竞争方式差异很大的产品；每条供应链都有看上去相似但
36、竞争方式差异很大的产品；v 根据产品在市场的表现，竞争方式差异很大产品类别根据产品在市场的表现，竞争方式差异很大产品类别（Fisher教授）教授）功能性产品（功能性产品（functional products)：满足客户基本：满足客户基本功能需要功能需要;创新性产品（创新性产品（innovative products)：满足特定需求：满足特定需求生产的产品生产的产品;需求特征需求特征功能性产品功能性产品创新性产品创新性产品 产品寿命周期产品寿命周期 超过超过2年年 3个月个月-1年年 边际贡献率边际贡献率 5-20%20-60%产品多样性产品多样性 低低(每一目录每一目录10到到20个个)高高
37、(每一目录上千每一目录上千)平均预测失误率平均预测失误率 10%40-100%平均缺货率平均缺货率 1-2%10-40%季末降价率季末降价率 0%10-25%（MTO)按订单生产产按订单生产产品的提前期品的提前期 6个月个月-1年年 1天天-2周周v 针对功能性产品和创新性产品的不同，人们根据在实践中总结的经验，提出两种类型的供应链：效率型供应链效率型供应链（efficient supply chain)与响应型供应链（与响应型供应链（responsive supply chain)。v 效率型供应链效率型供应链（efficient supply chain)主要体现供应链的物主要体现供应链的
38、物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半料转换功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品以及在供应链的运输等。成品、产品以及在供应链的运输等。v 响应型供应链（响应型供应链（responsive supply chain)主要体现供应链对主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。场，对未预知的需求做出快速反应等。p效率型供应链与响应型供应链的比较效率型供应链与响应型供应链的比较 功能性产品功能性产品边际贡献率低边际贡献率低缺货损失不大缺货损失不大目标在目标在于降低
39、成本于降低成本有效性供应链有效性供应链。创新性产品创新性产品边际贡献率高边际贡献率高缺货损失较大缺货损失较大快速响快速响应需求变化应需求变化反应性供应链反应性供应链。效率型供应链效率型供应链 响应型供应链响应型供应链 基本目标基本目标 以最低的成本供应可预测的需以最低的成本供应可预测的需求求对不可预测需求做出快速反应对不可预测需求做出快速反应,使使缺货、降价、库存尽可能低缺货、降价、库存尽可能低产品特征产品特征 产品技术和市场需求平稳产品技术和市场需求平稳产品技术和市场需求变化很大产品技术和市场需求变化很大产品设计产品设计 绩效最大化而成本最小化绩效最大化而成本最小化模块化，尽可能延迟产品差异
40、模块化，尽可能延迟产品差异定价策略定价策略 边际收益低，采取低价格策略边际收益低，采取低价格策略 边际收益高，采取高价格策略边际收益高，采取高价格策略订货提前期订货提前期 不增加成本缩短提前期不增加成本缩短提前期采取主动措施（大量投资）减少采取主动措施（大量投资）减少提前期提前期制造策略制造策略 保持较高设备利用率保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造配置缓冲库存，柔性制造库存策略库存策略 追求高回报，合理的最小库存追求高回报，合理的最小库存 消除大量规划零部件和成品的缓消除大量规划零部件和成品的缓冲库存冲库存运输策略运输策略 低成本运输低成本运输快捷运输快捷运输供应商选择供应商选择 以成本
41、和质量为核心以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心以速度、柔性和质量为核心p产品类别与运作模式相互匹配产品类别与运作模式相互匹配 可以预测 不可预测 变化很少 变化很多 品种少 品种多 价格稳定 价格先高后低 提前期短 提前期长 利润低 利润高功能性产品功能性产品 创新性产品创新性产品匹配匹配匹配匹配不匹配不匹配市场需求运作资源响响应应型型作作业业 效效率率型型作作业业柔性供应商合理配置库存加工时间短快速反应低成本供应商库存最小化利用率高低成本p有效性与反应性供应链的侧重有效性与反应性供应链的侧重v有效性供应链的运作目标 集运运作集运运作:批量运输，降低成本批量运输，降低成本 质量保证质量
42、保证:全面质量管理全面质量管理零缺陷的订货发送交零缺陷的订货发送交货模式货模式 生命周期支持生命周期支持:闭环供应链、降低成本闭环供应链、降低成本v反应性供应链的运作目标 快速反应：快速反应：预测消费者需求，高速的订货发送运作预测消费者需求，高速的订货发送运作 降低库存：降低库存：控制库存资产和库存周转率控制库存资产和库存周转率 减少差异减少差异4.4.精细化供应链与敏捷性供应链精细化供应链与敏捷性供应链（）精细供应链（）精细供应链 源于精细生产，采用准时制生产方式源于精细生产，采用准时制生产方式p准时生产方式（准时生产方式（Just In Time，JIT）日本丰田汽车公司从日本丰田汽车公司
43、从20世纪世纪60年代开始推行；年代开始推行；旨在消除生产过程中各种浪费；旨在消除生产过程中各种浪费；运作特点：运作特点：前道工序按计划生产，向下推动供给后道工序继续加工；前道工序按计划生产，向下推动供给后道工序继续加工；后道工序根据生产需要到前道工序提取自己所需的在制品后道工序根据生产需要到前道工序提取自己所需的在制品。p精细生产方式（精细生产方式（Lean Production）美国美国MIT的的John Krafoik教授根据准时生产方式提出精教授根据准时生产方式提出精细生产方式；细生产方式；“精精”是指精简、质量高；是指精简、质量高；“细细”是指所有的经营活动有效率、有效益、没有浪是指
44、所有的经营活动有效率、有效益、没有浪费；费；一句话概括：消灭浪费，创造价值。一句话概括：消灭浪费，创造价值。p精细生产方式与大量生产方式比较大量生产方式大量生产方式精细生产方式精细生产方式产品特点产品特点标准化品种单一标准化品种单一品种规格多样系列化品种规格多样系列化工艺装备工艺装备专用专用,高效高效,昂贵昂贵柔性高柔性高,效率高效率高劳动分工劳动分工细致，简单而重复细致，简单而重复较粗，多技能而丰富较粗，多技能而丰富操作工人操作工人不需专门技能不需专门技能多技能多技能库存水平库存水平高高低低制造成本制造成本低低更低更低产品质量产品质量高高更高更高权责分配权责分配集中集中分散分散p 精细化供应
45、链精细化供应链v精细化供应链精细化供应链 核心：尽可能减少核心：尽可能减少“浪费浪费”，消除不增值的物流作业，消除不增值的物流作业，最大程度地满足客户需求。最大程度地满足客户需求。功能特征：功能特征：供应链结构简洁供应链结构简洁面向定单的同步性运作面向定单的同步性运作 企业间的工作流集成企业间的工作流集成 企业间的分工与合作关系企业间的分工与合作关系 动态联盟的协同组织动态联盟的协同组织 采购与供需协调性采购与供需协调性 基于因特网基于因特网/EDI的电子业务模式的电子业务模式 开放式的企业信息系统开放式的企业信息系统（）敏捷供应链（）敏捷供应链 源于敏捷制造，源于敏捷制造，采用基于时间的竞争
46、战略，追求零时间采用基于时间的竞争战略，追求零时间 敏捷制造模式（敏捷制造模式（Agile Manufacturing，AM）美国国会委托里海大学首次提出敏捷制造的概念美国国会委托里海大学首次提出敏捷制造的概念面对的竞争环境：几乎无法预测、快速变化面对的竞争环境：几乎无法预测、快速变化强调企业之间更大范围、更高程度上的集成与合作强调企业之间更大范围、更高程度上的集成与合作敏捷思想立足于对产品市场的综合分析敏捷思想立足于对产品市场的综合分析 不断全面协调与提高企业各项职能不断全面协调与提高企业各项职能 敏捷制造强调敏捷制造强调“竞争竞争合作合作协同协同”p敏捷性供应链敏捷性供应链 以变化的需求为
47、出发点 以缩短产品开发的周期和物流周期为目标 以柔性生产技术为特点 由具有核心竞争力的企业整合而成的虚拟企业(Virtual Enterprise)或动态联盟 敏捷供应链的功能特征：市场的快速响应性市场的快速响应性信息集成与共享性信息集成与共享性拟实的动态模拟性拟实的动态模拟性动态合作联盟组织动态合作联盟组织流程的动态集成性流程的动态集成性敏捷物敏捷物流模式流模式虚拟虚拟组织组织网络网络通讯通讯流程流程一体化一体化市场市场响应性响应性ERP系统系统JIT生产生产JIT物流物流需求需求管理管理p敏捷供应链与精益供应链的区别敏捷供应链与精益供应链的区别敏捷供应链敏捷供应链精益供应链精益供应链竞争战
48、略竞争战略时间领先时间领先成本领先成本领先供应目标供应目标快速响应市场需求、最大化客户满意度快速响应市场需求、最大化客户满意度 最小化供应链成本最小化供应链成本关注重点关注重点利润率高，要求有效利润率高，要求有效利润率低，要求高效利润率低，要求高效需求特征需求特征市场需求难以预测市场需求难以预测有历史数据，可以预测有历史数据，可以预测库存策略库存策略生产中保持适量缓冲库存、柔性化生产生产中保持适量缓冲库存、柔性化生产JIT生产，追求零库存生产，追求零库存伙伴选择伙伴选择敏捷性、柔性、质量水平、协调能力敏捷性、柔性、质量水平、协调能力成本、质量水平成本、质量水平生命周期生命周期短短较长较长生产方
49、式生产方式多品种、小批量多品种、小批量少品种、大批量少品种、大批量组织形式组织形式虚拟企业、动态联盟虚拟企业、动态联盟企业长期合作、战略合作企业长期合作、战略合作人力资源人力资源敏捷型员工敏捷型员工专业分工、个人操作技能专业分工、个人操作技能低(功能性产品)高(创新性产品)低(稳定流程)高(变化流程)需求不确定性供应不确定性杂货、服装、视频、石油和天然气时装、加剧、计算机、流行音乐水力发电、某些食品加工电信、高端电脑、高端手机低(功能性产品)高(创新性产品)低(稳定流程)高(变化流程)需求不确定性供应不确定性效率型供应链响应型供应链风险规避供应链敏捷供应链.图2-13 考虑需求不确定性和供应不
50、确定性的供应链类型5.推动式供应链与拉动式供应链推动式供应链与拉动式供应链p推动式供应链 一般是以制造企业的生产为中心，以制造商为驱动一般是以制造企业的生产为中心，以制造商为驱动源点；源点；传统的供应链几乎都属于推式供应链，侧重于传统的供应链几乎都属于推式供应链，侧重于供应供应链的效率；链的效率；强调供应链各成员企业按强调供应链各成员企业按基于预测的预先制定的计基于预测的预先制定的计划运行。划运行。供应商供应商制造商分销网络批发商零售商消费者推动源点推动源点制造商零售商产品市场需求定单生产和分销决策都根据长期的历史需求生产和分销决策都根据长期的历史需求预测结果做出，难以应付变化的市场需预测结果
