1、第一讲 产品需求分析课程目录2、产品、产品需求分需求分析和需求管理概析和需求管理概述述3、产品需求收产品需求收集集5、产品需求分产品需求分解和分配解和分配4、产品需求整、产品需求整理和需求分析理和需求分析实现全方位研发管理信息化案例分析对企业核心价值链的理解对项目立项管理的理解调研v从需求管理角度分析该产品研发失败的原因？v从自己了解的项目出发v每个代表只能讲一个原因产品需求分析与需求管理概述需求的重要性需求是产品的根源，需求工作的优劣对产品影响最大。就像一条河流，如果源头被污染了，那么整条河流也就被污染了。什么是项目？v项目是临时的努力，旨在创造出产品和服务v项目管理就是把知识、技能、工具和
2、技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。项目项目范围质量资源时间需求的定义 是对产品或过程的操作、功能和设计的特性或约束的表述，这些表述是明确的、可测试的、可度量的，而且对于产品或过程的可接受性（被顾客或内部质量保证措施）来说是必须的。IEEE1220-1998缺陷引入阶段分析R e q u ire m e n ts5 6%D e sig n2 7%O th e r1 0%C o d e7%错误定位费用分析错误定位费用分析R e q u ire m e n ts8 2%D e sig n1 3%O th e r4%C o d e1%错误引入阶段分析错误引入阶段分析James Martin：
3、超过50%的缺陷由不完善的、不正确的、不准确的和/或不明确的需求所引起James Martin：80%以上的用于定位产品错误的费用是基于产品系统需求定义的错误什么是需求工程？v把所有与需求直接相关的活动通称为需求工程v需求工程中的活动可分为两大类：需求开发、需求管理 需求工程各个阶段工具需求收集需求收集 需求整理和分析需求整理和分析 需求分解和分配需求分解和分配 需求实现和验证需求实现和验证市场需求的执行与验证市场需求的执行与验证客户所客户所想所需想所需市场市场 需求需求产品包产品包 需求需求设计设计 需求需求产品规产品规格书格书开发开发 需求需求测试测试需求的执行需求的执行需求的验证与确认需
4、求的验证与确认结构化的产品开发流程资料来源Setting the PACE in Product Development,A Guide to Product and Cycle-time Excellence产品开发过程关键的控制点概念方案开发验证发布启动启动项目项目TRTR TRTRTRTRDCPDCPDCP需求在产品开发流程中的位置概念计划开发验证发布理解需求收集需求（内部/外部）核心技术方案分析标竿研究解释需求汇总产品包需求需求分解总体方案设计需求分配规格确定需求确认BUILD划分需求跟踪需求变更控制需求内部验证需求外部验证市场管理流程与产品开发流程之间的关系战略规划战略规划市场信息市
5、场信息客户反馈客户反馈同行信息同行信息技术趋势技术趋势当前产品组合当前产品组合理理解解市市场场市市场场细细分分组组合合分分析析制定业制定业务策略务策略和计划和计划调整和调整和优化业优化业务计划务计划管理业务计划，评估绩效管理业务计划，评估绩效产 品 线 业 务 计 划产 品 线 项 目 组 合产 品 线 路 标YN任务任务书？书？进入产品开发流程管道进入产品开发流程管道业界流行的Marketing组织架构PDT.PDTPDTPDT.PDTPDTPDT.PDTPDT产品线产品线公司决策委员会公司决策委员会C-MarketingPL-Marketing产品线产品线产品线产品线PL-Marketin
6、gPL-Marketing项目任务书中的需求市场管理和产品路标规划市场管理和产品路标规划市场驱动的新产品开发市场驱动的新产品开发任务书项目代号：MP31028项目概述：竞争对手：核心需求（510条）1、利用汽车点烟器直接充电2、音乐发送射到汽车音响并播放3、支持MP3、WMA、WAV主流音乐格式4、存储容量500首音乐、500M存储空间5、不间断播放时间48小时需求工程贯穿产品开发全过程市场需求产品包需求内部需求设计需求系统规格产品需求客户要求功能需求非功能需求标准约束硬件需求架构设计质量属性DFX书面标准事实标准演练与讨论v项目任务书作为市场管理和产品开发管理衔接的核心文档，起到对市场管理成
7、果进行整理浓缩，同时明确产品开发方向和约束的作用，小组讨论思考，一个高质量的项目任务书需要包含哪些要素？v每个小组选派一名代表上台发言产品需求收集需求收集过程确定客户确定客户 客户分析客户分析 调查准备调查准备 实际调查实际调查市场细分产品扩展路线图波士顿矩阵技术鸿沟干系人分析决策分析关注点分析焦点小组调查方法选择10种调查方法需求访谈10问调查问卷设计原型法单项需求模板听的技巧一手信息二手信息客户描述需求陈述需求陈述5原则短、中、长期需求谁是用户？v“用户”（user）是一种泛称，它可细分为“客户”（customer）、“最终用户”（the end user）和“间接用户”（或称为关系人）。
8、v掏钱买产品的用户称为客户，而真正操作产品的用户叫最终用户。客户与最终用户可能是同一个人也可能不是同一个人。需求采集的要点：确定用户集成商、分销商、独立软件开发商、增值代理商、信息检索商销售、支持最终用户通过对最终用户的购买决定进行回溯分析，可以确定所有影响交付条件的人在大多数情况下将包括所有上述的三种 需求采集的要点：决策影响分析 需求采集的要点：关注要点分析客户划分创新无处不在颠覆性创新应用性创新产品创新平台创新产品线延伸创新增强型创新营销创新体验式创新价值工程创新集成创新流程创新价值转移创新产品扩展策略业务业务客户客户以客户为导以客户为导向投入向投入现有产品现有产品全新产品全新产品老客户
9、老客户拓展客户拓展客户全新客户全新客户以产品为导以产品为导向投入向投入拓展产品拓展产品不做谨慎谨慎创新客户需求的收集途径市场活动销售活动用服活动公开信息商业伙伴专业数据一手信息二手信息需求库需求整理分析报告交流竞争者信息.统计报告新闻剪报订阅的报告专家顾问团高层拜访展览用户探针用户大会用户访谈客户反馈现场问题解决网上设备巡检产品介绍、投标 标杆研究采集方法的特点用户访谈的要点利用一个或两个客户群来优化调查的问题并了解在市场细分中的普遍问题进行单个的访谈来了解特殊客户的需求-注意被访对象的筛选-建议在客户地点进行-允许将你所见的加入客户的声音（VOC）中去 在业界最佳的公司在首选的搜集客户声音的
10、方法访谈单个的客户资料来源：Best Practices Survey 1994广泛的、开放式问题历史产品使用的美好回忆使用产品失败的经历描述最近一次购买时所见、所想如何自己设计会如何其他产品的哪些功能可以考虑集成客户试图解决哪些问题演练与讨论v根据前面讲解的需求访谈问题设计方法，每小组针对所选择的演练产品，通过小组讨论的方式，确定本小组需求访谈问题清单？v请结合自身工作经历，归纳自己最想问的问题v每个小组选派一名代表上台发表需求收集的要点：听的技巧v多问多听，不要推销你的想法v对于听到的确认，确保理解对方的意思v表现的“无知”些，让他们详细的描述或举例v聚焦与人们的期望而不是问题v注意倾听大
11、家不一致的地方 真正理解客户意图“话机听筒的电缆应该有10米长”10mWhy?“可以拿着电话在房间的任何一个地方通话”而客户的真正意图是（客户需求）密切关注v我想v我希望 v我要 v我正在找 v我对很感兴趣 v我期望v我认为“抽象之梯”法：深入探索、了解、洞察客户需求抽象具体解决方法需求评判证据通常某一次其他人的体验个人经历无法行动可采取行动案例：解决方法 VS 需求解决方法需求“满足我需求的电脑包一定是树脂材料做的”“我每周都在各种恶劣的气候环境里使用电脑包上下班和出差，包在机场的行李搬运中，经常被挤压，磨损，划伤，到了客户现场，电脑包可能放在有水迹的工地上，也许会放在渣土地上”尽可能了解到
12、具体细节，关键要素防御各种恶劣天气防水防摩擦客户陈述需求描述客户需要翻译v客户之声（客户反馈/原始陈述，反映了客户所关心的和所渴望的）v场景图画（基于“客户之声”的体察和发现，在头脑中产生的有关客户使用环境的印象、图画）v关键要素（讲“客户之声”和“场景图画”联系，产生的关键字或词语）v客户需求（包含一个或几个关键要素的一句陈述）单项需求采集模板部门:姓名:.联系方式:采集的活动采集的活动(where/when)(where/when)客户背景资料客户情况介绍客户情况介绍(who)(who)客户陈述客户陈述(what)(what)产生的原因产生的原因(why)(why)客户的评判客户的评判(h
13、ow)(how)需求关联需求关联系统关联业务关联人物关联支持材料关联验收标准满意度竞争评判优先级需求描述（需求描述（demandsdemands）需求收集工作反思是否和目标市场上所有主要类型的客户都交流了？通过捕捉客户的潜在需求，我们能够看到产品相关需求之外的需求吗？哪些是我们现在知道而开始是不知道的？我们是否对其中的需求感到惊奇？需求调研组织中是否包含哪些需要深化理解客户需求的人？在实际客户交流中，哪些将成为进行开发活动的优秀参与者？构造例行化需求收集机制v构建需求收集IT系统v形成需求收集报告机制v组建需求收集分析专业团队v与员工任职资格、绩效挂钩v控制神经末梢（出差、展览、招标等）演练与
14、讨论v依据提炼总结的客户需求访谈问题，对客户进行需求调研，详细记录客户访谈情景，然后对访谈获得进行总结提炼，完成客户需要翻译。v每个小组选派一名代表上台发表产品需求整理和需求分析需求整理和分析过程需求收集需求收集解释原始数据解释原始数据整理需求整理需求设置权重设置权重概念选择概念选择识别客户一对一访谈客户需求十问单项需求收集单Priorities41325系统工程核心小组法DFX$APPEALS产品包镀金需求冲突矩阵卡片法25个大组BSA法AHP法15个等级雷达图SWOT未来需求是否充分考虑价值创造（4步法）产品包需求概念甄别电梯测验什么是系统工程？业界流行的Marketing组织架构PDT.
15、PDTPDTPDT.PDTPDTPDT.PDTPDT产品线产品线IPMT公司产品战略委员会公司产品战略委员会C-MarketingP-Marketing产品线产品线IPMT产品线产品线IPMTP-MarketingP-Marketing系统工程、部件设计、项目管理系统工程涉及项目的各个方面最终用户集成商安装人员维护人员市场行销系统工程界面协议控制用户子系统团队GUI认证模块负责人SE实现团队易用性设计可维护性设计可靠性设计可测试性设计人机界面重用设计安全性设计可制造性设计$APPEALSQFD,.需要需求需求与规格项目管理项目计划技能支撑PDT的两个核心团队外围小组成员客户支持市场财务计划采购
16、开发原型构造测试核心小组组长引 导 者生产组员SE制造工程产品系统硬件系统测试工程服务工程业务分析PDT：Product（Project）Development Team 产品（项目）开发团队STEP1：整理单项需求（工具：黄纸贴）STEP2：需求归类进度管理报告管理STEP3：定义归类后的需求组层次1标题原始陈述原始陈述层次1标题原始陈述原始陈述原始陈述层次2标题黑色字体红色字体蓝色字体优先筛选法非限制选择标记有重点的选择标记STEP4：狂想（方法：头脑风暴法）与众不同的新奇想法其他产品功能的借鉴客户还可能需要的深层次需求每个人都要开动脑筋思考需求群2整理需求需求群1acgfx客户需求（需求
17、描述）客户需求（需求描述）KJ亲和图法产品外部需求的8个大类v（Price）价格vA（Availability）可获得性vP（Packaging）包装vP（Performance）性能vE（Easy of use）易用性vA（Assurances）保证vL（Life cycle costs）生命周期成本vS（Social acceptance）社会接受程度$APPEALS要素展开$价格A可获得性P包装P性能受以下要素影响设计可生产性技术材料生产供应商制造部件人力成本管理费用装备在何时、何地、以什么方式提供客户所需要的东西行销销售渠道分销交货期广告配置选件定价客户定制物理和几何形态，客户所看到的
18、外形尺寸、数量几何设计模块化架构表面结构标识图形内部、外部产品功能如何？功能吸引力规格功率速度容量灵活性多功能尺寸E易用性A保证L生命周期成本S社会接受程度要考虑所有的使用者、购买者、运营商、分销商：用户友好操纵控制显示人机工程培训文档帮助系统人性化因素接口操作在可预测的情况下稳定可靠的性能：可靠性质量安全性误差幅度完整性强度灵活性动力负荷量冗余生命周期成本是一项功能，包括以下内容：寿命正常运行/停工时间保险责任可维护性服务备件迁移路径标准化基础设施运转成本安装成本用户以外的影响购买的因素：间接影响顾问采购代理商标准组织政府社会认可程度法律事宜政治股东管理层工人、工作场所设置需求群的重要性和权
19、重P包装P性能E易用性A保证L生命周期成本S社会接受程度$价格A可获得性15%10%25%5%5%20%10%10%选择两个友商进行对比（雷达图）分析差距，找改进点客户为什么认为我们比较差，X有哪些我们可以借鉴，X表现就十全十美了吗？能否超越他们？客户认为我们哪些地方做的比较好，X针对我们的优点会有哪些改进措施，这些措施对我们的威胁如何？还能做的更好吗？价值创造的四步动作框架新价值曲线减少减少哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？创造创造哪些产业从未有过的元素需要创造？增加增加哪些元素的含量应该增加到产业标准以上？剔除剔除哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？将成本水平降低到将成本水平降低
20、到竞争对手之下竞争对手之下 提升购买者的价提升购买者的价值创造新的需求值创造新的需求 演练与讨论v请根据讲解的市场需求分析的方法，对所选择的产品进行$APPEALS的需求分析，寻找该产品和竞争对手及客户期望之间的差距；v结合业界市场需求和研发需求的管理的组织体系，思考适合公司实际情况的需求管理组织体系？v每个小组选派一名代表上台发表识别冲突（冲突矩阵法）需求需求需求需求设置权重（优先级确定）v用数字来表示重要性以排列需求组v基于与客户的经验，依靠团队以决定权重v基于对潜在客户访谈或问卷调查的评估v需要在成本、速度与相对正确性之间进行平衡v调查参与最初问卷访谈的客户以判断权重的相对重要性需求优先
21、级设定费用与价值比方法：计算每个需求的相对价值和相对费用。优先级最高的需求是以最小的费用比例产生出最大产品价值比例的需求。质量功能开发（QFD）方法：为产品提供用户价值与性能相联系的一种综合方法。完全质量管理方法：它以多个重大项目成功的标准来评价每个需求，并且计算出一个分值用于编排需求的优先级。质量功能开发方法的图表和步骤XXXXX%XXX%XXX%XXXXn.XXXXX优先级 风险%相对风险 费用%相对费用 价值%总价值 相对损失 相对利润 需求/特性XXXXX%XXX%XXX%XXXX1.XXXXX总计XXXX相对权值在一个平面中列出要设定优先级的所有需求、特性或使用实例；在这个例子中，我
22、们将使用特性来设定优先级。所有项都必须在同一抽象级别上；不要把个人需求与产品特性混合在一起。如果某些特性有逻辑上的联系（例如，只有包括特性A的情况下才能实现特性B）那么在分析中只要列出驱动特性就可以了。这种模型在其有效范围内可以容纳几十种特性。如果你有更多的项，那么就把相关的特性归成一类，并建立一个可管理的初始化列表。如果你需要的话，可以在更详细的级别上进行第二轮分析。估计每一个特性提供给客户或业务的相关利益，并用1 9划分等级，1代表可忽略的利益，9代表最大的价值。这些利益等级表明了与产品的业务需求的一致性。客户代表是判断这些利益的最佳人选。在缺省情况下，利润和损失的权值是相等的，作为一种精
23、化，你可以更改这两个因素的相对权值。估计出如果没有把应该实现的特性包括到产品中，将会给客户或业务上带来的损失。使用1 9划分等级，这里1代表基本无损失，9代表严重损失。总价值相对利润相对损失价值%=总价值/总计价值100 根据需求的复杂度，所需求的用户界面的实现情况、重用当前代码的潜在能力、所需要的测试量和文档等等，开发者可以估算出费用。估计实现每个特性的相对费用，使用1（低）9（高）划分等级。平面图将计算出由每一个特性所构成的总费用的百分比。开发者应该要估计出与每个特性相关的技术或风险相对程度，并利用1 9划分等级。1级表示你可以轻而易举地实现编程，而9级表示需要极大地关注其可行性、缺乏具有
24、专门知识的人员，或者使用不成熟或不熟悉的工具和技术。平面图将计算出每个特性所产生的风险百分比。在缺省情况下，利润损失，费用和风险的权值是相等的，但是你可以在平面图中调整其权值。如果你无需在模型中考虑风险，就把风险的权值设为0。价值%优先级（费用%费用权值）（风险%风险权值）优先级设计的矩阵范例v4 基于价值、费用和风险的优先级设定KANO模型客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行Kano模式模式客户需求重要性判断？单项需求重要性定义（BSA）vB（Basic）：基本需求vS（Satisfied）：让客户更满意的需求 vA（Attractive）：更有吸引力的需求需求群权重设置方法（AHP）
25、v分层展开，如：A、B、Cv每一层次的项目数量最佳效果5个，最多9个v两两比较、经过计算得到权重数据v具体分4步：建立矩阵量化重要性v同等重要：1分列和行有同等的影响v中等重要：3分经验和判断中，行比列更重要一点v比较重要：5分经验和判断中，行比列更重要一些v非常重要：7分行是非常重要的，并由实践证实v极其重要：9分行是极其重要的填写比较结果重要性计算重要性计算最终确定需求群的重要性和权重需求群权重确定什么是产品包？产品包需求相关的角色定义市场需求业务专家负责制造需求制造专家负责测试需求测试专家负责服务需求服务专家负责整合、折中产品包需求SE、LPDT负责形成产品需求文档v编号v客户陈述v需求
26、描述v优先级v改进目标衡量v需求带来的利益vBSA定义某系统产品包需求类别v性能方面、标准协议、维护补丁、平滑升级、告警维护、运行统计、文档资料、关键接口、数据安全恢复、安装升级、系统自检自测、操作界面、兼容性、鲁棒性、操作维护日志、操作权限、故障修复、系统可测试性、系统可维护性、系统可制造性、专项维护工具、动态跟踪、二次开发、故障定位、可移植性、错误诊断工具，演练交付高质量产品包需求的标准有有“杀手锏杀手锏”明确性明确性一致性一致性可验证性可验证性可行性可行性完整性完整性洞察客户需求消费了，但是不满意消费了，但是不满意有需求，但是未消费有需求，但是未消费消费了，基本满意消费了，基本满意认为自
27、己没有需求，未消费认为自己没有需求，未消费现实需求没有满足的三个方面未加入消费群体的三个主要障碍认为自己没有需求的三个主要原因需求的象限分析高兴的噪声高兴的噪声无用的浪费无用的浪费差异化优势差异化优势（魅力功能）强制性要求强制性要求（基本功能）对客户的重要性和竞争者的区别低低低低高高高高第一、唯一第一个到太空第一个奥运金牌美国第一任总统智者言论“蜂窝式移动电话的费用高，让很多蜂窝式移动电话的费用高，让很多人望而却步，他们人望而却步，他们90%90%是在本地范围是在本地范围活动，想拥有移动通讯工具，又希活动，想拥有移动通讯工具，又希望通话费同市内电话一样。望通话费同市内电话一样。”余杭电信局长余
28、杭电信局长 徐福新徐福新“市场需要才是重要的，好的技术市场需要才是重要的，好的技术就是最适合市场需要的技术就是最适合市场需要的技术”UT CEO UT CEO 吴鹰吴鹰“有压力的、有歧变的、由政有压力的、有歧变的、由政策行为导致的需求，就不是真策行为导致的需求，就不是真正的需求，我们一定要区分真正的需求，我们一定要区分真正的需求和机会主义的需求正的需求和机会主义的需求”华为华为 CEO CEO 任正非任正非有所不为，才能有所为戏剧性的巨大差异（哇！）是什么可能是什么.不可能是什么12核心利益：44%3个以上核心利益：37%概念选择概念概念是让某种产品或者服务不同于其他产品和服务的核心信息概念A
29、概念B概念C概念评估概念评估为概念选择提供依据为标示风险提供依据优化已有概念优化已有需求概念案例概念甄别方法：电梯测验v第一步：描述机会和需要解决的问题（20秒）v第二步：描述本产品或服务是如何满足机会和解决问题的，具体给消费者带来的核心利益 （20秒）v第三步：描述会取得的结果，对公司的价值 （20秒）v第四步：用概括的语言（最好是一句话）将上述3点的精髓表达出来（5秒）价值定位“我为什么应该向你购买？”价值定位描述的一般格式如下：为需要什么（需求）的谁（目标客户）提供什么（产品名称）该产品属于某种（类型）能够提供（关键利益）。不像（主要的竞争替代产品），我们的产品具有（主要差异性特征）为（
30、目标客户）：客户（需求）：提供（产品名称）：该产品属于（类型）：能够提供（关键利益）：不像（主要的竞争替代产品）：我们的产品具有（主要差异性特征）：价值定位的确定产品概念的测试 概念评估与测试概念评估与测试是否是能激发热情和感情投入的绝好主意？是否可信？是否与需求或者挫折相关，前提假设是否正确？是否有改进该想法的办法，以更好的满足需求？产品概念选择产品概念选择概念的价值（15分）概念的可信度（15分）新概念的名称（新概念的名称（1 1n n）产品概念的文字与图像描述产品概念的文字与图像描述客户需求（问题假设）核心创意解决方案：功能和性能特征对客户的利益新产品原型草图新产品原型草图新颖型、需求的
31、满足性、操作方便性、整体吸引力、技术实现难度、成本市场需求文档产品需求分解和分配版本化开发与路标规划MP3功功能能U盘功盘功能能拍照功拍照功能能广播功广播功能能电影功电影功能能版本二版本二版本一版本一版本三版本三功能功能/市场市场时间时间客观原因客观原因资源资源需求需求进度进度专业分工专业分工人才培养人才培养设计需求工程全过程需求因子功能环境性能鲁棒性可靠性安全性重量电源需求关键技术：Use Case产品需求划分产品需求功能需求非功能需求行为响应周遭事物的关联属性标准约束规范人类飞行需要什么?物理分解腿、眼、脑、翅膀功能分解起飞与落地位置与速度感知辨别方向水平推力垂直升力在古希腊神话里，伊卡洛
32、斯试图模仿鸟的身体部件来飞翔。采用这幅图，人是无法飞行的。莱特兄弟理解到推力和升力是两个不同的功能，将其分配到两个不同的物理组件上。使用推进器来产生推力，机翼来产生升力，人终于飞上天了。需求分解与分配过程分析产品包需求定义功能接口分配非功能需求QFD法可选设计方案CBB构思BB划分DAR功能架构完整性物理架构完整性约束的满足程度确定优选的设计方案功能定义功能定义 功能分解功能分解 架构建立架构建立 需求分配需求分配 设计验证设计验证定义子功能定义子功能的操作方式进行功能失效模式分析功能分组和分配分配非功能需求定义物理接口产品设计需求产品总体方案功能分解工具一：功能流框图（FFBD）v面向功能而
33、不是面向设计方案v定义下级功能及其顺序关系v反映系统的逻辑架构和层次表示功能定义v确定系统的主要功能、输入/输出信息v按照时间功能列出典型的输入和输出，称之为行为情景v直接面向外部系统，一般要求端到端 功能定义实战方法：创建故事板用“云”表示展开的故事情节用“云”表示展开的故事情节客户角色1角色2角色3角色4角色5?功能分解v将系统功能分解为更详细的子功能v将子功能需求按照逻辑顺序排列v详尽考虑所有可能的异常和反复 四种基本功能控制功能1功能2ANDAND功能1功能2OROR功能LPLPORLE循环条件条件A条件B功能LTLT并行选择循环迭代自上而下层层分解6.05.03.04.02.01.0
34、1.11.21.31.41.51.61.72.62.82.71.4.11.4.21.4.31.4.41.4.51.4.61.4.71.5.61.5.7功能分解工具二：层次图演练与讨论v选择一个功能需求，利用前面讲解的FFBD（功能流图）法，对该功能进行自顶而下的分解，形成功能分解图？或者具体演练：“QQ防老板特性设计”v选择一个功能需求，利用前面讲解的HD（层次图法），对该功能进行自顶而下的分解，形成层次图？或者具体演练：“产品的安全性设计或者易用性设计”v每个小组选派一名代表上台发表架构建立v从子系统到模块、组件的逐级细化过程v定义系统内、外的物理接口v考虑子系统、模块的可重用性v最大限度利
35、用已有、特别是商用的产品v通过创造性的活动，形成多个候选的设计方案 决策分析与决议表单优势风险问题优势风险问题需求分配v明确系统内、外接口定义v确保所有的功能需求都分配到物理部件v每个功能都要由一个物理部件来完成v将非功能需求分解分配到功能和物理部件 需求分配示意图系统功能1功能2功能3子功能1.1子功能1.2系统子系统1子系统2子系统3模块A模块B需求分解分配方法设计需求部件1部件2部件3.设计需求A设计需求B设计需求C矩阵横向可实现设计需求分解分配的跟踪矩阵纵向可提取出某部件的全部设计需求不同设计需求分解分配到同一个部件上可能出现重复和冲突以下需求有什么问题？v某照相机有2个需求：在胶片到
36、底后，可高速回绕。胶片回绕过程中噪音要小。v某发动机有4个需求：如果 70 温度 100，那么输出功率为3000W如果100 温度 130，那么输出功率为2000W如果120 温度 150，那么输出功率为1000W如果150 温度，那么输出功率为0W好需求的标准需求标示规则R.TYPE.FI.NNN产品需求模板第二讲 需求管理内内 容容 需求管理 CMM2级需求管理关键过程域验证需求需求变更控制需求跟踪需求状态跟踪需求文档版本控制需求开发需求管理用户用户/系统系统市场市场管理者管理者初始需求初始需求变更的需求变更的需求获取获取,分分析析,定义定义,验证需求验证需求控制需求控制需求变更变更需求规
37、格说明需求规格说明项目环项目环境境需求开发需求开发需求管理需求管理需求工程活动综合关系需求工程活动综合关系需求管理的目的是在客户与开发方之间建立对需求的共同理解，维护需求与工作成果的一致性，并控制需求的变更。包括：需求确认、需求变更控制、需求跟踪1、需求确认需求确认是指开发方和客户共同对需求文档进行评审，双方对需求达成共识后做出书面承诺，使需求文档具有商业合同效果。需求管理的最终作用需求确认需求确认产品开发面临的实际问题产品开发面临的实际问题（1）非正式需求评审项目经理先在项目内部组织人员进行非正式的需求评审，消除明显的错误和分歧。（2）正式需求评审项目经理邀请同行专家和用户（包括客户和最终用
38、户）一起评审需求文档，尽最大努力使需求文档能够正确无误地反映用户的意愿。（3）获取需求承诺通过正式评审后，开发方负责人（项目经理）和客户对需求文档做书面承诺，使之具有商业合同效果。需求确认步骤：需求确认步骤：非正式评审之测试用例法验证正式评审之专家评审的做法v检查单法最后：形成总体共识 本需求文档建立在双方对需求的共同理解基础上，我同意后续的开发工作根据该需求文档开展。如果需求发生变化，我们将按照“需求变更控制规程”执行。我明白，需求的变更将导致双方重新协商成本、资源和进度等。甲方负责人签字 乙方负责人签字形成单项共识什么是需求变更？初始需求变更的需求对问题的初始理解对问题的新理解时间2、需求
39、变更控制、需求变更控制单纯的用户因素 市场形势变化 系统因素 工作环境和要求变化 需求开发的缺陷 需求分析、定义和评审不充分 与用户沟通不畅 需求变更原因分析需求变更对产品开发的影响需求变更对产品开发的影响 使变更前开发工作和成果失效 返工成为被迫采取的对策 工作量及资源投入的增加使开发成本提高 项目完成时间后延 需求变更失控可能导致的后果需求变更失控可能导致的后果 未受控的需求 变更引起需求 和实现不一致 需求文档V1系统实现V1系统实现V2需求变更 受控的需求 变更使需求和实现一致受控的需求变更 需求文档需求文档V1需求文档需求文档V2系统实现系统实现V1系统实现系统实现V2需求变更需求变
40、更降低降低需求变更风险的策略需求变更风险的策略 与用户充分沟通与用户共同明确确定的需求的意义 项目开发工作项目开发组织用户*产品后续开发工作的基础*产品维护工作的重要参考*对用户的承诺*关系到项目开发工作的投入、交付期和产品质量*关系到能否如期获得所需的产品*作为合同的附件，关系到双方的权益*是产品验收的依据向用户说明需求不确切或频繁变更对开发工作的冲击使用户理解过多变更最终对用户不利 与用户共同确定需求，作为合同附件，签字生效 合同中含有对需求变更的条款 采用原型方法开发，或螺旋模型开发 项目计划中适当留有余地（时间进度、人力投入、费用等）严格实施变更控制 需求变更控制要求需求变更控制要求
41、变更控制的策略（1）所有需求变更必须遵循需求变更控制规程实施变更。（2）需求变更提出后是否被接受，应由专门的组织变 更控制委员会（CCBChange Control Board）审查决定。（3）不得以任何理由删除和修改需求变更的原始文件。（4）应将已接受的需求变更通知到所有相关人员。（5）已接受的需求变更应能追溯到批准的变更请求。（6）对项目的需求赋予状态属性，以利于需求变更的控制。需求变更影响的控制需求变更影响的控制 按CMM2级RM KPA的要求，由于分配需求的变更导致产品计划、工作产品和活动的变更，都应对其作：识别评价风险分析编制文档制定计划传达给受影响的小组和人员跟踪直至结束变更控制的
42、步骤变更控制的步骤（1）提出变更请求（2）审理变更请求，进行变更影响评估。评估内容包括：变更所需人力投入变更对原计划安排的影响估计变更引起的成本增加（3）批准变更请求（4）取得用户的认可（5）修订项目计划（6）实施变更（7）验证变更 批准提出变更请求变更影响评估评审评估报告审批用户认可修订项目计划实施变更验证变更结束拒绝修正图10 需求变更控制流程需求变更控制实施需求变更控制实施 需求变更请求（1）内容申请号变更说明变更类别影响分析变更请求状态变更请求日期 需求变更请求实例需求变更请求实例项目名：XYZ变更申请号11 日期：23 Feb 2008变更说明IS-41 分析器对CDMA的支持影响分
43、析 对CDMA的配置模块和分析器无影响 TDMA码可复用 受影响的模块是：CGAAPP模块，需对IS-41单独进行规范性分析 CDMAPP01模块 （a）TRIS41R01按TRCDMARS 41R01复制 （b）使用纯虚拟对TRCDMAR01建立 （c）Actual Call Mode Manager 并重新定义 SILVER 06 GUIAPP+模块：在资源表中加入IS-41工作量5 人日计划时间无需重大变动状态将并入新的CDMA产品包需求变更申请单（我国）需求变更累积影响的跟踪（1）需求变更累积影响跟踪的意义和作法累积影响变更累积表（2）需求变更累积表实例（表四）需求变更累积表需求变更累
44、积表 需求变更号需求变更时间变更说明工作量状态118/2规定使用情况统计322/2结束2演示期用户阻塞2未结束3演示期用户强迫退出2未结束418/2用户信息归档527/2结束5演示期关闭窗口1未结束6演示期保存扩展数并在需要时恢复10未结束7演示期能够在特定节点启动2未结束8演示期删除时列出所有节点1未结束918/2注释（建立删除批准修改等）10未结束1023/2PENETCONFIG支持netconfig 格式10未结束1123/2IS-41分析器IS-41分析器对CDMA的支持51/3结束总计51需求控制流（1）需求状态及其演变产品需求在后继阶段开发工作中将逐步展开，加以实现。在不同的开发
45、阶段产品需求以不同的形式进行着状态的演变。例如：需求阶段从获取的需求到定义的需求建议阶段制定出项目计划以后演化为承诺的需求设计阶段设计工作完成并在验收后成为设计的需求编码阶段完成编码和单元测试后成为实现的需求测试阶段完成确认测试后成为完成的需求 开发阶段需求状态需求建议设计编码测试获取定义承诺设计实现完成生存期各阶段需求状态的演变需求的类型及其追踪性问题解决方案领域市场领域市场需求产品需求设计规约测试规约测试规约设计规约用户手册追踪性(1)需求可跟踪与需求变更控制随着开发工作的进展需求将逐步扩展和演化各个开发阶段的工作产品之间存在的继承关系可跟踪矩阵(2)可跟踪管理的目标使每一项需求均能追溯到
46、前后继承关系的脉络清晰可见(3)两类不同的跟踪（1）向前跟踪（2）向后跟踪3、需求跟踪需求跟踪可跟踪矩阵可跟踪矩阵（1）矩阵的作用 可防止遗漏为评审提供方便便于进行变更影响追踪、分析和检查（2）矩阵的建立与维护（3）矩阵的应用）矩阵的应用完整性检验考察有无需求遗漏的情况有无冗余代码检查所有性能需求是否已被测试用例测试对集成测试计划和系统测试计划进行交互检查需求变更控制需求变更后相关的工作产品受影响的部分应随之变更更新需求规格说明，同时要更新跟踪矩阵每增加一项需求，应在跟踪矩阵中得到体现 表 跟踪矩阵实例 12345678需求号需求描述概要设计文档索引号对应的设计(功能,结构,数据库)实现(程序
47、,类,继承类)单元测试用例集成/系统测试用例验收测试用例1.1.2利用收集的数据实现亮点的实时集成5.3.2数据采集与亮度控制器接口PB405数据采集#12#46#11CICS203亮点控制器启动#1#47#11v需求跟踪归纳如下：1、建立和维护需求跟踪矩阵v正向跟踪v逆向跟踪v当需求文档或后续工作成果发生变更时，要及时更新需求跟踪矩阵2、查找不一致v后续工作成果没有实现需求文档中的某些需求v后续工作成果实现了需求文档中不存在的需求v后续工作成果没有正确实现需求文档中的需求3、消除不一致v将消除不一致记录到“需求跟踪报告”v消除不一致后，项目经理更新“需求跟踪矩阵”CMM 2级级 RM KPA
48、 需求管理（RMRequirements Management）是CMM 2级的第1个关键过程域。需求管理的目的是要在客户和将处理客户需求的产品项目之间形成共同的理解。这种共同理解应该体现在：客户需求的文档和对客户需求的控制中使项目的计划、产品和活动都应与需求一致 美国企业眼中的需求管理目标与活动美国企业眼中的需求管理目标与活动 目标目标1：分配给产品的系统需求应是受控的，以利建立产品工程和管理的基线活动1：在分配需求被纳入产品项目之前，产品工程组应对其进行评审目标目标2：产品计划、产品和活动要与分配给产品的 系统需求保持一致活动2：产品工程组将分配需求作为产品计划、工作产品和活动的基础活动3
49、：评审对分配需求的变更，并将变更纳入产品项目2约约定定与能力与能力 约定约定1：项目要遵循一个书面的组织方针来管理 分配给产品的系统需求能力1：为每个项目规定分析系统需求并将其分 配给硬件、产品和其它系统成分的职责能力2：编制分配需求文档能力3：为管理分配需求提供足够的资源和资金能力4：产品工程组人员和与产品相关的其它组 人员要接受培训，以利于完成他们的需 求管理活动 3测量与验证测量与验证 测量测量1：进行测量，并将测量结果用于确定对分配 需求所作管理活动的状态验证1：高级管理者定期评审管理需求分配的活动 验证2：项目经理定期地也要在特定事件出现时 评审管理需求分配的活动验证3：产品质量保证组评审和（或）审核管理 需求分配的活动和工作产品，并报告结 果 4入口任务验证出口（入口任务验证出口（ETVXEntry,Task,Verification and eXit (表六表六 ）系列需求管理文档及模板介绍课程结束，祝大家随需应变！谢谢
