1、从专业人员走向管理从专业人员走向管理世界世界500500强企业培训课程强企业培训课程第一天：管理初步第一天：管理初步3/74从专业人员到管理高手的成功实例从专业人员到管理高手的成功实例v 世界首富比尔世界首富比尔盖茨盖茨软件开发员出身软件开发员出身n今天的比尔，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他管理着一个庞大的电脑王国。v 企业管理大师杰克企业管理大师杰克韦尔奇韦尔奇电气工程师出身电气工程师出身n他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。从专业人员走向管理从专业人员走向管理第一部分：从哪里来？到哪里去？
2、第一部分：从哪里来？到哪里去？影响专业人员转变为管理者的因素影响专业人员转变为管理者的因素5/741 1、从技术员到管理高手的外部因素、从技术员到管理高手的外部因素v 许多管理职位需要专业人才许多管理职位需要专业人才n要想加入公司的管理层，你唯一的办法就是设法使自己成为某个专业领域的行家。v 专业领域不断细分专业领域不断细分n社会分工越来越细，专业领域的划分也必然加速。如果不是专业人员，你怎么指导员工呢?所以专业人才转型是社会分工的必然要求。v 专业人才渴望成功的观念专业人才渴望成功的观念n“学而优则仕，技而优则管”!熟练掌握本行业技术和拥有丰富的实践经验是专业人才转变为管理人员的最直接原因，
3、是专业人才转变成管理者的前提条件。n第一，“内行管内行”。第二，“留住专业技能的手段”。6/742 2、从专业人才到管理高手的内部因素、从专业人才到管理高手的内部因素v 管理型管理型n有一些优秀的专业人才，他们不但对自身所从事的工作感兴趣，他们对做管理也有浓厚的兴趣，因为做管理能够帮助他们实现他们的事业目标，所以在他们的内心有一股欲望促使他们向管理者转变。v 专家型专家型n专家型的人才通常对技术或专业技能比较感兴趣，对管理没有多大兴趣,因为他们喜欢在专业领域中获得快乐，而不喜欢去管人。所以，他们的职业规划中就很少有做管理的想法。所以，专家型的人上升到管理层上的机会不会很大。即使升上去了，也是做
4、不长的。7/74 强烈的管理欲望成就了伟大的管理者；没有雄强烈的管理欲望成就了伟大的管理者；没有雄心壮志的人很难指望成为管理高手。心壮志的人很难指望成为管理高手。从专业人才到管理高手，期间的过程充满了痛从专业人才到管理高手，期间的过程充满了痛苦与挣扎，没有强烈的管理欲望，空有一身苦与挣扎，没有强烈的管理欲望，空有一身“好武艺好武艺”也难以成功。也难以成功。8/743 3、导致专业人员到管理失败的因素、导致专业人员到管理失败的因素v未能发展专业技能未能发展专业技能v缺乏管理的技能缺乏管理的技能v缺乏管理的素养缺乏管理的素养9/743 3、导致专业人员管理失败的因素、导致专业人员管理失败的因素A
5、A、未能发展专业技能、未能发展专业技能v学习力：学习力：学会认知 学会做事 学会共处 学会生存v知识储备知识储备+工作运用工作运用=就业就业 就业中就业中+总结提高总结提高+学习力学习力=能力能力 就业就业+能力能力+机遇机遇=业绩业绩10/743 3、导致专业人员管理失败的因素、导致专业人员管理失败的因素B B、缺乏管理的技能、缺乏管理的技能v缺乏缺乏计划计划与与决策决策的能力的能力n一个一个成功的计划成功的计划必须具备以下条件：必须具备以下条件：n创新性创新性,可行性可行性,全局性全局性,预见性预见性,勇气勇气n计划失败的几种情况计划失败的几种情况n守旧守旧,唱高调唱高调,鼠目寸光鼠目寸光
6、,胆小鬼胆小鬼,怕死鬼怕死鬼,无知无知11/74目标的原则SMARTv明确明确 (specific)(specific)v可衡量可衡量(measurable)(measurable)v可达到可达到(achievable)(achievable)v实际的实际的(realistic)(realistic)v有时间规定有时间规定(time specific)(time specific)12/743 3、导致专业人员管理失败的因素、导致专业人员管理失败的因素案案 例例v 王明是某公司新任技术部经理，去年他做了一份下一年度的工作计划，计划做得很详尽，也很合理，得到了老总的赞许。v 但是，该份计划在实际
7、执行中却出现了问题。第一，实际支出大大超出了预算。第二，组织架构有点混乱，多头管理导致他的指令总是传达不下去，而他又不敢轻易解雇那些人。第三，分派任务不明确，权力界定不清晰；更有的下属说他偏心，总是把最轻的活分给那些拍他马屁的人。v 王明现在众口难辩，他不知道哪里出了问题13/743、导致专业人员管理失败的因素缺乏组织与分派的能力缺乏组织与分派的能力v分分 析析n王明计划中的预算不符合实际情况，导致实际支出超过预算。n王明编制的组织结构不合理，导致指挥的人多过做事的人和指令传达不下去。n王明分派工作时，没有做到因才善用，不能发挥员工的最大效应。n王明在分派权力时，没有明确每个员工具体的责权范围
8、，导致员工承担的责任和权力不一致。n王明在分派资源时，也不够平衡合理。1.王明没有安排好员工之间具体的协作关系，导致效率低下。14/743 3、导致专业人员管理失败的因素、导致专业人员管理失败的因素缺乏领导与激励的能力缺乏领导与激励的能力v 我们常常可以听到一些失败的管理者这样的告白：我们常常可以听到一些失败的管理者这样的告白：n我是一个很受欢迎的领导，我的下属很喜欢我，这点令我很满意。可是，他们总是把我下达的指令不当一回事。这是为什么呢?n我总是很忙，大部分的工作都是我自己做的，我觉得自己做可以做得更好。n在工作上，我总觉得下属对我“当面一套背后一套”n我做管理的原则就是 “黑锅下属背，奖励
9、我来领”，下属难受也没办法，我也是这样过来的啊!n对于下属在工作过程中出现的问题，我不知道该怎样办好，说了伤感情，不说又不行。怎么办才好呢?n对于下属，我总是要求他们按我的想法去做，做不好就杀一儆百。可是，这样做非但没能让下属的工作效率提高，反而让他们越来越憎恨我，老和我作对。n我总是先答应下属的条件，当他工作做好了，我再以“公司也困难啊!”的借口和他讲价。这样一来，我为公司节省了一大笔钱。可是，我发现他们越来越不信任我了。1.不要老是跟我讲什么辅导激励，给员工钱就是最好的激励。钱给得多，他们自然就会卖命地工作。15/743 3、导致技术员管理失败的因素、导致技术员管理失败的因素缺乏控制与纠偏
10、的能力缺乏控制与纠偏的能力v 从专业人员走向管理者后从专业人员走向管理者后,存在着两种极端的认识：存在着两种极端的认识：v 完全失控完全失控“用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用”，想让下属在工作中充分发挥出他，想让下属在工作中充分发挥出他的创造力，只要给他定好任务额，然后放手让他去做就行了。的创造力，只要给他定好任务额，然后放手让他去做就行了。n完全失控使员工处于一种放任自流的状态，变成了员工自己管理自己。v 完全控制完全控制管理就是要严控员工的整个工作，闹钟、鞭子缺一不可。管理就是要严控员工的整个工作，闹钟、鞭子缺一不可。n“员工都是不可信的。”n“我的员工少管一会儿就会弄出乱子来，一定要
11、看紧。”n“我的员工都是些偷懒的家伙，一定要管。”n“我的员工满脑子都是些奇怪的想法，不管不行。”16/743 3、导致技术员管理失败的因素、导致技术员管理失败的因素C C、缺乏管理的素养、缺乏管理的素养v 缺乏做管理的正确动机缺乏做管理的正确动机n小李觉得管理者不但要获得更高的薪金，还要利用权力为自己多办实事。n一年前，他当上了公司的采购主管，他彻底贯彻自己“有权就用，过期作废!”的方针。在工作上，他把什么事都推给下属去做，每天上班想的就是怎样捞好处，怎样“权尽其用”，怎样去得到上司的垂青。对于部门的日常管理事务，他一窍不通!供应商管理上的真空情况在维持了一年多后终于给上级领导发现了。结果呢
12、？17/74缺乏管理的素养缺乏管理的素养v缺乏管理者应有的特质缺乏管理者应有的特质n以过程为主n不习惯授权n自我意识强n技术上的自我保护n处事风格单纯18/744 4、测试：你具备管理的潜质吗、测试：你具备管理的潜质吗?1你的升迁除了源于你拥有丰富的专业知识以外，是否还取决于你能够与上司和谐相处呢?2从事管理的志向，是否与你的能力、兴趣、品质、个性和目标相一致?3你是否为从事管理作过准备?4你肯定管理工作能使自己得到心理上更大的满足吗?5当你和别人意见不合时，你是否按自己的想法行事?6在你很忙时，如果有人耽误你的时间，你的愤怒是否会表露无疑?7你是否意识到除了要处理好与下属的关系，还要处理好与
13、同级管理者、与上司的关系呢?8与工作相比你是否更注重人呢?9你的下属是否都喜欢向你倾诉呢?10你能很容易消除人与人之间的隔阂吗?19/7411你是否意识到在管理阶层中，存在着更强有力的竞争对手?12假如你已意识到帮助别人会牺牲个人的利益，你是否仍会这样做?13你是否习惯把工作授权给下属去做?14你能在变化莫测的情况下灵活处事吗?你能在一时混乱的情况下泰然处之吗?15你擅长鼓励自己的下级吗?16你在做计划或决策时，是否也能让下属参与进来?17你是否同意不应该用同一种方式去领导下属的观点?18你已经确定今后5-10年的奋斗目标了吗?19当对由自己的决定带来的后果尚无把握时，你是否觉得烦躁不安?20
14、你是否有做时间管理的习惯?21你认为在下属执行任务的过程中需要时时指导和监督吗?20/7422你是否能发挥每个下属的优势?23你觉得自己是个全局性很强的人吗?24你认同“结果比过程更重要”的说法吗?25你觉得是一个自己善于结交各种各样的人，并在使用时尽可能发挥其优 势的人吗?26你是否觉得你能信任他人，他人也能信任你?27你在公众场合是否随时注意自己的言谈举止?28你曾从别人的立场出发寻求解决问题的方式吗?从专业人员走向管理从专业人员走向管理第二部分第二部分管理基本知识管理基本知识22/741、什么是管理 v“管理是一种实践，其本质不在于”知“而在于”行“；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一
15、权威就是成就。”v管理不是等级高低，而是责任！彼得彼得德鲁克德鲁克23/74管理的三层含义管理的三层含义v四大基本职能（核心是控制）v协调（以达到同步化和谐化）v使整个组织更富有成效地达到目标 管理一词的英文是管理一词的英文是managemanage，它是从意大利文它是从意大利文manegiaremanegiare和法文和法文managemanage演变而来的，原意是演变而来的，原意是“训练和驾驭马匹训练和驾驭马匹”的意思。的意思。24/74管理与管理与P D C AP D C ADCAP25/74成功管理的基本原则成功管理的基本原则最重要的两项：最重要的两项：26/74管理基础知识管理基础知
16、识2、管理者管理什么?27/74管理的纬度及内容管理的纬度及内容管理有五个维度管理有五个维度第一是向下管理，管理下属和团队。第二是横向管理，管理其他部门。第三是向上管理，管理你的上司。第四是向外管理，管理外部客户及利益相关者。第五是自我管理。28/74管理人员的任务l创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体l创造出一个富有活力的整体，它把投入于其中的各创造出一个富有活力的整体，它把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西项资源转化为较各项资源的总和更多的东西l 在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求在其每一项决定和行动中协调当前
17、的和长期的要求29/74不同管理层职能侧重情况高层管理中层管理基层管理计划组织领导领导控制控制30/74不同管理层技能侧重情况高层管理中层管理基层管理管理技能管理技能人际关系技能人际关系技能技术技能技术技能31/74管理基础知识32/74v人际型的角色人际型的角色n挂名首脑的角色挂名首脑的角色n领导者的角色领导者的角色n联络者的角色联络者的角色v决策型的角色决策型的角色n企业家的角色企业家的角色n障碍排除者的角色障碍排除者的角色n资源分配的角色资源分配的角色n谈判者的角色谈判者的角色v信息型的角色信息型的角色n监听者的角色监听者的角色n传播者的角色传播者的角色n发言人的角色发言人的角色管理者的
18、十大角色33/74管理者的角色-队长兼教练v关键业务执行者关键业务执行者(“(“球星球星”)v部门建设者部门建设者(团队氛围绩效团队氛围绩效)v工作教练兼培训导师工作教练兼培训导师v沟通桥梁沟通桥梁(上下部门间上下部门间/内外内外)()(不是上传下达，是承上启下不是上传下达，是承上启下)v公司发展推动者公司发展推动者v管理管理=任务管理任务管理+能力管理能力管理+部门气氛管理部门气氛管理34/744、管理者的认知v 主管是部门的最关键人物，主管管理绩效的好坏，主管是部门的最关键人物，主管管理绩效的好坏，直接影响到整个公司营运效率。直接影响到整个公司营运效率。n部门的代表者n部门运营目标的执行者
19、n部门士气的激励者n问题的协调者n部门的指挥者部门的指挥者n员工的培训者n营运与管理业务的控制者1.工作成果的分析者35/745、KAS模型成功人士的综合能力成功人士的特征成功人士的特征个人品质个人品质ATTITUDEATTITUDE专业技能专业技能SKILL专业知识专业知识KNOWLEDGEKNOWLEDGE36/746、好管理者的条件v具有企业整体利益观具有企业整体利益观v能有效授权且肩负责任能有效授权且肩负责任v关心部属，给予支持与激励关心部属，给予支持与激励v有效教导且重视部属能力成长有效教导且重视部属能力成长v有系统思考力，懂得抓重点有系统思考力，懂得抓重点v对情境变化有快速反应能力
20、对情境变化有快速反应能力v能自我要求以身作则能自我要求以身作则v面对挫折能奋战不懈面对挫折能奋战不懈37/747、管理者的素质A|A|主管的四大心态主管的四大心态B|B|主管的知识结构主管的知识结构C|C|主管的五大技能主管的五大技能38/747 7、管理者的素质、管理者的素质-A A、主管的四大心态、主管的四大心态v责任心责任心主人翁的态度，全心投入主人翁的态度，全心投入v细致心细致心关注细节，细节决定成败关注细节，细节决定成败v忍耐力忍耐力指导者，引路人指导者，引路人v包容力包容力爱护下属爱护下属39/747 7、管理者的素质、管理者的素质-B-B、主管的知识结构、主管的知识结构:作为中层
21、管理干部应学习什么？作为中层管理干部应学习什么？v 职业素质提升职业素质提升n自我管理n工作关系n商业意识v 管理发展团队管理发展团队n员工发展n绩效管理n团队建设和领导v 有效使用资源n招牌与选拔n信息管理n财务管理v 做久做大做强n项目管理n变革管理n质量与运营40/747、管理者的素质C、主管的五大能力v 有优良的生产或销售或设计技能有优良的生产或销售或设计技能 v 有切实执行的技能有切实执行的技能v 有良好处理人际关系的能力有良好处理人际关系的能力v 具有自我成长的能力具有自我成长的能力v 拥有教导下属的能力拥有教导下属的能力从技术走向管理从技术走向管理第三部分第三部分做个有效管理者做
22、个有效管理者42/741、什么是有效的管理者v不是天才，而是普通人不是天才，而是普通人v管理的基本问题：如何让普通人发挥不寻常的效管理的基本问题：如何让普通人发挥不寻常的效率而不是：如何找到天才率而不是：如何找到天才?v成绩突出的人毫无共同点成绩突出的人毫无共同点!v与众不同是达到高峰的唯一途径与众不同是达到高峰的唯一途径智商高智商高VSVS低低外向外向VSVS内向内向个人魅力个人魅力VSVS不起眼的人物不起眼的人物有趣有趣VSVS无趣无趣43/742、有效的管理=效率+效果效率：相同的投入取得更大得产出或者更少的投入取得相同相同的投入取得更大得产出或者更少的投入取得相同的产出的产出（有效的生
23、产率）（有效的生产率）=过程和手段的有效性=把事情做正确效果：活动在多大程度上实现了预定目标，活动的效果如何活动在多大程度上实现了预定目标，活动的效果如何（有效的结果）（有效的结果）=结果的有效性=做正确的事情44/743、关键在于行动方式v不是这些人是谁，而是他们不是这些人是谁，而是他们怎样行事怎样行事v秉性，性格和特征无法学习，秉性，性格和特征无法学习，行为方式可以学习行为方式可以学习45/744、错误的理念v 员工满意论员工满意论n对人负责的是自己，而不是组织n没有任何进步和变革是从满意中产生n指望企业给员工带来满意和幸福，是一个过分的要求n组织存在的目的：特定的、单一的v 领导万能论领
24、导万能论n不应四处寻找精力充沛、生气勃勃、高赡远瞩、风度翩翩的领袖n对领袖的呼唤十分危险，通过呼唤找到领袖的机会很小n不应以人是什么，应以人做什么为基础v 只有下属才应接受管理只有下属才应接受管理n最辣手的难题是如何管理上司v 管理文化论管理文化论n任何文化中，有效的管理者“做什么”都是相似的46/745、有效管理者的共同之处v自觉自觉/不自觉地遵守一些共同的行为准则不自觉地遵守一些共同的行为准则v细致、认真地完成某些任务细致、认真地完成某些任务v系统地使用一些工具，系统地使用一些工具，像工匠一样专业像工匠一样专业47/746 6、如何做一个有效管理者、如何做一个有效管理者?v有效管理者应遵循
25、的有效管理者应遵循的7个为人处世原则个为人处世原则n结果导向：唯有结果才有意义n服从整体：管理者应眼观全局，着眼于整体，并让下属了解整体n集中精力：有效的管理者首先做最重要的事情，不做第二重要的事情n利用强处：利用员工现有的“优点”，而不是克服“缺点”n建立信任：信任比激励机制企业文化管理风格都更重要n正面思维：问自己Why not(为何不)?不要说Yes，but(嗯，可是)1.充分授权：给下属成长空间，让自己从琐事中解脱!48/746 6、如何做一个有效管理者、如何做一个有效管理者?v 有效管理者必须完成的有效管理者必须完成的5个任务个任务n制定少但远大的目标：局面越是困难，就越需要短期目标
26、n组织有效实施：差劲组织征兆：管理层等级增多；不断谈论跨领域的工作n合理决策：澄清不同的意见是好决策的前提。管理者的一个根本任务是决策n有效监控：控制是必需的，但必须尽量减少控制。1.培育人才：自己培养人才比外部招聘更有效49/746 6、如何做一个有效管理者、如何做一个有效管理者?v有效管理者必须掌握的有效管理者必须掌握的8大工具大工具nABC分析与系统的舍弃：管理者应该首先学会“我们不应当做什么?”n目标管理：没有目标就没有管理!n高效会议：80的经理承认：60的时间在开会，60的会议没有效率!n报告系统：阅读一分钟获得的信息比倾听一分钟多得多n岗位设置：岗位必须为普通人而设；岗位必须大些
27、；让员工集中精力做好一件事：挑选人必须用其所长n业绩评估：用定期的沟通帮助员工成长!n预算体系：预算不仅是财务部门的工作，而是每一个管理者的工作!1.个人工作方式：Dont work harder，work smarter(巧干胜苦干)!从专业人员走向管理从专业人员走向管理第四部分第四部分山不过来我过去山不过来我过去 -管理者角色转换管理者角色转换 51/741、主管角色转换v大部分企业都以员工的销售业绩或者技术能大部分企业都以员工的销售业绩或者技术能力作为提升的基础。力作为提升的基础。v但这些明星员工往往在但这些明星员工往往在 角色的转换上出现问题角色的转换上出现问题52/741、主管角色转
28、换v所管辖的部门危机四伏，自己整天为所管辖的部门危机四伏，自己整天为“救火救火”疲于奔命疲于奔命v学习的知识无法转化为行动学习的知识无法转化为行动，v员工总不听话，员工总不听话，v问题又重复出现，问题又重复出现，vv这究竟是怎么啦？这究竟是怎么啦？53/74 你的新上司是一个比你年轻你的新上司是一个比你年轻5 5岁，而且没有什岁，而且没有什么经验的经理。昨天她毫无意义的质问一位同事么经验的经理。昨天她毫无意义的质问一位同事关于一个大计划的处理方案，今天又在会议上安关于一个大计划的处理方案，今天又在会议上安排你做一些无意义的事情。排你做一些无意义的事情。2、主管角色转换测评54/74v直接告诉她
29、，你在这行已经干了十年，她直接告诉她，你在这行已经干了十年，她的建议毫无意义的建议毫无意义v到人事部投诉到人事部投诉v什么都不说，如果她还是不能胜任这份工什么都不说，如果她还是不能胜任这份工作，找她上司去作，找她上司去v给她意见，诚意跟她说你很乐意尽你所能给她意见，诚意跟她说你很乐意尽你所能帮助她帮助她2、主管角色转换测评55/743、专业人员与管理者之间的区别A、管理技能方面、管理技能方面B、习惯、习惯C、思维方式、思维方式D、人际关系、人际关系56/743、专业人员与管理者之间的区别A|管理职能v管事：管事：v大部分时间花在专业领域：大部分时间花在专业领域：v接受他人的建议；接受他人的建议
30、；v评价他人的表现：评价他人的表现：v预测、分析、控制成本；预测、分析、控制成本；v具备高度的口头表达能力；具备高度的口头表达能力；v决定操作方法；决定操作方法；v根据不完全的信息做出决策。根据不完全的信息做出决策。v既管人又管事；既管人又管事；v大部分时间花在监督和管理；大部分时间花在监督和管理；v咨询、指导他人；咨询、指导他人；v评价数据系统或方法；评价数据系统或方法；v员工表现重于成本；员工表现重于成本；v要求具备高度的分析能力；要求具备高度的分析能力；v指导怎样使用方法；指导怎样使用方法；v寻求更多的数据。寻求更多的数据。57/743、专业人员与管理者之间的区别B|习惯n注重过程；n注
31、重细节：n以个人为主。v注重结果；v注重大局；v以团队为主。58/743、专业人员与管理者之间的区别C|思维方式u收敛思维；u算加法(2+4=6)；u量化；u古板；u科学(以事实为依据)。p发散思维；p算乘法(总想怎样做到2X4=8)；p概念；p灵活多变；p艺术(只可意会，不可言传)。59/743、专业人员与管理者之间的区别D|人际关系非黑即白(不是好人就是坏人)；对事不对人；单纯；注重技术、技能。五颜六色(有好人、坏人，还有)；对事又对人；世故：注重人与人之间的关系。60/744、妨碍完成角色转换的原因 v偏重技术，轻视人偏重技术，轻视人的因素的因素v对职能理解不够对职能理解不够v思维方式未
32、作相应思维方式未作相应调整调整 从技术走向管理从技术走向管理第五节第五节62/74主管角色转换过于天真的主管认为只要埋头苦干就行过于世故的主管认为只要过于世故的主管认为只要拍好马屁就灵拍好马屁就灵63/741、完成角色转换的有效应对方法 v 理解工作的差异理解工作的差异 n技术专才通常会高估管理职位的权力。n因此，首先应对新的职责有正常的心态准备。n还要认识到技术工作与管理工作之间的本质差异。n最后，应当发展管理意识和全局观念，以便决策时能够在经济利益、政治影响和技术价值之间作出合适的取舍。64/741、完成角色转换的有效应对方法v 了解公司和新的角色了解公司和新的角色 n最重要的是理解新的工
33、作，界定它的具体责任、任务和要求，了解权力范围及限制。最好要求组织提供一份反映正式报告关系的组织架构图。n同时，还要设法了解非正式的影响方式n必须清醒地认识到，公司对你的期望值已不再是你亲自做好每一件事，而是你能使你的团队做好每一件事。65/741、完成角色转换的有效应对方法v 设法理解你的员工设法理解你的员工n管理工作成功的关键是要充分重视人的因素。要认识到人是灰色的具有多面性，非黑即白的规律对人不适用。n经理的正式权威会被下属的态度和行为所限制。n新经理还必须意识到自己是团队的领导，要尊重团队成员，同时应尽快赢得团队成员的信任。66/741、完成角色转换的有效应对方法v 责任委托与任务分派
34、责任委托与任务分派 n技术专才已养成了独立解决难题的习惯，不到万不得已，不愿意把工作委派给下属。同时，责任重大和时间紧迫的压力也会使他们亲自去应付那些挑战性的任务，并误认为这就是提升他们的原因。n此外，由于某些忧虑，新经理也不太情愿把任务委派给下属，如担心在上司眼里失掉存在的价值，害怕对事情失去控制，甚至怕下属负担过重等。n实际上，成功经理的最重要的工作是使团队致力于已设定的目标，以及指导各个成员最大效率地发挥他们的才能去获取团队的成功，千万别陷于事事亲力亲为的陷阱。67/741、完成角色转换的有效应对方法v 寻求来自上司的支持寻求来自上司的支持n许多新经理错误地将自己与上司的关系认定为主仆式
35、的关系，仅当上司吩咐时才会行动，甚至会尽量避免出现于上司的视野里。n设法找一位你所尊敬的成熟经理作为导师68/741、完成角色转换的有效应对方法v 发展有效的沟通技巧发展有效的沟通技巧n在当今的商业环境中，成功的最关键要素是熟练而自信的人际沟通能力。即使在高技术领域，个人发展成功的原因也仅有15%是基于技术方面的能力，而85%是由于卓越的人际沟通能力。n每个公司都有其独特的传递信息的方式，正式的信息渠道形式简单而有规律，新来者易于掌握并乐于使用。但千万别忽略非正式的信息渠道，它往往更有效。n另外，你还必须与不同部门的人员 协同工作，经理的正式权威也将被其 它同僚的行为所限制。69/741、完成
36、角色转换的有效应对方法v谨慎改革，制定计划谨慎改革，制定计划 70/742、领导能力的九项自然法则 1、一个领导者要有心甘情愿的追随者。2、领导能力是一个相互作用的活动范围 是领导者们与追随者们之间的相互关系。3、领导能力随着事件发生而产生。4、领导者们不是依仗职权施加影响。5、领导者们在组织体制所规定的程序之外工作。6、领导能力伴随着风险和不确定性。7、不是每一个人都愿意追随领导者的主动性的。8、意识信息的处理能力产生领导能力。9、领导行为是一种自我安排的过程。领导者们和追随者们从他们各个主观参照的内在框架中处理信息71/743、一个杰出的企业领导者必须具备的领导能力：以变应变以变应变眼光向
37、外眼光向外洞察全局洞察全局有效沟通有效沟通胸有成竹胸有成竹争做赢家争做赢家聚焦增长聚焦增长驾驭变化驾驭变化恪守价值观恪守价值观72/744 4、世界、世界500500强企业职业经理人的忠告强企业职业经理人的忠告如何帮助自己的上司发挥绩效，是经理人最重要任务找出你帮助和妨碍了找出你帮助和妨碍了 上司的工作的地方上司的工作的地方上司作为一个上司作为一个 特定的个人取得成功特定的个人取得成功上司对你授权上司对你授权 73/744、世界500强企业职业经理人的忠告v主管是主管是n对部门的工作负责的人n对影响自己绩效的所有人的绩效负责的人从技术走向管理从技术走向管理中层管理干部培训课程中层管理干部培训课
38、程讲师：李恒讲师：李恒75/74第二天第二天 管理进阶管理进阶前言前言 分析一下自己管理的部门分析一下自己管理的部门76/74你在想什么？你在想什么？v羚羊每天早上起来的时候就知道要比羚羊每天早上起来的时候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快，否则就会被吃跑得最快的非洲豹跑得快，否则就会被吃掉；掉；v非洲豹每天早上起来就知道要比跑得非洲豹每天早上起来就知道要比跑得最慢的羚羊要快，否则就会被饿死！最慢的羚羊要快，否则就会被饿死！77/741 1、部门主管的管理：、部门主管的管理：“好好”与与“不好不好”（作业）（作业）“好的部门主管的管理行好的部门主管的管理行为为”“不好的部门主管的管理不好的部门主
39、管的管理行为行为”诚实诚实太重视细微小事太重视细微小事78/741 1、部门主管的管理：、部门主管的管理：“好好”与与“不好不好”“好的部门主管的管理行为好的部门主管的管理行为”“不好的部门主管的管理行为不好的部门主管的管理行为”有计划有计划执行力强，创新力弱执行力强，创新力弱注重时间表注重时间表主动性稍弱主动性稍弱工作安排得当工作安排得当不善于与其它部门搞关系不善于与其它部门搞关系注意工作的执行注意工作的执行过于看重工作能力，忽视人际关系过于看重工作能力，忽视人际关系把工作控制得好把工作控制得好过于直接，但对事不对人过于直接，但对事不对人注意工作效果注意工作效果过于宽厚过于宽厚与下属谈话与下
40、属谈话不设防不设防会教导下属会教导下属工作过于拼命工作过于拼命鼓励下属鼓励下属太在意结果太在意结果79/742 2、你的、你的“四大心窗四大心窗”应该怎样扩大呢？应该怎样扩大呢？自己自己认识认识不认识不认识他他人人知道知道、敞开的窗、敞开的窗、没有察觉到的、没有察觉到的窗窗不知道不知道、遮蔽的窗、遮蔽的窗、昏暗的窗、昏暗的窗80/742 2、你的、你的“四大心窗四大心窗”应该怎样扩大呢？应该怎样扩大呢？“重重视视直言不直言不讳讳的人的人”“给给下属提供良好的工作下属提供良好的工作环环境境”81/74选择接近你的答案：选择接近你的答案：v、下属工作不认真，得过且过；、下属工作不认真，得过且过；v
41、（）（）v、下属工作虽认真，但能力不足，效率太低；、下属工作虽认真，但能力不足，效率太低；v（）（）v、虽然下属能力很强，但不愿意工作量太大；、虽然下属能力很强，但不愿意工作量太大；v（）（）v、下属工作很努力，也很愿意全力投入到工作中；、下属工作很努力，也很愿意全力投入到工作中；v（）（）82/74问题现象：问题现象：1.思想脱岗;6.人员激励与培训管理薄弱;2.工作任务的标准模糊;7.要命的两种jiao(骄、娇）；3.管理秩序混乱;8.部门内外缺乏团队精神；4.出现问题后埋怨;9.缺乏权力与责任的统一性；5.支持部门的配合缓慢;10.浪费严重；83/743 3、管理者常犯的个错误：、管理者
42、常犯的个错误：v、拒绝承担个人责任；v、未能启发工作人员；v、只重结果，忽视思想；v、加入错误的人群；v、“一视同仁”的管理方式；v、忘记了公司的命脉：利润；v、只见问题，不看目标；v、不当老板，只做哥儿们；v、未能设定标准；v、未能自己训练员工；v、纵容能力不足的人；v、眼中只有超级巨星；v、企图操纵员工。84/744 4、问题产生的原因与解决办法？、问题产生的原因与解决办法？v 问题原因：问题原因：v 人的问题人的问题 1.管理人员的问题管理人员的问题(80%)2.员工的问题员工的问题(20%)v 管理的问题管理的问题 1.采用管理方法的问题采用管理方法的问题(60%)2.有效理解和执行当
43、前管理工具问题有效理解和执行当前管理工具问题(40%)解决问题的方法；解决问题的方法；引入，改善员工的工作环境；引入，改善员工的工作环境；85/745 5、Q12Q12是什么？是什么？是一种测评和管理基层工作环境的工具是一种测评和管理基层工作环境的工具1.我知道对我的工作要求吗？我知道对我的工作要求吗？2.我有做好我的工作所需的材料和设备？我有做好我的工作所需的材料和设备？3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4.在过去的七天里，我因工作的出色而受到表扬吗？在过去的七天里，我因工作的出色而受到表扬吗？5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况
44、？我觉得我的主管或同事关心我的个人情况？6.工作单位有人鼓励我的发展吗？工作单位有人鼓励我的发展吗？7.在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8.公司的使命公司的使命/目标是否使我觉得我的工作重要？目标是否使我觉得我的工作重要？9.我的同事们是否致力于高质量的工作？我的同事们是否致力于高质量的工作？10.我的工作单位是否有一个最要好的朋友？我的工作单位是否有一个最要好的朋友？11.在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
45、吗？86/74大本营：大本营：“我的获取我的获取”1.知道对我的工作要求。知道对我的工作要求。2.有做好我的工作所需的材料和设备。有做好我的工作所需的材料和设备。一号营地：一号营地：“我的奉献我的奉献”3.有机会做我最擅长做的事。有机会做我最擅长做的事。4.因工作的出色而受到表扬吗。因工作的出色而受到表扬吗。5.主管或同事关心我的个人情况。主管或同事关心我的个人情况。6.鼓舞我的发展。鼓舞我的发展。二号营地：二号营地：“我的归属我的归属”7.意见受到重视。意见受到重视。8.使命使命/目标使我觉得我的工作重要。目标使我觉得我的工作重要。9.同事们致力于高质量的工作。同事们致力于高质量的工作。10
46、.工作单位有一个最要好的朋友。工作单位有一个最要好的朋友。三号营地：三号营地：“共同成长共同成长”11.有人和我谈及我的进步。有人和我谈及我的进步。12.有机会学习和成长。有机会学习和成长。大本营大本营一号营地一号营地二号营地二号营地三号营地三号营地Q12Q12的核心思想是什么？的核心思想是什么？87/74 1、十二个问题中每个问题至少与、十二个问题中每个问题至少与四项业绩指标四项业绩指标有联系。有联系。2、十二个问题中有、十二个问题中有十个十个与与生产效率生产效率有关。有关。3、十二个问题中有、十二个问题中有八个八个与与利润率利润率有关。有关。4、十二个问题中有、十二个问题中有五个五个与与员
47、工保留率员工保留率有关。有关。5、十二个问题中有、十二个问题中有六个六个与与大部分业绩指标大部分业绩指标有关。有关。Q12Q12与与经营管理经营管理的关系的关系-88/74v 为确保员工对为确保员工对Q12Q12作出肯定的回答，主管作出肯定的回答，主管/主管的主管的四项四项核心核心工作是什么？工作是什么？v 选择他选择他、领导他、领导他、激励他、培养他激励他、培养他v 把时间花在谁的身上，怎样花时间，决定当一名主管把时间花在谁的身上，怎样花时间，决定当一名主管的成效。的成效。6 6、优秀主管的角色与责任？、优秀主管的角色与责任？89/747 7、如何有效的运用、如何有效的运用Q12Q12理论？
48、理论？v 传统经验型管理：v 1.选拔一个人-根据他的经验、智力和决心；v 2.提出要求-通过规定正确的步骤；v 3.激励他-通过帮助他识别和克服弱点；v 4.培养他-通过帮助他学习和获得提升；v 优秀管理者的眼中：v 1.选拔人时，他们重在选才干-而不仅看他经验、智力、决心；v 2.提出要求时，他们重在界定正确的结果-而不是正确的步骤；v 3.激励人时，他们重在发挥优势-而不是克服弱点；v 4.培养人时，他们重在帮助他寻找最适合他的位置-而不是一味往上爬。90/74Q12 将是通往股东价值持续增长的路径可持续发展可持续发展实际利润增长实际利润增长敬业员工敬业员工因才适用因才适用发展优势发展优
49、势Q12优秀主管优秀主管忠实顾客忠实顾客股票增值股票增值从此进入91/74从专业人员到管理从专业人员到管理2 2、管理进阶、管理进阶、下属的期望、下属的期望、领导力、领导力 、提高自己的能力、提高自己的能力、培育部属、培育部属 第一部分：领导力第一部分：领导力让你更能有力、积极地影响他人让你更能有力、积极地影响他人和他们建立合作的关系和他们建立合作的关系93/741 1、领导能力？领导能力？v A.A.是为了实现自已所属团体的目标的一种作用。是为了实现自已所属团体的目标的一种作用。v B.B.是上司统率部属的指导能力。是上司统率部属的指导能力。v C.C.是人对人所造成影响的对人的影响力是人对
50、人所造成影响的对人的影响力v D.D.是指领导者发挥自己实力的做法。是指领导者发挥自己实力的做法。处于价值观多样化且急剧变动的现代组织中。今后的领处于价值观多样化且急剧变动的现代组织中。今后的领导者最为必要的领导力可以说是对人的影响力。导者最为必要的领导力可以说是对人的影响力。94/742 2、领导领导的三种商：的三种商：（IntelligenceIntelligence QuotientQuotient）,智商，智商，IQIQ表示一个人的表示一个人的智力水平在同智力水平在同龄龄人群中人群中的高低，它是衡量个体的高低，它是衡量个体是否是否聪聪明的一个明的一个标标准准 AQ(Adversity
