1、0关于关于BPR的几点关键认识的几点关键认识BPR必须做必须做-BPR代表了国际先进理念，是中国电信走向世界级上市电信企业的道路上必须经过的一个槛，其核心是打破传统的行政与职能管理的模式，通过强有力的流程管理来实现“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新的经营模式做做BPR首先要转变观念首先要转变观念-BPR带来的最重要的是观念上的转变和管理文化上的创新，引进持续改进的观念，建立学习型组织，不懈地追求实际成效，而不是教条的、本本的东西做做BPR必须务实必须务实-中国电信实践BPR的重要成果在于将BPR作为一个综合改革的平台、与企业实际紧密结合，解决具体问题。在苏州、昆明解决了当时面临的
2、一些核心问题，到第二批、第三批本地网继续探索，主要还是围绕解决实际问题。本地网与生产实际联系越紧密的，BPR越成功。千万不要为了BPR而BPR，而必须以具体业绩目标与成果为导向，促进发展做做BPR必须是以人为本必须是以人为本-周总讲“业绩考核是关键”是至为深刻的。国有企业改革、活力的激发必须从人出发，建立新的用人机制与考核、激励机制。苏州成功的最大经验莫过于此。机制创新BPR开了个头，仍然任重道远BPR是系统工程是系统工程-“IT是保障、资源管理是基础”。没有IT有效的支持，BPR改革难以持久，但不做BPR，只上IT会导致“穿新鞋走老路”，不解决企业面临的深层次问题。管理理念、思路与方法不是I
3、T能带出来的，IT只是核心工具与手段之一BPR是渐进的改革是渐进的改革-不求一下子解决所有的问题，而应把精力集中在能产生较大效果，而且能快速见效的几个关键问题上，更要注重新的科学的方法的掌握、技能的培养、系统的建立、文化的培育，以做到“持续改进、不断创新”BPR是一把手工程是一把手工程-BPR必须由企业最高领导主抓，具体工作层面可能是自下而上的，但必须与自上而下的企业整体战略要求统一起来，强调资源的整合与优化，强调理念上、主要思路上、方法上（或者说游戏规则上）的共性，认可具体“战术上”个性的创新与发挥1BPRBPR理论及国际案例理论及国际案例业务流程重组业务流程重组(BPR)的概念的概念业务流
4、程重组的定义业务流程重组的特征业务流程重组的动因业务流程重组的辨析业务流程重组实施的要点业务流程重组的陷阱实施BPR的风险与防范BPR的国际案例电信案例之一：大西洋贝尔电信案例之二：比利时电信2什么是业务流程重组什么是业务流程重组(BPR)?“对企业的业务流程进行根本性再根本性再思考思考和彻底性再设计彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化 为特征的现代企业经营环境。”-Michael Hammer&James Champy“Reengineer the Corporation”企业再造企业再造3业务流程重组有三
5、大特征业务流程重组有三大特征业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程BPR 摒弃了职能导向，以最大限度满足顾客需求为核心，员工成为主动的服务创造者BPR 压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离BPR 运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量4进行业务流程重组的动因进行业务流程重组的动因顾客顾客Consumer竞争竞争Competition变化变化Change如何满足顾客需求如何快速响应变化如何适应残酷竞争大就是好大规模工业化时代管理成就：专业化分工 组
6、织分层制“3C”时代现代企业已进入现代企业已进入“3C”时代时代5工业时代管理模式在工业时代管理模式在“3C”时代的不适症时代的不适症管理效率客户服务信息沟通工作流程组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；管理层次重叠，冗员多，管理费用大；无效工作环节多，运转效率低下；信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理真空地带；6业务流程重组的辨析业务流程重组的辨析BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计是企业转型而不是仅仅流程再设计BPR是是全方位地而非片面地思考问题 全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化 根据企
7、业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划BPR不是不是对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化精兵简政的单一行动良好管理及优秀管理人员的替代品7明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与(要点14)缜密的实施策略(要点510)有效的项目组织及管理(要点1115)主动的变革管理(要点1620)成功的要点成功的要点业务流程重组实施的要点业务流程重组实施的要点8明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与设立精确目标及里程碑设立精确目标及里程碑作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少主要领导亲自抓主要领导亲自抓投入最优秀人员投入最优秀人员要点要点1：要点
8、要点2：要点要点3：精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程精通管理和业务的专家是流程的“所有者”，他们能够准确地定义和优化相关的管理和业务流程，他们也应是以后主要相关部门的负责人所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样可以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播变革的思想所有相关部门参与所有相关部门参与要点要点4：9缜密的实施策略缜密的实施策略考虑使用考虑使用“试点改进推广试点改进推广”方法方法要点要点5：业务流程重组不可能一步到位，要通过“试点改进推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进 仔细选择试点部门仔细选择试点部门/
9、领域领域要点要点6：应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域作为第一波的实施部门避免采用过分理想化的方案避免采用过分理想化的方案要点要点7：过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需求和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决慎重评价实施方法慎重评价实施方法要点要点8：业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程缜密筹划实施进程缜密筹划实施进程要点要点9：业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具备了必要的知识和技能集中精力，力求早期显现成果集中
10、精力，力求早期显现成果要点要点10：业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力10有效的项目组织及管理有效的项目组织及管理实施配套的组织变革实施配套的组织变革要点要点11：变革管理是业务流程重组项目管理的核心要素。实施BPR会改变组织中人们思考和行动的方式，因此应当作配套的组织变革与其它企业与其它企业/部门紧密协作部门紧密协作要点要点12：企业中往往同时存在多个项目，此外，实施业务流程重组项目往往需要外部力量的参与。因此，项目之间、企业内外协调、合作至关重要。密切跟踪项目进展密切跟踪项目
11、进展要点要点13：拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行是保证项目如期完成的关键注意基础数据的准备注意基础数据的准备要点要点14：基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重组的进展，因此及早进行这方面的准备鼓励员工广泛参与鼓励员工广泛参与要点要点15：员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践表明，1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果11主动的变革管理主动的变革管理寻找合适的高层支持者寻找合适的高层支持者要点要点16：项目最高负责人可以扮演“项目大使”的角色，这有助于项目获取资源、减少阻力、并保证在外部机
12、构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直接挂钩营造紧迫感营造紧迫感要点要点17：在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的关注和参与程度充分激励项目成员充分激励项目成员要点要点18：要使参与项目变得富有吸引力，使项目成员相信参加项目可以为公司创造更大价值，而不是冒更大的个人风险。项目组不应该是安置“问题员工”地方。与利益相关者持续沟通与利益相关者持续沟通要点要点19：变革意味着不确定、风险、不安和恐惧。任何利益相关者都可能形成对项目的支持或阻力，持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之一保持冷静保持冷静要点要点20：项目成员在项目实施过程中通常会经历一个典型的“
13、兴奋沮丧兴奋”的“S型”过程。正确管理项目成员的期望值有助于减小这种情绪的波动12BPR的陷阱的陷阱低估转向流程导向低估转向流程导向模式所需要的变革模式所需要的变革BPRBPR与组织的与组织的主要目标分离主要目标分离不会走就想跑不会走就想跑计较名称计较名称以以ITIT为先导为先导,而不是作而不是作为为BPRBPR的固化手段的固化手段期望过高期望过高对新流程不做试对新流程不做试点就肓目推广点就肓目推广不着重于关键要解决的不着重于关键要解决的问题问题,为为BPRBPR而而BPRBPR13实施实施BPR的风险与防范的风险与防范实施实施BPR的风险的风险 生产不稳定 发展速度下降 员工士气消沉 人力资
14、源管理成本上升 企业的近期利润不足 变革夭变革夭折折或失败！或失败！风险防范措施风险防范措施 正确把握重组的条件和时机 正确选择要重组的流程和环节 重视自上而下的领导和自下而上的变革 正确理解和发挥IT的作用 配套改革要跟上14BPRBPR理论及国际案例理论及国际案例业务流程重组(BPR)的概念业务流程重组的定义业务流程重组的特征业务流程重组的动因业务流程重组的辨析业务流程重组实施的要点业务流程重组的陷阱实施BPR的风险与防范BPR的国际案例的国际案例电信案例之一：大西洋贝尔电信案例之二：比利时电信15电信行业的电信行业的BPR案例：美国案例：美国RBOC（1/3）1990年，该贝尔公司是垄断
15、经营企业对于客户要求,从来都是按自己的时间表作出反应,也不考虑提供服务的质量如何该公司的主要业务之一是提供接入服务,即将贝尔公司的客户(居民或企业)与他们所选择的长途电话公司连接起来。这项业务占其总收入的20%和总利润的50%一般情况下，处理接入服务定单并按入网络要花15天时间，如果客户要求连接高速数据或图象通信，则需要30天，由于是垄断经营企业，它用不着关心流程会花多少时间突然之间，竞争来临，新进入者在大城市里铺设了光纤电缆。没过多久，它就失去了一些最有利可图的大客户业务流程重组前的状况：16电信行业的电信行业的BPR案例：美国案例：美国RBOC（2/3）由专案小组为顾客由专案小组为顾客服务
16、服务专案专员代替专专案专员代替专案小组案小组实现客户自实现客户自我服务我服务总经理带队，上门拜访AT&T、SPRINT和MCI三家主要的长途电话公司，了解他们近期和长远的要求成立二个不同类型的再造小组，一个提出新的想法，另一个通过实践来检验这些想法并进行修正将旧流程中地点分散、管理独立、分属于各个部门的多种功能统一于共同的监督之下。流程设计小组专心于如何减少周期、降低费用的同时，提高服务质量几个月后，将服务周期降为几天，甚至几小时，仅一个地方就为公司节省100万美元用新技术武装起来的专案专员来代替专案小组，即由一个人完成现在不同专业的一组人所做的事情信息技术使专案人员一接到顾客电话就利用计算机
17、终端进行所需的一切联系，从而为顾客提供服务使公司对顾客服务的要求作出反应的方式有实质性的变化，也就是说公司可以先为顾客服务，然后再去做开帐单之类的事情认为最后一轮公司的再造应该是顾客的自我服务，即顾客直接进入公司的系统，获得所需的服务对客户而言，接入服务与平时打电话差不多而公司将不再需要手工操作，并达到零周期的目标。公司成本将从8800万美元降至600万美元，更重要的是公司将巩固老客户，并不断吸引新客户改革分改革分3步走步走17电信行业的电信行业的BPR案例：美国案例：美国RBOC（3/3）业务流程重组后的状况：再造后，对于大容量的线路安装，公司以前需要15天以上，现在可以保证3天内装好，这样
18、的速度目前在本行业是最高的，公司预期在今后一年之内，在一些选定的地点，将能在几分钟内为顾客提供这项服务再造前后，公司的管理体系截然不同。以前管理层次多，对员工的监督十分严格；再造后，公司向跨部门的、实行自我管理的工作小组发展，这些小组有内在的动力去满足客户的要求，并不断地缩短周期、降低成本、提高质量18电信行业的电信行业的BPR案例：比利时电信（案例：比利时电信（1/3）1991年，比利时电信是国有的电信企业是欧洲发展最慢、客户最少的电信公司比利时每一个消费者组织都将比利时电信作为批评的对象 全国400万电话用户对基础服务抱怨很大，有些用户安装电话等了1年以上的时间，“大家都对花费1分钟或1分
19、半钟等待接线员的帮助习以为常，而这仅仅是为了一个电话号码”英国、荷兰和斯堪的纳维亚电信公司正在进行改革，并准备及进入比利时市场；业务流程重组的动力来自即将来来临的取消管制和自身成为欧洲强有力的竞争者的愿望业务流程重组前的状况：19电信行业的电信行业的BPR案例：比利时电信（案例：比利时电信（2/3）更加重更加重 视用户视用户连续的改善连续的改善重新调整组织重新调整组织彻底的重新思考彻底的重新思考政府规定5年内每个用户5天内装上电话改进电话安装和维修流程改进不是10%，而是10X考虑回报改进工作方法；先取得量变而不是质变涉及数百个特定流程合并平行流程，使之更加简明、合理提高质量，缩短周期围绕用户
20、而不是职能部门重新组织运作集中客户界面，客户能从一个部门获得不同的服务流程和组织体系相互调整从合格到最佳开始重新设计引进新技术，呼叫中心新的考评系统新的人力资源管理体系改革的改革的4个阶段个阶段同时，比利时电信积极通过国际联盟提高绩效，分别与同时，比利时电信积极通过国际联盟提高绩效，分别与SBC/Ameritech、丹麦电信和新加坡电信丹麦电信和新加坡电信建立战略同盟建立战略同盟20电信行业的电信行业的BPR案例：比利时电信（案例：比利时电信（3/3）业务流程重组后的状况：到1992年，只有30%的电话安装是在2周以内完成的；现在，超过50%的安装只用不到2天时间，95%以上是在5天内完成的2
21、天之内解决用户问题的比例已从56%增加到超过90%今天，比利时电信可以向用户保证：“5天之内装好电话，24小时之内修复，否则向用户赔偿”历史上第一次，消费者协会发表了一篇不是指出比利时电信缺点的文章从1992年到1995年，公司的价值持续增长由于自身能力的增加，转包的需要开始减少，转包费用大大减少21广东电信广东电信BPRBPR培训日程培训日程时间时间周一下午周一下午1400-14301430-15301545-1700周二上午周二上午0900-10301045-11151115-1200周二下午周二下午1400-15001515-16001615-1700BPR理论及国际案例BPR在中国电信
22、应用概述在中国电信应用概述BPR内容精选：关键业绩指标体系BPR内容精选：公众客户流程流程BPR方法和技能：项目组织和管理BPR方法和技能：解决问题的方法BPR内容精选：本地网组织架构BPR方法和技能：商务沟通技巧开展BPR工作应注意的问题：IT 及BPR主流文化培训内容培训内容讲师讲师张曦轲张曦轲张曦轲王青孙云王青王青孙云王青孙云、王青22BPR在中国电信应用概述在中国电信应用概述本地网业务流程重组的背景及其必要性本地网业务流程重组的背景及其必要性 （为什么要做（为什么要做BPRBPR？）？）中国电信本地网流程重组的过程及内容要点（BPR核心特征？）本地网流程重组实施成功的关键（如何推广BP
23、R？）23中国电信中国电信产品及业务加速多样化技术创新极快、不确定性很大市场响应问题、大客户流失普通客户的期望值不断提高顾客顾客（Customer）技术变化技术变化（Change）竞争竞争（Competition）本地网业务流程重组的背景及其必要性本地网业务流程重组的背景及其必要性新的竞争格局市场份额下滑价格压力（如长话）大环境大环境资本市场的要求WTO的压力监管环境的压力加剧24中国电信已提出了集团公司战略目标中国电信已提出了集团公司战略目标有力的资本投资控制世界级的现世界级的现代电信运营代电信运营商需领先的商需领先的六个方面六个方面强大的营销和销售能力不间断的新增长点良好的人力资源管理有效
24、的监管管理高效的运行与客户服务“全面创新，求真务实，全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年努力奋斗，力争用五年左右的时间，把中国电左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现信建设成为世界级的现代电信企业集团代电信企业集团”集团公司战略目标集团公司战略目标25达到集团公司战略目标还需越过重重障碍达到集团公司战略目标还需越过重重障碍体制体制架构架构流程流程机制机制IT观念观念“全面创新，求真务实，全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年努力奋斗，力争用五年左右的时间，把中国电左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现信建设成为世界级的现代电信企业集团代电信企业集团”集团公司战略目标集团公司战略目标2
25、6阻碍中国电信发展阻碍中国电信发展可能的问题症结可能的问题症结阻碍中国电信发展阻碍中国电信发展可能的问题症结可能的问题症结1.外部体制障碍严重（如不对称管制、工资总额限制，历史包袱重等）2.国企组织架构的通病不扁平且缺乏责、权、利统一，及清晰的业绩责任中心3.业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求4.管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后5.管理信息系统分散孤立6.整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市场营销等关键技能，观念尤其是效益观念也要改变体制体制架构架构流程流程机制机制IT观念观念需要根本性的突需要根本性的突破，以做到破，以做到以客户为中心以客户为中心以市场为导向
26、以市场为导向以效益为目标以效益为目标27BPR在中国电信应用概述在中国电信应用概述本地网业务流程重组的背景及其必要性（为什么要做BPR？）中国电信本地网流程重组的过程及内容要点中国电信本地网流程重组的过程及内容要点（BPRBPR核心特征？核心特征？）本地网流程重组实施成功的关键（如何推广BPR？）2801年年10月中国电信启动了流程重组月中国电信启动了流程重组(BPR)项目项目,根本目的在于解决面临的几个关键问题根本目的在于解决面临的几个关键问题1.市场反应慢，对竞争反应不敏感2.部门之间牵制扯皮多，流程没有整体性3.缺乏有效的考核与合理的指标体系，且绩效与激励不挂钩4.管理体制不够清楚，如本
27、地网定位不明确5.统计数据信息透明度与一致性差主要问题主要问题流程重组的目的流程重组的目的项目主要成果项目主要成果通过流程重组提高中国电信的核心竞争力树立以市场为导向、客户为中心、效益为目标的观念同时结合并促进5项集中管理和5项机制创新的推行 对关键业务与管理流程的诊断、重组及再造本地网管理体制与定位本地网的组织架构，包括与集团、省的接口，以支持流程重组本地网考核指标体系及激励奖惩机制IT要求的概述29中国电信本地网流程重组的整体进程中国电信本地网流程重组的整体进程2001.102002.72002.102003.72003.82004.22004.121.两地试点两地试点（第一批）（第一批）
28、2.扩大试点扩大试点（第二批）（第二批）3.第三批推广第三批推广4.第四批推广第四批推广上海、杭州金华、舟山佛山、珠海清远、福州芜湖、九江江苏及云南部分本地网苏州昆明重庆、西安、海南兰州、桂林、宜昌遵义、益阳、泸州伊犁、陕西咸阳甘肃天水、宁夏石嘴山青海西宁、新疆吐鲁番西藏林芝江苏、云南、浙江及安徽所有本地网福建、江西部分本地网88 个本地网个本地网30中国电信本地网流程重组的整体进程中国电信本地网流程重组的整体进程2001.102002.72002.102003.72003.82004.21.两地试点两地试点（第一批）（第一批）2.扩大试点扩大试点（第二批）（第二批）3.第三批推广第三批推广4
29、.第四批推广第四批推广1.2 设计设计1.3 决策决策1.4 实施实施01.101.5 验收验收01.1101.1202.102.602.71.1 诊断诊断2004.12“标、本、药标、本、药”的方法的方法 明确项目的重点明确项目的重点31通过调研诊断找到问题的症结和治理改善的主通过调研诊断找到问题的症结和治理改善的主要方法要方法I.发现的主要问题表象（标）发现的主要问题表象（标）市场反应慢，对竞争反应不敏感（如大客户服务），有业务流失部门之间牵制扯皮多，流程不畅（如数据与语音）做好做坏做多做少差别不大，人才流失现象存在本地网定位与整体职责不明确信息透明度差，决策人不能及时拿到准确的信息，信息
30、零散，不一致投资回报低于世界领先水平1.外部体制障碍严重（如不对称管制、工资总额限制，历史包袱重等）II.问题可能的症结（本）问题可能的症结（本）2.国企组织架构的通病不扁平且缺乏责、权、利统一，清晰的业绩责任中心3.业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求4.管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后5.管理信息系统分散孤立6.整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市场营销等关键技能，中层的观念尤其是效益观念也要改变III.治理改善的主要方法（药）治理改善的主要方法（药）加速国企体制改革上市明确集团整体组织架构与管理体制决定本地网的责任定位决定本地网架构的短期,演进及长期模式明
31、确本地网岗位职责针对关键业务流程（如大客户管理）进行流程重组针对关键管理流程（如滚动性网络投资及效益的跟踪流程）设计一套与效益挂钩的业绩指标体系及相关的激励机制提出对IT信息系统的整体要求建立一套完整的信息系统进行系统的技能培训补充、培养和吸引高素质人才BPR项目涉及32围绕短期影响大，可操作性强的关键举措进行突围绕短期影响大，可操作性强的关键举措进行突破破*本项目范围以外，但可能也较迫切，与本地网流程再造有互动的影响*基于近期内不调整集团架构与管控模式的假设所有举措所有举措1.外部体制2.组织架构3.业务流程4.管理流程5.信息系统6.人员技能及观念针对各业务子流程的改进、重组举措针对计划财
32、务、人力资源业绩管理流程的改进举措针对组织架构的举措IT要求小一般大很大5.26.5/6.6改善考核激励机制6.4改善职工培训和职业发展加强新产品开发42.31C大客户管理3.1网络资源优化1.6集中计费全面完善组织架构与管控模式*其它举措*可行性可行性集中采购针对症结针对症结本项目解决的程度本项目解决的程度5.1实行预算管理5.5成本费用核算优化滚动性网络投资6.1明确本地网架构及岗位效果效果（改（改进潜进潜力）力）33中国电信开始全面治标与治本相结合，计划并开中国电信开始全面治标与治本相结合，计划并开始一系列的变革始一系列的变革公司业绩公司业绩短期目标：启动变革找到突破口，实行影响大且见效
33、快的举措中期目标：做好基础工作，推动体制的根本转变长期目标：能够体现中国电信业实力的，真正具有国际综合竞争力的大型企业集团1-12个月内12年内35年内时间时间首次上市，建立有效的公司管控模式落实集团整体组织架构与管理体制的完善全面推进业务及管理流程重组，如：战略性投资流程全面预算管理，全面成本核算全面推行绩效管理管理信息系统的建立吸引高素质的具备关键技能的人才完成整体上市及体制的根本转变主要营运指标到达国际先进水平新业务的拓宽国际业务的拓宽进入可持续发展的轨道明确集团组织架构模式与管理体制明确本地网定位，架构模式及岗位职责重组部分关键业务流程,如:大客户管理重组部分关键管理流程，如：滚动性网
34、络投资及效益跟踪流程设置业绩指标体系及激励机制提出对IT信息系统的整体要求初步已完成阶段性项目项目进行中34中国电信本地网流程重组的整体进程中国电信本地网流程重组的整体进程2001.102002.72002.102003.72003.82004.21.两地试点两地试点（第一批）（第一批）2.扩大试点扩大试点（第二批）（第二批）3.第三批推广第三批推广4.第四批推广第四批推广1.2 设计设计1.3 决策决策1.4 实施实施01.101.5 验收验收01.1101.1202.102.602.71.1 诊断诊断2004.12核心内容的设计核心内容的设计 组织架构组织架构 KPI 大客户流程大客户流程
35、 35建立前后端型组织架构建立前后端型组织架构，提高市场响应速度，快速传递提高市场响应速度，快速传递客户需求客户需求有利于对客户的细分、了解和提供有针对性的营销服务，缩短了与客户间的距离；有利于前后端整体协调和提高对市场的响应速度，减少推诿扯皮、职责不清现象；精简了机构，实现了扁平化管理。主要变化主要变化：总经理宽带接入网发展部集团客户部多媒体通信局客户营业科号簿广告公话公司号线管理室声讯服务中心1000号电话服务中心计费中心装机公司电力空调中心网管中心长线维护分局交换传输维护中心微波站网络技术支援中心计算机管理中心设备维护公司设计所工程管理科综合办公室财务部监察审计室法律事务部人力资源部安全
36、保卫部党群办公室调整前架构市场经营部运行维护部计划建设部营销中心网络中心网络管理调度部资源调配建设部维护安装部客户响应中心调整后架构集团客户部市场拓展部商业客户部公众客户部公用电话部增值业务部黄页号簿公司1000号电话服务中心计费中心综合管理部总经理县局营销分部维护安装分部综合办公室精简县局机构，集精简县局机构，集中营销和维护安装中营销和维护安装县局综合办公室人力资源部计划财务部市场经营部设备维护部36关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位分公司总经理分公司总经理业务部
37、门总经理业务部门总经理单位单元负责人单位单元负责人一般管理人员一般管理人员分公司整体期望关键业绩指标=xx关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.37客户服务明确用户界面及不同的营销服务方式客户服务明确用户界面及不同的营销服务方式住宅用户住宅用户低于低于5000元的元的商业客户商业客户月电信支出月电信支出5000元以上的元以上的商业客户为大商业客户为大客户客户客户界面划分标准客户界面划分标准标准化服务标准化服务专业化服务专业化服务个性化服务、一个性化服务、一揽子解决方案等揽子解决方案等 服务方式服务方式包括所有住宅用户包括所有住宅用户包括所有中小企业、个体、包括所有中小企业、个体、私营企业私
38、营企业包括所有大型企业、政府包括所有大型企业、政府部门部门 主要客户主要客户公众客公众客户部户部商业客商业客户部户部大客户大客户部部客户部门客户部门38客户服务客户服务-大客户管理流程（六步分析法）大客户管理流程（六步分析法）深入了解电信行业总体发展趋势深入了解电信行业总体发展趋势明确各行业需求变化和技术发展对中国电信发展的启示明确各行业需求变化和技术发展对中国电信发展的启示循循环环往往复复针对各行业的关键购买因素确定相应的策略针对各行业的关键购买因素确定相应的策略分析竞争对手在网络和营销方面的竞争优劣势分析竞争对手在网络和营销方面的竞争优劣势了解中国电信的市场份额变化，分析竞争对手的动向了解
39、中国电信的市场份额变化，分析竞争对手的动向分析客户的业务发展趋势，挖掘其潜在需求和关键购买因素分析客户的业务发展趋势，挖掘其潜在需求和关键购买因素了解客户基于不同业务需求的关键决策流程和决策人了解客户基于不同业务需求的关键决策流程和决策人集思广益，连同技术方案小组提出满足客户不同业务需求的定制化方案集思广益，连同技术方案小组提出满足客户不同业务需求的定制化方案评估方案的财务效益和可行性评估方案的财务效益和可行性制订方案实施的长短期方案制订方案实施的长短期方案制定详细的营销方案实施计划制定详细的营销方案实施计划设计有吸引力的营销信息和相应的沟通方案设计有吸引力的营销信息和相应的沟通方案跟踪并按时
40、评估方案跟踪并按时评估方案实施效果，以备进一步修订实施效果，以备进一步修订分析后端的大客户服务支持能力，按客户重要性和提供的产品的差异性提供有竞争力分析后端的大客户服务支持能力，按客户重要性和提供的产品的差异性提供有竞争力的服务和支持的服务和支持基于不同的方案确定对内部资源的需求基于不同的方案确定对内部资源的需求行业分析行业分析个性化需求分析个性化需求分析定制化方案分析定制化方案分析服务支持能力服务支持能力分析分析客户规划分析客户规划分析竞争分析竞争分析39将客户群按电信消费分ABCD四类，重点关注高价值用户，培育商业客户转变为大客户1、设置商业客户代表实行电话推销2、分区域配备社区经理3、营
41、业厅差异性服务一、建立多渠道的组合销售模式一、建立多渠道的组合销售模式三、对新用户以及不熟悉电信新产品、新业务的三、对新用户以及不熟悉电信新产品、新业务的用户上门宣传、引导消费用户上门宣传、引导消费二、对商业客户进行分类管理，提供差别服务二、对商业客户进行分类管理，提供差别服务提高商业客户业绩的主要举措提高商业客户业绩的主要举措1-6月商业客户收入完成情况客户服务客户服务-对中小企业提供有针对性的服务，不断探索对中小企业提供有针对性的服务，不断探索新的营销模式新的营销模式928.4846.9969.81,276.11,190.01,343.61月份2月份3月份4月份5月份6月份万元万元2 23
42、%3%31%31%至2002年6月，苏州市区乙类电话达到17.7万，占电话总数23%3-6月发展商业客户电话8822部，占同期发展电话总数31%苏州市区苏州市区40受理业务咨询受理业务咨询受理用户投诉受理用户投诉各类业务受理各类业务受理主动呼出（电信业务宣传、承揽客户业务主动呼出（电信业务宣传、承揽客户业务宣传）宣传）114查号服务（号码首查等增值业务）查号服务（号码首查等增值业务）外包服务外包服务人工电话信息服务人工电话信息服务受理业务咨询受理业务咨询受理用户投诉受理用户投诉苏州苏州1000号电话号电话服务中心目前提服务中心目前提供的服务供的服务传统呼叫中心提传统呼叫中心提供的服务供的服务客
43、户服务客户服务-1000号服务中心从成本单元向新的收入增长点号服务中心从成本单元向新的收入增长点转变转变业务受理受理咨询呼出量查号呼入量必成力争单位：万元电话销售49%其他增值服务(包括号码首查、客户业务宣传承揽等)3%1,7579166万13万58万137万160万174万214万264万收入指1-6月完成1-6月收入完成情况5229005229004002001.。122002.。641完善网络资源调配，加快市场响应速度完善网络资源调配，加快市场响应速度SLA的设计与操作的设计与操作备品备备品备件管理件管理计划计划建设建设资源资源调配调配日常日常维护维护网络资源信息数据库网络资源信息数据库
44、订单执行订单执行故障保修故障保修网络开通网络开通故障排除故障排除数据网语音网应急建设资源调度资源信息管理资源信息管理流程实施前最长240天最长22天最短1天平均12天最短17天平均95天最长170天最短16天平均60天最长14天最短1天平均4.5天流程实施后以DDN业务为例本地网内开通时间跨本地网开通时间本地网内开通时间跨本地网开通时间42优化滚动性网络投资，提高投资效益优化滚动性网络投资，提高投资效益q在滚动项目实施过程中采用节资在滚动项目实施过程中采用节资方法，降低建设成本方法，降低建设成本q前端必须进行市场预测，并承担前端必须进行市场预测，并承担网络成本，后端在满足前端需求网络成本，后端
45、在满足前端需求时，必须使网络投资和运行成本时，必须使网络投资和运行成本最小化最小化q确定以市场需求为导向的滚动性确定以市场需求为导向的滚动性投资流程，提高了响应速度投资流程，提高了响应速度q对不同的区域确定不同的投资决对不同的区域确定不同的投资决策模型和不同的投资管理方法策模型和不同的投资管理方法ABCABC分类法分类法有效市场、有效市场、有效区域、有效区域、有效业务、有效业务、有效竞争的有效竞争的投资观念的投资观念的确立确立优化投资流程优化投资流程节资方法节资方法SLASLABC.A.语音业务语音业务服务协议服务协议原计划投资冗余设备使用容量预留规划集中采购优化后的投资最佳技术方案预期投资收
46、益率预期投资收益率历史投资回报率历史投资回报率43中国电信本地网流程重组的整体进程中国电信本地网流程重组的整体进程2001.102002.72002.102003.72003.82004.21.两地试点两地试点（第一批）（第一批）2.扩大试点扩大试点（第二批）（第二批）3.第三批推广第三批推广4.第四批推广第四批推广1.2 设计设计1.3 决策决策1.4 实施实施01.101.5 验收验收01.1101.1202.102.602.71.1 诊断诊断2004.12 十五字方针十五字方针44十五字方针的提出及其内在关系十五字方针的提出及其内在关系以客户为中心以客户为中心以市场为导向以市场为导向以效
47、益为目标以效益为目标好的客户是效益稳定的最好保障；同时好的效益是服务好客户的基础【客户与厂家】客户是市场的更具体体现；而“以市场导向”是客户差异化服务的指导【具体与抽象】以“市场为导向”是实现效益的方法；实现效益是市场导向的衡量标准【方法与目标】相对于相对于“计划计划/网络网络/技术技术/产品为导向产品为导向”差异化细分市场差异化细分市场相对于相对于“职能职能管理为中心管理为中心”相对于相对于“发展发展为目标为目标”45本地网本地网B P RB P R本地网本地网BPR和集团公司战略举措的有机结合是关键和集团公司战略举措的有机结合是关键以客户为中心以客户为中心的服务意识的服务意识以效益为目标以
48、效益为目标的经营观念的经营观念以市场为导向以市场为导向的运营模式的运营模式建建立立推推进进培培养养全面创新、求真务实全面创新、求真务实努力奋斗，力争用五年左右的时间努力奋斗，力争用五年左右的时间把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团五五个个集集中中管管理理五五项项机机制制创创新新46中国电信本地网流程重组的整体进程中国电信本地网流程重组的整体进程2001.102002.72002.102003.72003.82004.21.两地试点两地试点（第一批）（第一批）2.扩大试点扩大试点（第二批）（第二批）3.第三批推广第三批推广4.第四批推广第四批推广1
49、.3 决策决策1.4 实施实施01.101.5 验收验收01.1101.1202.102.602.71.1 诊断诊断2004.121.2 设计设计“幸福曲线幸福曲线”47实施过程实施过程“幸福曲线幸福曲线”示意示意士气时间放弃点士气上升项目失败示意48中国电信本地网流程重组的整体进程中国电信本地网流程重组的整体进程2001.102002.72002.102003.72003.82004.21.两地试点两地试点（第一批）（第一批）2.扩大试点扩大试点（第二批）（第二批）3.第三批推广第三批推广4.第四批推广第四批推广1.3 决策决策01.101.5 验收验收01.1101.1202.102.60
50、2.71.1 诊断诊断2004.121.2 设计设计1.4 实施实施 面临的背景：拆分、面临的背景：拆分、集团总部架构调整、集团总部架构调整、首次上市首次上市 验收验收“扩大试点扩大试点”！49总体评价总体评价目标实现目标实现以市场为导向以市场为导向的运营模式的运营模式以客户为中心以客户为中心的服务意识的服务意识以效益为目标以效益为目标的经营观念的经营观念目标目标总体总体评价评价基本基本体现体现1、前后端型组织架构2、客户响应中心3、加快市场响应速度的网络资源调配流程4、滚动性投资直接由市场需求来驱动1、分客户群开展有针对性的营销服务2、大客户流程：客户经理和行业经理，“六步法”3、内部客户制
