1、第三章组织原理第三章组织原理组织原理概述企业的组织原则企业的组织形式 小案例:王厂长的等级链 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的 请同学们思考请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？3.1 组织原理概述组织原理概述 3.1.1 组织的概念和任务组织的概念和任务 组织的概念 组织就是人们为达到共同目的而使全体参加者通力协作的一种有效形式，
2、它规定各组织人员的职务及相互关系。企业组织的任务是要建立有效率的经营体制。企业组织的任务 企业组织的任务是要建立有效率的经营体制。它包括建立所有者机构、高层领导机构，以及完成生产、销售等任务的职能机构，以解决实体的问题；它还要规定产权关系、领导关系、指挥关系、横向协作关系，解决“制”的问题。3.1.2组织的作用和地位 组织的作用 形成新的生产力或战斗力 从系统论的角度来看,协作系统所产生的新的生产力,来源于人们劳动时空排列的有序化及优化;来源于人们生产知识、技能的扩散和互补；来源于分工、互相激励和启发。形成群体文化 人们在组织中相互沟通、认同，从而形成共同的价值观、信念和行为准则，这就是群体文
3、化。群体文化是组织的“粘结剂”和“润滑剂”，它对于组织的稳定，乃至社会的存在是绝对必要的。直接满足组织成员的各种需要 组织不仅是提供整体需要的手段，而且也是直接满足组织成员各自需要的手段。例如，在组织中人们可以满足（从属于一个集体）需要、友谊（感情交流、相互帮助）需要、发挥才干、获得尊重和权利等需要。组织的地位 组织是管理最重要的职能，管理的其它职能，包括计划、领导、控制等的有效性，必须以健全的组织为基础。3.1.3 企业组织的基本要求（1）企业组织的功能要求 判断企业组织质量的第一个尺度是：企业能否提供达成企业目标的必要功能。企业的功能是通过向社会提供所需产品、服务而盈利。为此它必须有筹集资
4、源、研究开发、生产、销售、行政管理等功能，否则企业将无法达成其目标。与此相适应，企业必须配备相应的职能机构支履行上述职能。3.1.3 企业组织的基本要求（2）企业组织的效率要求 判断企业组织质量的第二个尺度是：企业是否具有高效率，首先，企业产出与投入之比要大，即企业组织应保证资源得到较充分的利用。其次是企业的反应速度要快，包括决策及实施的程度要快。企业的效率与组织有直接关系。例如机构臃肿、职责不清、缺乏指挥权威是管理成本过高，反应迟缓的常见原因。3.1.3 企业组织的基本要求（3）企业组织的激励性要求 判断企业组织质量的第三个尺度是：企业是否能将各方面人员的积极性调动起来。有机体的生存发展，依
5、赖各种功能机构的支持，取决于组织的整体效率，而机构的功能及效率又产生于组织各部分的活力，决定于组织各部分的激励水平。3.1.3 企业组织的基本要求（4）企业组织的协调性要求 判断企业组织质量的第四个尺度是：企业内各项活动是否协调。有机体生存发展所依赖的组织功能及整体效率，一方面取决于组织各部分的活力，另一方面又取决于组织各部分活动的协调。3.1.3 企业组织的基本要求（5）企业组织的稳定性和适应性要求 判断企业组织质量的第五个尺度是：企业是否具有必要的稳定性及适应性。所谓稳定性，就是系统抵抗干扰，保持其正常运行规律的能力。所谓适应性，是指系统调整运行方式，以保持在不同内外环境下一定功能水平的能
6、力。3.1.4组织设计理论介绍3种组织结构设计理论 古典组织理论 行为组织理论 系统组织理论3种组织结构理论 古典组织结构理论 着重于组织结构的设计，强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部相互之间的关系。行为组织结构理论 组织是人组成的，有效的组织应注重组织中 的人际关系，给予成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会。系统组织理论 组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计。3.1.4组织结构设计的目的、基本过程和原则 3.1.4.1 目的 3.1.4.2 基本过程 3.1.4.3 原则3.1.4.1.组织结构设计的目的 组织设计的任务是建立组织结构，明确内部关系。包括以下工作：组
7、织结构图 部门职能说明书 岗位结构图 岗位职责说明书 组织结构的规范化是科学管理的起点和基础。神州数码的组织结构3.1.4.2 组织设计的基本过程 岗位设计工作专门化 工作归类部门化 职能部门化 产品部门化 地区部门化 顾客部门化 综合部门化 确定组织层次和管理幅度 形成组织结构图讨论讨论 为什么高层经理的秘书，尽管职权很小，却通常拥有相当大的权力（影响力）？为什么总经理的司机没有任何管理职位，却拥有较大的权力（影响力）？3.2 企业组织原则3.2.1统一指挥及权利制衡原则 统一指挥是指一个下属人员只应接受一个上及领导的命令。不能一仆二主。不能越级指挥，要防止多头领导。权利制衡是指无论哪一级领
8、导人，其权利运用必须受到监督，一旦发现某个机构或职务有严重损害组织的行为，可以通过合法程序，制止其权利运用。贯彻这人原则要注意处理好以下关系：正确处理直线经理与职能经理的关系；在同一层次领导班子中，必须明确主辅关系，副职必须服从正职；企业高层领导，一定要保证行政指挥权的统一。3.2.2 有效管理跨度原则 是指一个领导者或管理者领导下属的人数。有效管理跨度是指一个领导者或管理者直接指挥下属的恰当数量。影响管理跨度的因素：职务的性质；管理者的素质；工作的内容；职能机构和职能人员的情况；意见交流的难易程度；跨度多大合适?“不管领导处于哪个级别，他从来只能指挥极少数的部下，一般将少于6个。当工序比较简
9、单时，只有工长有时指挥20个或30个。”法约尔 “对所有的上层管理人员来说，理想的下属人数是4人。在组织的最低层，下属人员的数目可以是8人至12人。”林德尔厄威克 美国管理协会对100家大公司所做的调查表明，向总裁汇报工作的下属人员人数为1人到24人不等，其中只有26位总裁有6个或不足6个下属，一般是9个。在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上下属，最常见的是8个。管理幅度对比14166425610244096186451240961234567组组织织层层次次在跨度为在跨度为4时：作业人员时：作业人员4096；管理人员；管理人员(1-6层层)1365在跨度为在跨度为8时：时：4096
10、；585影响管理幅度的因素（1）管理人员及其下属的素质和能力（2）工作的性质（3）工作的类别（4）管理者及其下属的倾向性（5）组织沟通的状况（6）组织环境和组织自身的变化速度格兰丘纳斯的研究结论 管理者和下属的关系是一个复杂的社会过程 管理者每增加一个下属，他和下属之间的潜在的相互影响的关系数量将以几何级数增长。3.2.3 责权对等原则 这一原则要求各级领导都应具有一定的职务、权力、责任和利益，并使它们能够配套、相互一致；努力做到事有人管，管事有权，权连其责，利益与成绩相关。3.2.4 统一领导、分级管理原则 统一领导是讲集权，是指企业经营管理权应集中在企业的最高管理层，分级管理是讲分权，是指
11、将企业的经营管理权适当分散在企业的中下层。要注意的几个问题：凡是事关企业全局的决定权，必须集中在高层；一般管理权应下放；实行一级管理一级；不管责任和权利在各层次如何划分，都必须明确各自的责任和权利是什么。3.2.5 专业化原则 是指将管理组织的业务予以划分并在尽可能的范围内由专职人员担当。企业业务划分的标准一般有：按职能划分；按产品别分类；按地区别分类。3.2.6 精简、效率原则 组织精简就是机构、人员及管理层次能减则减，办事程序及规章制度力求简单明了。应当保持人员干练。效率就是要求办事效率、工作效率要高。3.3企业的组织结构形式3.3.1 直线制厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主
12、任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长简单结构老板兼经理老板兼经理营业员营业员1营业员营业员2营业员营业员3营业员营业员4收款员收款员3.3.1.1 直线制特点 组织中的各种职位是按照垂直系统直线排列的，没有管理的职能分工。3.3.1.1 直线制优点 机构比较简单，指挥管理统一，责任和权限比较明确，作出决定容易、迅速，工作效率比较高，解决问题快。3.3.1.1 直线制缺点 缺乏横的系列之间相互协调；领导的工作经常处于忙乱之中。需要全能的管理者，这是比较困难的。3.3.1.1 直线制的适用范围 一般适用于小型企业或现场作业管理3.3.2 职能制厂长厂长职能部门职能部门职能部门职能部门车间
13、主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任3.3.2.1 职能制特点 采取按职能分工的管理办法代替直线制全能管理者。3.3.2.2职能制优点 能充分发挥职能机构和人员的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。3.3.2.3 职能制缺点 实行多头领导，违反统一指挥原则，容易造成管理混乱；不利于划分直线领导人与职能人员的职责和权限；不利于培养高层管理人员。3.3.2.4 职能制的应用情况 没有得到推广，企业一般不采用3.3.3 直线职能制厂长厂长职能部门职能部门职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组班组直线职能制总裁总裁信息技术服务信息技术服务采购
14、采购人力资源人力资源后勤后勤生产生产销售销售服务服务参谋部门参谋部门直线部门直线部门直线与参谋职权直线与参谋职权 3.3.3.1 直线职能制特点 把直线制和职能制优点结合起来3.3.3.2直线制优点 直线领导有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，以充分发挥其专业管理的作用；各级管理机构又保持了集中统一的指挥。3.3.3.3 直线职能制缺点 下级缺乏必要的自主权；职能部门之间横向协调比较差；企业上下信息传递路线比较长，适应环境变化较难。3.3.3.4 直线职能制的适用范围 一般企业规模比较小，产品品种比较简单，工艺比较稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下，能够显示其优点。3.3.4 直线职能参
15、谋制厂长职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组 直线职能制参谋制的特点 结合直线职能制和职能组织的特点，它是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，这部分由非直线人员来行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责。参谋部门与下属直线部门产生矛盾时，则由上层直线主管协调解决。3.3.5控股型结构(H型结构)总部总部子公司子公司1子公司子公司2子公司子公司33.3.6 事业部制事业部制董事会董事会总裁总裁拖拉机拖拉机事业部事业部航空航空事业部事业部运输系统运输系统事业部事业部通用变压器通用变压器事业部事业部营销营销人力资源人力资源生产生产混和结构总裁总裁人力资源人力资源财
16、务财务研究开发研究开发采购采购事业部事业部1事业部事业部2事业部事业部3计划计划生产生产销售销售全球产品事业部结构董事长法律与公司关系工程总裁财务与管理地区协调员国际全球汽车配件部全球工业部全球仪器产品部全球原料采购部全球卡车配件部 股东大会股东大会 董事会董事会 董事长董事长 总总 裁裁执行委员会执行委员会财务委员会财务委员会 职能部门职能部门1产品事业部产品事业部B产品事业部产品事业部C 职能组职能组 职能组职能组生产车间生产车间生产车间生产车间生产车间生产车间产品事业部产品事业部A 职能部门职能部门2A.A.产品结构产品结构 CEO 公司经理公司经理洗衣机洗衣机 事业部事业部照明照明 事
17、业部事业部电视电视 事业部事业部产品产品 事业部事业部职能职能A.A.产品结构产品结构 CEO 公司经理公司经理洗衣机洗衣机 事业部事业部照明照明 事业部事业部电视电视 事业部事业部产品产品 事业部事业部职能职能B.B.地域结构地域结构 CEOCEO 公司经理公司经理 北部地区北部地区 中部地区中部地区南部地区南部地区地域地域 事业部事业部职能职能C.C.市场结构市场结构3.3.5.1 事业部制的特点 是把企业的生产经营活动，按产品或地区的不同建立经营事业部，每个事业部是一个利润中心，在总公司领导下，实行独立核算，自负盈亏。而事业部的盈亏是总公司的盈亏，总公司的利润是各个事业部利润的总和。每个
18、事业部对总公司负有完成利润计划的责任，同时在经营管理上也拥有相应的权力。3.3.5.2 事业部制的优点 有利于公司和最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业战略，有利于企业发展。有利于调动各事业部的积极性 有利于培养具有整体领导能力的经营人才。整个企业的适应能力和竞争力得到加强3.3.5.3 事业部制的缺点 容易滋长本位主义 容易产生短期行为 对管理基础工作要求比较高，否则容易失控 总公司和各事业部的职能机构重叠，用人较多，会增加总编制和管理费用。3.3.5.4 事业部制的适用范围 主要适用于多种经营公司、单一行业多种产品公司以及主要产品线组成的大型联合企业3.3.7 模拟分散管理制总公司
19、总公司职能部门职能部门职能部门职能部门模拟独立单位模拟独立单位模拟独立单位模拟独立单位模拟独立单位模拟独立单位职能部门职能部门职能部门职能部门车间车间班组班组3.3.7.1模拟分散管理制的特点 是介于直线职能制和事业部制之间的一种组织结构形式。它并不是真的实行分散管理，而是模拟独立经营、单独核算，以便达到改善经营管理的目的3.3.7.2模拟分散管理制的优点 这种组织机构形式给下属单位较大的生产经营自主权，也拥有自己的管理机构，负有模拟性的盈亏责任，有利于改善企业的经营管理。3.3.7.3模拟分散管理制的缺点 不容易为模拟单位明确任务，其完成的成效才考核也比较困难。3.3.7.3模拟分散管理制的
20、适用范围 适用于生产过程具有连续性的大型企业。如钢铁公司、化学工业企业，铝业公司等。3.3.8 矩阵制 上层主管上层主管职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门项目办公室项目办公室项目办公室项目办公室项目办公室项目办公室一个航空公司的矩阵型组织一个航空公司的矩阵型组织工程设计工程设计制造制造合同管理合同管理采购采购会计会计人力资源人力资源项目项目A A项目项目B B项目项目D D设计组设计组设计组设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组会计组
21、会计组会计组会计组HRHR组组HRHR组组HRHR组组HRHR组组设计组设计组矩阵组织结构设计工程设计工程制造制造会计会计人事人事项目项目A项目项目B项目项目C设计组设计组设计组设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组制造组制造组会计组会计组会计组会计组会计组会计组人事组人事组人事组人事组人事组人事组设计工程设计工程制造制造会计会计人事人事项目项目A项目项目B项目项目C设计组设计组设计组设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组制造组制造组会计组会计组会计组会计组会计组会计组人事组人事组人事组人事组人事组人事组全球矩阵结构国际执行委员会变压器德国挪威阿根廷/巴西 西班牙/葡萄牙运输生产业务领
22、域当地公司3.3.8.1矩阵制的特点 是由纵横两套管理系统组成的方形组织机构。一套是纵向的职能系统；另一套是横向的为完成某一项任务而组成的项目系统。纵横两者交叉重叠起来就组成一个矩阵。3.3.8.2矩阵制的优点 灵活性、适应性强3.3.8.3矩阵制缺点 稳定性较差，形成多头指挥3.3.8.4矩阵制适用范围 适用于设计、研制等创新性质的工作 3.3.9多维立体组织结构地区利润中心产品事业部利润中心 Z地区 Y 地区 X地区 W地区D事业部C事业部B事业部A事业部 职能 职能 职能 职能 部门1 部门2 部门3 部门4 3.3.10网络组织结构 一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余部分
23、交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资源外取”。这些网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议，公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各承包商之间的关系等。网络组织结构NIKE办事处办事处广告代理商广告代理商代理销售商代理销售商韩国的工厂韩国的工厂独立研发公司独立研发公司 动态网络结构产品分销产品生产应收帐务广告产品设计时装公司总部（经纪人）网络组织优缺点 优点：减轻行政成本，应变能力极强。缺点：公司总部对各承包企业的控制有限，如果某承包商违约可能对公司带来极大的
24、不利影响。网络组织的意义（1）通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动。（2）网络的各部分可以根据需求变动增加或撤除。（3）可以帮助企业家迅速将产品投放市场，而无须投入大量的启动资本。（4）可以增强企业组织的适应性。董事长/首席架构师：比尔盖茨CEO/总裁：史蒂夫鲍尔默营运和后勤部产品部门全球销售、市场和服务部微软研究院微软中国研究开发中心微软全球技术支持中心微软中国微软亚洲研究院亚洲销售、市场和服务部微软雷德蒙研究院大中华区销售、市场和服务部微软剑桥研究院亚洲产品部门微软组织结构微软组织结构长长虹虹集集团团组组织织结结构构顺顺德德市市恒恒基基实实业业有有限限公
25、公司司组组织织结结构构3.4企业组织机构的发展趋势 德鲁克认为：20年以后，企业管理层次将比今天的企业减少一半以上，管理人员将不会超过今天的三分之一，未来的企业组织形态会很像医院、大学、交响乐团。分立化趋势横向分立 企业将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营。纵向分立 企业不仅仅从事多种经营，而且对同一种产品也进行上、下游分离。柔性化趋势（1）表现为临时团队、工作团队、项目小组等形式 所谓团队就是让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。临时性，往往是为了解决某一特定问题而将有关部
26、门的人员组织起来的突击队。通常等问题解决后，团队即告解散。柔性化趋势（2）工作团队，是一种通过改变传统企业组织中的高度集权，给员工一定的自主权，即把业务流程分解成许多小段，每个人做其中的一份工作的方式。这种方式没有监工，每一个团体有一个由团队成员轮流担任的组长，使之能亲自感受到自己的工作成果，以此提高员工对工作的满足感和成就感。柔性化趋势（3）项目小组，由一个项目经理、一个市场经理、一个财务经理、一个设计师、一个工艺工程师和若干位不同工种的工人组成，根据需要还可以吸收公司外部一些专家加入。项目小组是一个稳定的组织机构，不随某项任务的完成而撤销。全方位市场管理 这种方式的实质就在于着重大公司的重建和结构调整，趋势是向下更多地授权和分散经营，增强企业的生机和市场反应能力。其次，在各子公司内部同样引入市场机制，增强员工的危机感。组织结构中空化、网络化 在知识经济时代，经济活动的数字化、网络化，一方面使空间变小，世界变成地球村，另一方面又使空间扩大，除物理空间外，还有媒体空间的存在。虚拟企业学应运而生，比如虚拟商店、虚拟书店、虚拟银行、虚拟研究所、网上商店等。【本章小结】
