1、 主主 管管 主宰企业、影响企业的最重要的群体主宰企业、影响企业的最重要的群体 主管主管工作管理目标管理目标管理有效授权有效授权有效沟通有效沟通绩效评估绩效评估人员管理 员工激励员工激励 员工培育员工培育 团队建设团队建设 主管的角色定位主管的角色定位企业的目标企业的目标是什么？是什么？客户服务，满意忠诚客户服务，满意忠诚 管理理论的发展：管理理论的发展：科学管理科学管理：工人是机器。改善工作程序来提高效率。：工人是机器。改善工作程序来提高效率。人际关系人际关系：工人是人，有需求，要激励。高效率工：工人是人，有需求，要激励。高效率工 作来自好的人际关系。作来自好的人际关系。系统理论系统理论：企
2、业整体是一个系统，有人、组织结构、：企业整体是一个系统，有人、组织结构、技术和环境等因素。分为短板和长板。技术和环境等因素。分为短板和长板。权变理论权变理论：唯一不变的就是变唯一不变的就是变，应据当前实际情况，应据当前实际情况，顺势应变。没有最好的管理，只有最合顺势应变。没有最好的管理，只有最合 适的管理。适的管理。领导做对的事情领导做对的事情主管把事情做对主管把事情做对 员工愉快的做事员工愉快的做事 主管存在的价值主管存在的价值l 集合员工团队的力量达成绩效。集合员工团队的力量达成绩效。l主管的价值不在于专业、能力、素质，主管的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，而在于团队的绩效，
3、即下属的表现。即下属的表现。没有绩效产生，主管一文不值没有绩效产生，主管一文不值 主管最重要的事情是创造团队绩效主管最重要的事情是创造团队绩效 中层主管的角色定位中层主管的角色定位 对上司：服从者、执行者、受训者、协助者、绩效伙伴 对下属：公司代言人、上级受权者、计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者 对同级：内部服务者、支持配合者学习者学习者：活到老，学到老。模范者模范者：言传身教的榜样。建设者建设者：提前预应，完善规则、多修路 少管人。做钟表制造者。培训者培训者：部属的指导者、辅导员、教练 和导师。为什么为什么干什么干什么如何做如何做何时做何时做 决策者决策者监督执行者监督执行者高
4、层领导高层领导中层主管中层主管一线主管一线主管计划组织计划组织职务职务技技能能要要求求专业专业能力能力决策决策能力能力 人际人际能力能力计划计划执行执行控制控制l管理的职能管理的职能 分析分析计划计划 执行执行控制控制l管理的循环管理的循环 计划计划执行执行检讨检讨改进改进（即（即P PD DC CA A循环）循环）战略规划战略规划政策政策程序程序战术计划战术计划比较比较实际工作与标准实际工作与标准采取采取纠正纠正措施措施反反馈馈设立设立标准标准测量测量实际工作实际工作工作运行工作运行紧紧要要重要重要20%25%65%80%15%1%重要重要A 本人立即干本人立即干B 本人聚焦干本人聚焦干C
5、减少授权减少授权 D 废纸篓废纸篓艾维李的10分钟效率法l明确目标，制定计划，写成清单明确目标，制定计划，写成清单l设定完成期限设定完成期限l分秒不浪费，工作日志法分秒不浪费，工作日志法l业余时间管理，睡眠，学习，娱乐业余时间管理，睡眠，学习，娱乐l专心致志，不要虎头蛇尾专心致志，不要虎头蛇尾l采用节省时间的工具，通讯，交通等采用节省时间的工具，通讯，交通等四、自我管理与发展四、自我管理与发展外向外向重事物重事物内向内向 活泼型活泼型和平型和平型力量型力量型分析型分析型 重人际重人际人生成功四步曲人生成功四步曲 清晰目标清晰目标 形成积累形成积累 局部优势局部优势 临界突破临界突破期望领导法期
6、望领导法故事：罗森塔效应，罗森塔效应，皮格马利翁效应。引出：期望定律，期望领导法。员工绩效=F（管理者期待）安全安全（一份安定（一份安定 的工作等）的工作等）生理生理（食物等）（食物等）社交社交（朋友等）（朋友等）自尊自尊（认同感等）（认同感等）自我实现自我实现（成为自己能（成为自己能 力力 所能达成的人）所能达成的人）个人成长、晋升的机会个人成长、晋升的机会工作的安全感工作的安全感 工作的发展前途工作的发展前途薪金薪金 工作职务上的责任感工作职务上的责任感工作环境或条件工作环境或条件 工作本身的挑战和兴趣工作本身的挑战和兴趣人事关系人事关系 工作中得到认可和赞赏工作中得到认可和赞赏 技术监督
7、系统技术监督系统 工作上的成就感工作上的成就感 公司的政策与行政管理公司的政策与行政管理生理生理安全安全社交社交尊重尊重自我实现自我实现激励因素激励因素保健因素保健因素X理论理论Y理论理论 3、期望领导法期望领导法:技能技能意愿意愿病猫病猫老兵老兵明星明星新人新人5105551010（1）针对员工现状做意愿技能分析：针对员工现状做意愿技能分析：（2 2）从合作态度，工作表现两方面对从合作态度，工作表现两方面对 员工做具体期待，书写在员工档案中。员工做具体期待，书写在员工档案中。（3 3）与员工面谈，告之你的期待，并得到）与员工面谈，告之你的期待，并得到 认同。认同。（4 4）商讨下一步具体行动
8、方案，并获承诺。）商讨下一步具体行动方案，并获承诺。（5 5）追踪行动方案，并做正回馈正强化。）追踪行动方案，并做正回馈正强化。（6 6）进入下一轮回。）进入下一轮回。期望领导法期望领导法:（1 1）百分俱乐部：）百分俱乐部：（2 2）听取下属建议：）听取下属建议：（3 3）与员工共享成果与员工共享成果（4 4）三明治式的批评）三明治式的批评（5 5）目标激励）目标激励（6 6）诱导比强迫好）诱导比强迫好（7 7）巧用赞美肯定和鼓励）巧用赞美肯定和鼓励 4 4、有效的激励技巧：、有效的激励技巧：激励的方法激励的方法目标激励目标激励 民主激励民主激励 压力激励压力激励竞赛激励竞赛激励 竞争激励竞
9、争激励 表率激励表率激励用人激励用人激励 授权激励授权激励 信任激励信任激励物质激励物质激励 精神激励精神激励 赏识激励赏识激励关怀激励关怀激励 感情激励感情激励 渲泄激励渲泄激励惩罚激励惩罚激励 尊重激励尊重激励 信息激励信息激励 激励小技巧：激励小技巧：l亲笔写一封感谢便条亲笔写一封感谢便条l请上级给员工打一个电话请上级给员工打一个电话l请员工喝茶、吃饭请员工喝茶、吃饭l小的进步立即表扬小的进步立即表扬l肯定员工工作的价值肯定员工工作的价值l家访、对员工生活、家庭的兴趣家访、对员工生活、家庭的兴趣l经常走走，打打招呼经常走走，打打招呼l神秘小礼品神秘小礼品 沟通模型：沟通模型：编码过程编码
10、过程信息与通道解码过程解码过程编码过程编码过程反馈信息接信息接受者受者解码过程解码过程信息发信息发送者送者噪音噪音无声无声有声有声语语 言言非语言非语言 口口 头头副语言副语言体体 态态书书 面面体体 态态内内 容容声声 调调 沟通的障碍：沟通的障碍：障碍障碍障碍障碍障碍障碍障碍障碍障碍障碍信息信息主题主题媒介媒介客体客体反馈反馈 语言沟通的漏斗语言沟通的漏斗想表达的100%表达出来的80%理解的100%听到的60%记住的20%执行？%传递信息的你接收信息的人 KISSKISS原则原则 Keep It Short and Simple。言简意赅言简意赅 员工面谈沟通步骤：员工面谈沟通步骤：1
11、1、与员工达成问题共识与员工达成问题共识2 2、商讨可能的解决方式、商讨可能的解决方式3 3、达成一致的解决行为、达成一致的解决行为4 4、监督进度和结果检查、监督进度和结果检查5 5、过程激励和目标达成激励、过程激励和目标达成激励案例研讨案例研讨5：案例研讨案例研讨6：王明是国内企业的主管，最近他发现平时表现不王明是国内企业的主管，最近他发现平时表现不错的员工小李有一些状况：工作的积极性和绩效错的员工小李有一些状况：工作的积极性和绩效品质明显下降，听说他牢骚满腹、有不少消极言品质明显下降，听说他牢骚满腹、有不少消极言论，认为自己在企业的发展空间不大。王明决定论，认为自己在企业的发展空间不大。
12、王明决定与他做一次沟通面谈。假如你是王明，将如何与与他做一次沟通面谈。假如你是王明，将如何与小李沟通面谈？小李沟通面谈？案例研讨案例研讨8：在月经营管理分析例会上，中层主管甲反映在月经营管理分析例会上，中层主管甲反映其部属员工小张调皮捣蛋、不服从任务分配、其部属员工小张调皮捣蛋、不服从任务分配、搞小团体、搬弄是非等，需要公司来处理。搞小团体、搬弄是非等，需要公司来处理。中层主管乙则反应客户服务部提供客户反馈中层主管乙则反应客户服务部提供客户反馈不及时、公司对市场推广计划管得过死的、不及时、公司对市场推广计划管得过死的、餐厅的饭菜口味有问题等，遭到别人的反对。餐厅的饭菜口味有问题等，遭到别人的反
13、对。中层主管甲、乙有哪些问题？应该怎么办？中层主管甲、乙有哪些问题？应该怎么办？忙碌的主管？忙碌的主管？问题：问题：1 1、我们的管理工作忙吗？、我们的管理工作忙吗？2 2、我们在忙些什么事情？、我们在忙些什么事情？3 3、为什么工作总是忙不完而且、为什么工作总是忙不完而且 还越来越多？还越来越多？4 4、您在团队中是不可或缺的、您在团队中是不可或缺的 重要吗？为什么？重要吗？为什么？授权的两个元素授权的两个元素 任务本身，即分配下属完成的某项工作。权力，成功的授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、物。并视员工的能力，寄许他们在工作上决定所使用的方法，放手让他们完成任务。下属的权力主管
14、的权力第一层主管保留绝大部分权力第二层下属行动前，应得主管批准第三层下属自取方法，定期向主管报告第四层下属不用经常向主管报告当企业渐渐接近参与式管理时，主 管会采用第三、第四层的放权程度可能授权不能授权一定要授权可能授权低风险高风险非常规工作常规而琐碎的工作授权与工作性质的关系什么可以被授权什么可以被授权1 1）日常工作和活动）日常工作和活动2 2）需要技术能力去解决的问题）需要技术能力去解决的问题3 3）某些特定领域中的决定）某些特定领域中的决定4 4）监管某一项目）监管某一项目5 5）收集事实资料）收集事实资料6 6）准备报告）准备报告7 7）以代表身份出席会议）以代表身份出席会议什么不能
15、被授权什么不能被授权1 1）计划）计划2 2）人事问题（如保持士气）人事问题（如保持士气）3 3）解决部门内部冲突）解决部门内部冲突4 4）发展培养下属）发展培养下属5 5）在部门中维护纪律和规章制度）在部门中维护纪律和规章制度6 6）任务的最终职责）任务的最终职责7 7）没有合适的下级能承担的工作）没有合适的下级能承担的工作订定任务订定任务选贤任能选贤任能落实分工落实分工跟进完成跟进完成1 1、考核者与被考核者的关系、考核者与被考核者的关系 考核者考核者 过程考核与结果考核的关系过程考核与结果考核的关系黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们
16、各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。蜜多。设定绩效标准设定绩效标准设定绩效标准 绩效观察绩效观察评估或诊断评估或诊断绩效面谈 绩效面谈绩效面谈 绩效改进绩效改进绩效考评四要素工作业绩工作态度工作能力个性表现绩绩勤勤德德能能 3 3、五种实用的考核体系、五种实用的考核体系基于人力资源持续改进的考核体系基于人力资源持续改进的考核体系评语考核法评语考核法基于过程控制的考核体系基于过程控制的考核体系阶段述职考核法阶段述职考核法基于目标完成的考核体系基于目标完成的考核体系逐层下达任务法逐层下达任务法基于对关键环节进行控制
17、的考核体系基于对关键环节进行控制的考核体系KPI关键关键绩效指标考核法绩效指标考核法持续发展的考核体系持续发展的考核体系平衡记分法考核、平衡记分法考核、考核标准考核标准绝对标准绝对标准绝对评价绝对评价（绝对考核）人与工作比较相对标准相对标准相对评价相对评价（相对考核）人与人比较 个体排序法 配对比较法 人物比较法 等级量表评估法 360度考评 目标管理法 关键事件法绩效辅导绩效辅导建立绩效建立绩效标准标准观察行为观察行为评估诊断评估诊断绩效面谈绩效面谈九、员工培育技巧九、员工培育技巧分析员工的分析员工的指导需要指导需要决定指决定指导目标导目标拟定指拟定指导计划导计划执行指执行指导计划导计划评估
18、指评估指导结果导结果 工作表现效率降低自觉性降低失去工作热诚不能面对压力 身体状况头痛肠胃不适精神不集中抽烟过多失眠行为表现情绪低落容易发怒失去忍耐力多疑、疲倦怀疑同事、领导负面态度三种团队：三种团队：1、成员各自朝交错的目标努力2、成员朝共同的目标努力3、成员个体卓越，但互不配合 团队是一种为了实现团队是一种为了实现共同目标共同目标而由而由技能技能互补、相互信任互补、相互信任的个体，按照的个体，按照一定程序一定程序进行进行角色角色分工分工所组成的所组成的相互协作相互协作式的工作群体。式的工作群体。思考：思考：团队精神与东方集体主义精神？团队精神与东方集体主义精神？1、团队的概念、团队的概念*
19、有四个人分别名叫有四个人分别名叫 每个人每个人 ，某些人，任何人，和没有人，某些人，任何人，和没有人 有一项很重要的工作要完成有一项很重要的工作要完成 每个人都被要求去做这些工作每个人都被要求去做这些工作 每个人都相信某些人会去做每个人都相信某些人会去做 任何人都有可能去做任何人都有可能去做 但是却没有人去做但是却没有人去做*某些人对此感到生气某些人对此感到生气 因为那是每个人的工作因为那是每个人的工作*每个人都以为任何人都能做那个工作每个人都以为任何人都能做那个工作 然而却没有人领悟到每个人都不会去做然而却没有人领悟到每个人都不会去做 最后，当没有人做那件每个人都该做的事时最后，当没有人做那
20、件每个人都该做的事时 每个人都责怪某些人每个人都责怪某些人 团队合作-n传统的农耕文化，自给自足，不相往来。传统的农耕文化，自给自足，不相往来。n而工业文明则需要协调、沟通、配合。而工业文明则需要协调、沟通、配合。n最早源于日本的管理：团队管理，分成工最早源于日本的管理：团队管理，分成工作小组，充分授权，自我管理。作小组，充分授权，自我管理。n团队智商：团队学习、协作的能力、学习团队智商：团队学习、协作的能力、学习型组织。型组织。群体群体团队团队 团队的构成：成员了解共同的目标 资源共享、互动沟通 成员在各方面的专才 共同的价值观和愿景 成员对团队有归属感工作群体工作群体工作团队工作团队信息共
21、享中性（有时消极）个性化随机或不同的集体绩效积极个性或共同的相互补充的目目 标标协同配合协同配合责责 任任技技 能能2、优秀团队、优秀团队n员工栖息的港湾n医治心灵 创伤的疗养所n增加能源的加油站n学习成长充电的大学校 “惊弓之鸟惊弓之鸟”为什么？为什么？高效团队的特征：高效团队的特征：清晰 一致 良好 目标 相关 承诺 相互 沟通 技能 信任 学习 充分 技能 内部 授权 支持 外部 支持团队发展的四阶段：团队发展的四阶段：单向 双向 交流 互动 从沟通、决策、团队独立性、团队 成员能力来分析 3、共同愿景、共同愿景 团队的精神动力团队的精神动力共同愿景：团队成员共有的对未来所希望的远景，是
22、共同愿景：团队成员共有的对未来所希望的远景，是大家梦寐以求的组织发展蓝图。它令人欢大家梦寐以求的组织发展蓝图。它令人欢欣鼓舞，使组织跳出庸俗，产生火花。欣鼓舞，使组织跳出庸俗，产生火花。共同愿景是组织发展的源头，共同愿景是组织发展的源头，是团队发展的精神原动力。是团队发展的精神原动力。没有这个源头，则没有活水来，组织死水一潭。没有这个源头，则没有活水来，组织死水一潭。如何建立和培养共同愿景呢？如何建立和培养共同愿景呢？1、鼓励团队成员建立个人愿景。、鼓励团队成员建立个人愿景。把个人愿景与共同愿景相结合。把个人愿景与共同愿景相结合。2、培养共同愿景，超越于个人愿景。、培养共同愿景，超越于个人愿景
23、。3、共同愿景要对员工有激励力量。、共同愿景要对员工有激励力量。4、共同愿景必须具备现实性和挑战性。、共同愿景必须具备现实性和挑战性。共同愿景共同愿景=/=梦想。梦想。4、高绩效团队建设、高绩效团队建设目标目标角色角色团队工作指引团队工作指引程序程序关系关系针对性的目标针对性的目标明确角色明确角色大家同意的程序大家同意的程序成熟的关系成熟的关系建立一个团队：建立一个团队：明确共同愿景、使命和价值观 给团队特殊的命名、标志、口号 确定每个人的角色和责任 定期检查工作进度 塑造卓越的团队文化 团队解决问题七步法团队解决问题七步法n定义当前形势与背景定义当前形势与背景n明确问题明确问题n头脑风暴头脑风暴n选择主意选择主意n分析可能的利弊分析可能的利弊n克服可能的弊端克服可能的弊端n建立行动方案建立行动方案
