1、奥斯本公司非常注意降低成本和扩大销售。公司采取了许多措施来降低成本,同时，公司采取了若干重举措来扩大市场。1981年在“西海之滨计算机交易会”的展厅中，展出巨幅标语“腾飞的奥斯本公司中”，一举赢得大量订单。1982年与美国最大的计算机零售商“计算机园地公司”签订巨额合同，将销售额翻一番。1982年投入350万美元广告费。到1982年底，公司销售额达1亿美元，资产达4亿美元，市场份额高达80%。奥斯本公司成为硅谷发展最快的企业，奥斯本博士被认为是具有传奇色彩的天才创业家。但是，成功的光环掩盖了公司的管理缺陷。公司注重营销战略，却忽视内部管理。公司管理制度不健全，存货管理不合理，无法控制经费支出。
2、奥斯本是一位优秀创业者，但不是优秀管理者。1983年，公司董事会提议，聘请管理专家约尼克担任公司总经理。约尼克到任后，继续强化公司的营销体系，没有改进内部管理。虽然公司开发了新的经理一号和经理二号电脑，但是，经理一号没有如期交货，奥斯本一号销售下降。信息产业的产品生命周期大大缩短，而奥斯本公司的产品更新速度又慢。1983年3月开始，公司销售下降，亏损逐月增加。到9月，公司已不得不申请破产保护。分析：奥斯本公司的成功得益于创新意识和营销战略，它的失败则是经验管理水平低和营销失误的结果。超级智囊兰德公司对奥斯本公司的诊断结论：公司发展失控，公司决策者不懂管理。企业成长的度量企业成长的度量 在研究企
3、业成长的文献中，超过80的文献都以销售额作为成长的标志。1979年创刊的美国公司杂志（Inc）每年推出的500强，即Inc.500在企业界有着巨大的影响。中国当代经理人杂志也推出了“中国成长企业百强”排名。美国人弗莱姆兹在增长的痛苦一书中归纳了五种成长模式：1正常增长，年增长率低于15。2快速增长，年增长率为1525之间。3特快增长，年增长率为2550之间。4超增长，年增长率为50100之间。5光速增长，年增长率超过100。2000年Inc500排名最后一名的公司5年总增长率为537。100493120普遍的生存之道普遍的生存之道富有创造性富有创造性愿意进行改革愿意进行改革能因地制宜能因地制宜
4、,调调 整业务组合整业务组合被收购破产或被收购破产或被收归国有数被收归国有数仍在生存但不仍在生存但不再是前再是前100100强强19951995年仍是前年仍是前100100强的企业强的企业1996年，有学者对进入Inc500的企业做了调查，发现：35的企业从没有想过快速增长，但是实现了快速增长。50的企业对快速增长感到意外。但是研究还是发现快速成长的企业还是有些共同的特点。投资量投资量不确定性不确定性革命性的创业大公司内部创业冒险性的企业边缘型企业在不确定性领域识别并把握机会在不确定性领域识别并把握机会美国学者比希德的观点创新和变革创新和变革创新是指发现新的东西，变革这是实践。这是对领导素质重
5、要的要求外部资源的整合外部资源的整合创业阶段更为重要。拥有比较固定的价值观拥有比较固定的价值观Inc500公司很少改变自己的价值观，创业者们热爱自己从事的事业。注重用成长的方式解决成长中的问题注重用成长的方式解决成长中的问题战略上注重用价值竞争而避免传统的竞争战略上注重用价值竞争而避免传统的竞争创新、合作、质量、服务、速度、品牌作为重点。艾迪斯企业成长艾迪斯企业成长3阶段九时期模型阶段九时期模型通过创造的成长领导危机 通过指导的成长 自立危机 通过分权的成长控制危机 通过协调的成长烦琐公事程序危机 通过合作的成长 其他可能危机 组织的年龄组织的年龄组组织织的的规规模模 组织演变组织变革确立一个
6、有利的市场定位确立一个有利的市场定位开发产品和服务开发产品和服务获得资源获得资源建立经营系统建立经营系统处理“恐怖”事件建立管理系统建立管理系统*计划*组织*管理开发*控制管理企业文化管理企业文化*价值观*信念*规范创建阶段扩张阶段专业化阶段巩固阶段内部 要素外部 要素资源与能力战略投资决策商业 概念The soul of growthOpportunities that speed up growthEnabling growthCreating new growth pathwaysThe heart of growthManaging Corporate Growth企业成长的障碍企业成
7、长的障碍美国学者贝辛格将企业成长障碍归为四类：1 自然内部障碍：管理者的管理水平限制2 自然外部障碍：外部经济环境的限制，特别是企业资源上无法和大企业相比。3 人为政策法规障碍：例如行业的禁入政策，员工保护政策，工会等。4 人为战略障碍：对手设置的障碍，或者并非针对具体企业，而是单纯的市场门槛的问题。管理障碍：管理障碍：英国学者彭诺斯（英国学者彭诺斯（Penrose）指出：）指出：中小企业初期成长的中小企业初期成长的模式大多是因为快速成长而产生了管理的需求，而不是管模式大多是因为快速成长而产生了管理的需求，而不是管理实践推动了企业的快速成长。理实践推动了企业的快速成长。彭诺斯认为：生产性物质是
8、任何一个企业不可缺少的，但彭诺斯认为：生产性物质是任何一个企业不可缺少的，但是企业重要的不是这些物质本身，而是如何利用这些物质。是企业重要的不是这些物质本身，而是如何利用这些物质。是行为而非资源构成了企业的特性。是行为而非资源构成了企业的特性。作为利用，有两种行为，一是使用到哪里？一是如何使用？作为利用，有两种行为，一是使用到哪里？一是如何使用？这两种能力作为生产性服务可以称为企业家服务和管理服这两种能力作为生产性服务可以称为企业家服务和管理服务。务。管理能力的不足是企业成长的最大障碍。这种观点称为彭管理能力的不足是企业成长的最大障碍。这种观点称为彭诺斯效应。诺斯效应。美国企业经营失败的原因统
9、计：加拿大小企业失败原因统计：第一阶段的成长第二阶段的成长成长方式为销售或生产驱动成长方式为营销驱动关注企业内部更多地关注环境依据市场机会的投资极度不均衡构建系统的市场信息系统支持决策对营销而非单纯销售和战略管理不够专注建立营销部门，丰富组织管理职能对创业初期的市场概念改动较小对创业初期的市场概念和产品做了重大的改变企业资源个人化企业资源个人化 创业元老的处理创业元老的处理 人才引进无法做到德、人才引进无法做到德、才兼备，只能重德轻才才兼备，只能重德轻才 从工作、业务从工作、业务“救火救火”转向制度转向制度“救火救火”年限规模机会型成长模式机会型成长模式经营管理系统经营管理系统时间公司公司价值
10、价值第三阶段第三阶段竞争优势再持续竞争优势再持续第二阶段第二阶段持续竞争优势持续竞争优势第一阶段第一阶段竞争优势竞争优势 DOS WINDOW95 IE1.0 98 2000 XP IE7.0 微软公司基于创新的持续竞争优势图微软公司基于创新的持续竞争优势图今日创新：今日创新：1.1.通过创新管理持续提高资源的模糊性通过创新管理持续提高资源的模糊性 主要是主要是“潜默化知识潜默化知识”、“事物的复杂性事物的复杂性”以及以及“专用性专用性”沃尔玛经理人说：沃尔玛经理人说：“零售业就象是一本滩零售业就象是一本滩开的书，大家几乎都可以看到其中的内容，开的书，大家几乎都可以看到其中的内容，这中间也似乎
11、没有什么秘密，我们的竞争者这中间也似乎没有什么秘密，我们的竞争者完全可以走进我们的商店，观察我们的销售，完全可以走进我们的商店，观察我们的销售，但要搞清我们如何受益将是非常困难但要搞清我们如何受益将是非常困难”更多地体现在其组织能力基础上。更多地体现在其组织能力基础上。2.通过创新持续提升企业的远见性通过创新持续提升企业的远见性 苹果公司的远见：未来每一个男人、女苹果公司的远见：未来每一个男人、女人和儿童都会拥有计算机；人和儿童都会拥有计算机；从个人微机从个人微机到今天的到今天的MP3以及以及IPhone 创新需要持续进行创新需要持续进行今天的今天的“它它”给你的是给你的是：昨天的昨天的“它它
12、”给你的是给你的是3.通过创新管理摆脱旧观念通过创新管理摆脱旧观念 记住：懂得放弃才有收获懂得放弃才有收获 佳能放弃大型复印机市场，极力开佳能放弃大型复印机市场，极力开发个人复印机，并且将墨盒设置成发个人复印机，并且将墨盒设置成“抽抽屉状可遗弃式单元盒屉状可遗弃式单元盒”，便于用户调换，便于用户调换而不是加粉。而不是加粉。4.通过创新管理打破惯例通过创新管理打破惯例 拍立得一次成像照相机发明人是柯达公司的拍立得一次成像照相机发明人是柯达公司的Land博士。瑞士微电子和钟表公司总裁博士。瑞士微电子和钟表公司总裁N.Hayek认认为，钟表应该结合记时器和流行配饰两种功能，这为，钟表应该结合记时器和
13、流行配饰两种功能，这样可以战胜日本石英表对瑞士钟表业的巨大打击。样可以战胜日本石英表对瑞士钟表业的巨大打击。斯沃奇手表斯沃奇手表5年卖了年卖了5000万万5.通过创新管理超越用户导向通过创新管理超越用户导向 SONY公司盛田昭夫：公司盛田昭夫：“我们的政策不我们的政策不是先调查用户喜欢什么商品，而是用新是先调查用户喜欢什么商品，而是用新产品去引导他们消费产品去引导他们消费”由于创业的过程中，创业家和企业本身自然会投入最多的精力去适应外部环境的变化，从而忽视了企业内部组织体系和功能的协调。随着企业的成长，其过程中增加的活动和因素，如果放任而不加考虑的话，将导致灾难性的后果。企业的成长需要组织的创
14、新。企业的成长需要组织的创新。组织上怎么办？组织上怎么办？！？！案例：杜邦公司从个人化到职能化的经典案例杜邦公司从个人化到职能化的经典案例 1802年杜邦公司初创时只是一家制造黑火药的小作坊，靠老杜邦敏锐的市场捕捉能力和坚忍不拔的创业精神以及家族成员的齐协协力，企业获得了迅速发展。企业规模扩大后，老杜邦并没有认识到专业化分工的客观要求,基本上采取单人决策式领导,一直到小杜邦-亨利的“凯撒型经营管理”方式。其管理方式是：公司所有主要决策和许多细微决策都由他亲自决定,所有支票都由他亲自开,所有契约都由他签定,他一人决定利润分配,亲自周游全国,监督好几百家经销商,全力加速账款回收,促进交货流畅,努力
15、降低价格。亨利一人决定利润的分配。在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）市场变化不复杂，单人决策效果好。但是，亨利死后，继任者终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。主要经营者们都因心力交瘁相继累死，公司经营终于濒临崩溃.正当公司面临倒闭之时，家族三兄弟买下公司，果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马式的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。集团式经营最主要的特点是建立“执行委员会”,隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在职能分工的基础上，建立了制造、销
16、售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。执委会每周听取一次集体汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。决议一般采用投票、多数通过的方法，权力高度集中于执委会。由于权力高度集中，实行统一指挥，垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，极地大促进了杜邦公司的发展。创业企业成长创业企业成长 创业企业快速成长方式的选择创业企业快速成长方式的选择专一化专一化相关多元化相关多元化纵向一体化纵向一体化特许经营特许经营收购企业收购企业上市上市 制造企业制造企业另一同业企业另一同业企业成长的战略方向成长的战略方向后向后向前向前向顾客顾客中间供应商中
17、间供应商 最终购买者最终购买者水平一体化水平一体化 纵向一体化纵向一体化 终端供应者终端供应者另一不同业企业另一不同业企业多元化（相关与多元化（相关与不相关不相关）希捷公司希捷公司(Seagate)(Seagate)是位于美国加州斯考茨谷是位于美国加州斯考茨谷(Scotts Valley)(Scotts Valley)的一家风险企业，的一家风险企业，它的初始创业是在它的初始创业是在19801980年，企业创业人首先因为研制成功了可以替代年，企业创业人首先因为研制成功了可以替代1010英寸的英寸的5.255.25英寸的硬盘驱动器之后开始创业，并继而争取到了向英寸的硬盘驱动器之后开始创业，并继而争
18、取到了向IBMIBM和其他与和其他与IBMIBM相容的相容的PCPC制造商提供此类驱动器的机会。制造商提供此类驱动器的机会。19801980年代中期，年代中期，3.53.5英寸驱动器面世时，希捷公英寸驱动器面世时，希捷公司仍是司仍是5.255.25英寸驱动器的主要制造商，至英寸驱动器的主要制造商，至19861986年，其收入已经增长到年，其收入已经增长到7070亿美元。亿美元。希捷公司是该行业第二家开发希捷公司是该行业第二家开发3.53.5英寸驱动器的厂商。到英寸驱动器的厂商。到19851985年初，公司的工年初，公司的工程师们已经以较少的资金制造出了程师们已经以较少的资金制造出了8080多个
19、模型。但是，希捷公司的主要客户多个模型。但是，希捷公司的主要客户IBMIBM和和其他替代性个人电脑制造商却对新驱动器毫无兴趣。原希捷公司和其他替代性个人电脑制造商却对新驱动器毫无兴趣。原希捷公司和5.255.25英寸驱动英寸驱动器的其他制造商的员工因对公司以器的其他制造商的员工因对公司以“顾客是上帝顾客是上帝”的理由迟迟不将的理由迟迟不将3.53.5英寸驱动器英寸驱动器投放市场的做法感到灰心投放市场的做法感到灰心,于是他们自己创业建立了一家新的风险企业于是他们自己创业建立了一家新的风险企业康纳。康纳。新创企业如果不持续创新，明天企业就将是希捷之翻版 1865年，诺基亚创始人弗雷德里克艾德斯坦（
20、FredrikIdestam）在芬兰“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚(NOKIA)NOKIA)。今天，仅此一家5万人的企业营业额就相当于芬兰GDP的，每年上缴十多亿欧。目前，芬兰517万人口中移动电话人均拥有率超过，人均上网率世界排第一，大部分人的银行业务是在网上完成的。如果没有新产业机会和创业家奥列拉的创新突破，能否想象：仅做木材生意后来又做机械、化工等生意的NOKIA公司今天将会怎样？1999模仿作出一套即时通讯模仿作出一套即时通讯软件，股权独立，目前超过软件，股权独立，目前超过10亿用户，最高日广告显示亿用户，最高日广告显示次数达次数达10亿。面临亿。面临ICQ的起的起诉
21、以及诉以及HOTMAIL等的竞争。等的竞争。我们的问题：卖不卖？我们的问题：卖不卖？1996.7 Mirabils公司成立，公司成立，股权独立，股权独立，1998年年1200万被万被AOL看中，看中，2.87亿美元买入。亿美元买入。目前已经超过目前已经超过1亿户，准备亿户，准备进入中国。进入中国。我们的问题：买不买？我们的问题：买不买？时间企业价值成长第三阶段成长第三阶段自己IPO退出，股权转让发放QQ许可证给玩具、服装商 成长第二阶段成长第二阶段IDG、盈科数码各110美元，条件400万户。（出让部分所有权）（出让部分所有权）成长第一阶段成长第一阶段模仿ICQ创立OICQ免费即时通讯产品（完
22、全控股权）（完全控股权）第三层面第三层面把握并创造有把握并创造有生命力的未来生命力的未来业务的机会业务的机会第二层面第二层面发展新兴业务发展新兴业务第一层面第一层面拓展并确保创业拓展并确保创业核心业务的运作核心业务的运作时间利润时间利润第三层面生物制药技术成立数学科技发展公司与北京航空大学成立软件公司投资9000万购得80%青岛第三制药厂的所有权第二层面家电多角化空调、洗衣机、信息家电（电视机、手机等）第一层面创立冰箱企业维持、退出维持、退出多元化多元化市场开发市场开发新市场新市场产品开发产品开发市场渗透市场渗透当前市场当前市场新业务新业务当前业务当前业务 产产 品品市场市场密集性增长的主要形式密集性增长的主要形式改进品质（防辐射改进品质（防辐射）（在周边地区建立市场）在周边地区建立市场）（开发房地产）（开发房地产）（扩大雨伞生产线）（扩大雨伞生产线）给水站给煤站 气体部门 水务部门 给氢站企业边界企业边界锅锅 炉炉汽轮机汽轮机发电机发电机 自用电
