1、赢在中层成在细节赢在中层成在细节打造一支髙打造一支髙效能的管理团队效能的管理团队课堂要求课堂要求课间要求课间要求课后要求课后要求差距敲响警锺！我国企业不良品率平均在10%左右，而工业发达国家可接受的不良品率仅爲3;每生产一美元的产品，我国耗费的能源是美国的4.3倍，是日本的11.5倍；中国每百万吨煤的死亡率比俄国髙11倍，比印度高15倍，比美国髙182倍；中国当前的管理阶段相当于30年前的日本，100年前的英国;管理效率低 是中国极大多数企业最大的瓶颈！管理大师彼得德鲁克：未来有核心竞争力的企业，将是用三分之一的人力来完成三倍的产值；经理人学习的误区 仍沿用学校的学习方法；重业务培训，轻管理培
2、训；针对性差；忽视细节；重知识、轻技能；忽视行爲的改变；忽视团队学习；经理人学习的方式 凡是不能直接应用的知识，可以略过。先学“如何做”，空闲时再思考“爲什麽要做”。听课（看书）时间如果是一小时，应配合至少2小时的讨论或演练。用操作性、针对性强的教材或资料。按问题急迫性和重要性安排学习。用自已身上或身边发生的案例进行分析。你爲什麽来这个课堂 出于好奇？工作任务？打发时间？提髙自我？挑战培训师？你在这个课堂将如何表现 你想当运动员？观衆？还是裁判？你的收获将与你的投入程度成正比。小测验：测测你的投入程度 分组：每5人一组，共分4组第一节：中层管理者换角色认知 中层经理是企业的脊梁，是企业的核心人
3、才库，是企业得以生生不息的创新源泉！大量的案例和事实証明，一家企业的成功不仅取决于总经理，中层管理者的水平至少起到了80%的作用！中层管理者的素养与能力已经成爲企业纵深发展的软肋！“中层革命”迫在眉睫！-让绵羊变成狼！实际工作中，造成管理混乱的主要原因：-管理者角色的错位 错位的常见表现：髙层：事必恭亲 中层：上传下达 基层：做到哪算哪思考题思考题：当您认爲上级的：当您认爲上级的指示不正确时，你该怎麽办？指示不正确时，你该怎麽办？思考题思考题：您上司在你的面前指：您上司在你的面前指责你的下属时，你如何对应？责你的下属时，你如何对应？一、作爲下属 上一层级的“替身”(职务代理人）作爲上级替身的四
4、项职业准则：你的职权来自上级委托或任命，你对上级负责；你是上级的代表，你的言行是一种职务行为；体现上级意志，执行上级的决定；在职权范围内做事，实现个体价值。如何与上司相处？1、认淸角色不越位；2、与上司来往疏密有度；3、学会察言观色，做到宠辱不惊；4、善于倾听多加赞美；5、不要轻视上司的权威；6、不要频繁请示报告；7、不要一味逢迎上司。二、作爲同事 同事就是“客户”沟通（沟通（Communication)协调（协调（Coordination)合作（合作（Corporation)内部客户原则的要点：其它经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商；将同事当作内部客户看待，同事也是我的“衣食父母”
5、。从以部门职责爲中心，向以内部客户需求为中心转变；作为同事必须让内部客户满意。让内部客户满意 1、让内部客户满意要做到的两个方面 管理上让上司满意；服务上让其它部门满意。2、内部客户是否满意的两种评估方式 日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价；共同设定的目标，用事先约定的标准衡量。同事沟通的“四要四不要”1、要表扬于众不要私下揭短；2、要言谢他人不要自我表功；3、要多提建议不要强行主张；4、要尊重差异不要好爲人师。如何化解同事间的矛盾？1、“治人”先“治已”2、彼此谅解；3、以德抱怨；4、能忍则忍；5、勇于承担责任；6、有了矛盾克制；7、主协打破僵局。三、作为上司 从“指挥”到
6、“授权”成功管理者必须经历的转变：1、在工作内容上，从做业务到做管理 2、在工作方式上，从野牛型到雁群型 3、在人际关系上，从感情关系到事业关系 4、在工作目标上，从个人目标到团队目标 5、在工作力度上，从守成到变革 6、在管理方式上，从指挥到授权1、授权的原则 1、适度授权 2、目标明确 3、权责相应 4、信任不疑 5、量力授权 6、有效控制2、哪些人可以授权？1、对能力不够、意愿不够的下属说明、监管、不能授权 2、对能力不够、意愿很强的下属示范、教导、不能授权 3、对能力、但意愿不够的下属参与、沟通、适当授权 4、对有能力、又有意愿的下属充分授权，但要风筝式哪些人可以授权？1、知道自己权限
7、并勇于承担责任的人 2、善于提出问题与对策的人 3、不是事事请示的人 4、随时能回答上司问题的人 5、上司不在时能认真工作并坚决执行上级命令的人 6、提供情报给上司的人哪些事应该授权？1、经常性的必须要做的事 2、授权发展机会 3、授权专业性强的事 4、授权个人“职业爱好”哪些事不能授权？1、上级分配你亲自做的事 2、人事或机密事务 3、有关政策制定事务 4、直接下属的培养问题 5、危机问题授权应该注意的问题：1、授权后对重要事情应该跟催，不可完全放任；2、授权后仍对事情的成败负责；3、管理者的最高境界是自己的事给下属做，而自己去做上司的事；4、一个不愿授权和培养接班的人很难被提升。4、“新中
8、层”的角色定位 A、三承三啓：承上啓下，承前啓后，承点啓面 B、业务/专业带头人 C、业务技能辅导者 D、下属心态建设者 E、下属行爲监控者 F、部门项目发展策略的建议者新上任的中层领导应注意的问题 1、不要摆官架子 2、不要言而无信 3、不要唯权是抓 4、不要自我期望值过高从“两头受气”到“左右逢源”从“疲于奔命”到“轻松管理”误区：得到越多，快乐越多误区：得到越多，快乐越多传出越多，快乐越多！传出越多，快乐越多！第二节：管理者易犯的错误 1、拒绝承担个人责任 作爲员工，在工作出现失误时，你是说“这是我的错”还是说“我以为。”？作爲中层管理人员，在工作出现失误时，你会将责任推卸给你的下属吗？
9、余世维：中国小孩学会的第一件事，就是从小说谎，中国学生学会的第一件事，就是学会作弊，中国工作人员学会的第一件事，就是不负责任。勇于负责是必须具备的基本素质 1、有效的管理者，会爲事情的结果负起个人的责任 2、请对一切职责范围内的工作结果负起你的责任2、未能自己训练员工 1、作爲员工，上级不在时，你能有效地完成职责范围内的工作吗？2、作爲中层管理者，你能离开办公室一整天而不会引发混乱吗？3、做主管的，不要觉得处处少不了我，但要做到事事不必恭亲，就必须随时，随地，随人，随事的啓发、引导、训练下属。没有经过训练的员工是最大的成本！训练！训练！再训练！讨厌讨厌/陌生陌生/麻木麻木/将就兴趣投入执着将就
10、兴趣投入执着做教练式的经理 现代企业中，不管是国际型企业，还是国内的企业，大家都在推崇一个观念：一个企业的经理人，首先应该是一个教练。只有当好教练，才能做好一个管理者。教练式经理的六个要点 1、言传身教 2、教练的目的在于帮助下属学习 3、协助下属解决特定的问题 4、直接运用在工作上 5、了解下属的需求 6、不要一视同仁管理的“五星标准”一星级：企业领导在，员工就会好好干；二星级：领导不在场，员工也会好好干；三星级：领导定计划，员工按照计划干；四星级：领导定目标，员工制定计划干；五星级：领导定方向，员工形成团队干！管理方式一视同仁一把钥匙只能幵一道锁，一种技巧可能对一个人很有效，换到另一个人就
11、可能失去效用。管理者应该好好研究属下的每一个人，每个人要用在适当的地方。人用错地方，就等于是人力的浪费。人格类型指挥型特征：喜欢以自我爲中心，能够承担自己的责任，对管理他人感兴趣，但不是个人个人主义者;重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。别试图告诉他们怎麽做让他们自己按照自己的方式行事让他们承担需要高效率完成的任务鼓励竞争人格类型关系型特征：重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观衆，他们是不能努力工作的。关心他们的个人生活给他们安全感及时与他们沟通安排工作时，强调工作的重要性，指明不
12、完成工作对他人的影响表扬他们对团队所做的贡献人格类型智力型特征：偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息，不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过分注重细节，常常因局部小利益而造成全局波动，他们是完美主义者；他们懂得很多，但是不懂的更多。他们探讨问题让他们制定方案不要试图说服他们人格类型工兵型特征：他们是天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意，他们乐于从事单调重复的工作，因爲这样他们感到心里踏实；他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的权限，决不会越线；他们只做份内的事，不愿指挥他人。爲他们做出决定经常鼓励他们不要勉强他们4、不会有效激
13、励下属 分配与跟踪合理的任务，及时评估你的下属欣赏你的下属非常重要，及时进行奖励与惩戒 赞美永远是最高效执行的润滑剂 做压力的熔炉不做压力的桥梁5、公司内容形成对立 1、在客户面前，要永远自称“我们”。2、在谈到公司的任何部门时，只应该使用一个代名词：“我们”，要养成习惯。3、主人翁心态，团队精神接听电话的忌语 1、他不在 2、我不知道 3、这不归我管 4、没有 5、这要找他们销售部6、没有明确的工作标准 1、当一切有关的人把标准视爲一种誓约，当一种质量要求，自尊心在公司中就会变得越来越强，管理也就变得越来越轻松。2、中层管理者做任何工作，至少应制定一个标准，使自己和下属对结果成功与否有一个判
14、断的依据。7、决策朝令夕改 1、朝令夕改其实就是领导不讲道理不讲信用的表现。2、中层领导应该注意培养自己的坚定性，培养自己确定了再发“令”，发出的命令不轻易更改的习惯8、不善于保护下属 1、作爲一名中层管理者，如果你的下属受到民无端的指责，应该第一个站出来爲他作最有力的辩护。2、不善于保护下属的领导，不可能拥有真正为自己卖力的属下。9、纵容能力不足的人 1、对有生産力的员工，我们有责任维持一个能助他们成功的环境，留住一个拒绝自助的人，对整个团队有欠公平。2、当一位经理人对爱的需求盖过他的责任，他就会变成一个软弱的人，对不可接受的行爲视而不见，而且接受任何未产生绩效的借口，因为他畏惧成为一个要求
15、严格的监工10、眼中只有超级巨星 1、即便你把行业中最顶尖的人全请到，最终也还是只有一个人能挣到排行第一的位置。2、所有赚钱的公司都会把事业建立在良好可靠的中等生産者身上，外加少数超级明星。1、明星有太多的优点，但其最大的缺点是不知感恩，也不知团结。2、眼中只有超级巨星，就会忽视团队整体战斗力的提升，巨星一旦坠落，团队也就散了。第三节：管理者应有的基本特质管理管理者就者就有的有的基本基本特质特质统帅能力统帅能力意志能力意志能力疏通、协调能力疏通、协调能力语言表达能力语言表达能力创新开拓能力创新开拓能力专业技术能力专业技术能力应变能力应变能力一、统帅能力运筹帷幄 1、洞察全局的判断 2、当机立断
16、的决策 3、知人善任 4、决胜千里的组织指挥【小测试】：请确实按照指令去做二、意志能力百折不挠 1、屡败屡战 2、坚定的信念 3、对待目标执着的追求 4、勇往直前三、应变能力随机应变 1、不例行公事，不因循守旧，不墨完成规 2、对复杂的“突发事件”和“非规范问题”果断处理 3、审时度势，“你变我也变”4、不放弃目标【小测试】：运算规则：+代表乘，代表减，代表加，代表除7+2 84 6+5 84 6+1120-10 7+7 9+3 52 8-493 2+2 84 6+6 9+2122 15-5 43 20+2 20-1065 5-3 168 155 5510+2 75 92 10-5 5110+
17、10 82 42 8+3 10-24-2 15-3 93 166 88四、疏通、协调能力游刃有余 尊重 了解 给予 索取【小测试】：连线五、语言表达能力左右逢源 1、语言的份量 2、语言的逻辑性 3、语言的幽默性 包括口头语言和书面语言表达能力两种！六、专业技术能力扎实全面 管理者除就就有良好的管理素质以外，还就具备良好的业务素质。良好的业务素质既是管理者准确判断市场、合理规划、正确决策的基础，更是其吸引下属，凝聚团队、获得尊敬的核心武器。七、创新开拓能力鋭意进取 是宣传鼓动家 是战略家 敢于创新 显示个性第四节：细节决定成败“中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各
18、类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。”X 关于细节的不等式：100-199 100-1=0功亏一篑，1%的错误会导致100%的失败 1、当今世纪世界最伟大的建筑师之一的X，在被要求用一句来描述他成功的原因时他只说了五个字；“细节是魔鬼”。2、精细化管理时代的到来，要求管理管到位。管理无小事。彼德杜拉克曾说过，看一个公司的管理如何要看细节怎样。企业要想在竞争中立于不败之地，必须注重细节的管理。只有在管理实践中落实细节，企业规划的蓝图才会有意义。在微利时代，只有做足细节才能生存。无论管理者还是员工个人，都必须要对自身进行细节管理方能在商海中游刃有余。一、忽视细节的代价 现代商业的成败，在
19、很大程度上已经由细节决定了。大笔的金钱投入下去，往往只为了赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，就可能将这些利润完全吞噬掉。【典故】：“千里之堤，溃于蚁穴”【案例】：上海的地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什麽特别的地方，直到中国人自己设计的二号线投入运营才知道其中有那麽多的细节被二号线忽略了。结果二号线运营成本远远高于一号线。现将我所知的二号线忽略的细节罗列于下，给大家一个参考。右图：上海地铁一号线线路图 1、三级台阶的作用 地下一号线的每一个室外出口都不是和地面齐平的，要进入地铁口，必须要踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。不要小看三级台阶，在下雨天它可以阻挡雨水倒灌，从而减轻地
20、铁的防洪压力。事实上一号线内的那些防汛设施几乎没有动用过，与之相较地铁二号线曾发生过雨天被淹的惨剧。2、转弯的作用：地铁一号线的每一个出口都会转一个弯，不会直接通到室外，而二号线显然没有注意到这一点。这一个转弯大大减少了地铁站台和外部的热量交换，从而减轻了空调的压力，使得一号线的电费大大小于二号线。3、地面装饰的作用：一号线的站台最外边采用金属装饰，里面又用黑色石嵌了一条边，在里面铺设同一色彩地砖。这客样的装饰，给予乘客心理上暗示，从而使乘客下意识地站在地砖所在范围内，保证了乘客的安全。而二号线地面全部用同色的地砖铺成，稍有不注意就会过于靠近轨道，使得地铁公司不得不安排专门的人员来提醒乘客。小
21、小一个地铁就又如此多的细节需要掌握，那麽学习和引入一种制度呢？又有多少细节需要掌握，又有多少人真正努力去研究和思考这些细节呢？二、细节的实质细节是认真的态度：1、“小事成就大事，细节成就完美。”X 2、“成功是细节之子。”X3、“在艺术的境界里，细节就是上帝。”X细节是科学的精神:1、“我们相信上帝。除此以外，所有其他事情都必须使用数据。”美国统计学家X 2、日本著名的发动机公司“X式会社”，在培训手册写着：质量管理的第一步，就是根据“事实”下判断，并采取行动。3、“事实”就是长度、时间、瑕疵比率、销售额等数据资料。三、推行细节管理，打造细节竞争力 任何竞争优势，均赢在细节 任何核心竞争力的打
22、造，都要从细节入手 创新始于细节 科学决策离不开细节管理高层、中层、基层的纵向细节管理 高层 中层 基层中层是企业推行细节管理的核心层！中层的综合素质决定着细节管理的成败！执行执行战战略略细节管理细节管理细节管理细节管理细节管理细节管理战略战略战略战略执行执行执行执行进行格式化管理的方法细节链细节链复杂化复杂化 简化简化 标准化标准化 固化固化 优化优化思考思考 分解分解 规则规则 PDCA细节管理的核心是细节管理的核心是“持续纠缠持续纠缠”固化员工良好的行爲习惯！反复抓 抓反复1、什麽叫不简单？把每一件简单的事情做好就是不简单2、什麽叫不平凡？把每一件平凡的事情做好就是不平凡 海尔集团总裁X
23、行为心理学研究结果表明：21天以上的重复会形成习惯，90天的重复会形成稳固的习惯。即同一个动作，重复21天就会变成习惯性的动作。同理，同一个想法，重复21天，或重复验证21次，就会变成习惯性的想法。简单的招式练到极致就是绝招！经理三忌：1、差不多、再说吧、看着办2、算了，下次注意3、不过，我以为，试一试经理三问：1、你说怎麽办？2、差距在哪里？3、爲什麽？细节管理的方法：承诺制、进度表、口头复述：承诺制就是书面地答复何时完成何事，达到何标准；进度表就是把一组事情用表格框定，包括：序号、项目、责任人、完成时间、验收标准、备注等6项;口头复述就是接受口头指令的人要对指令口头复述一遍，以减少误传、误
24、听造成的差错。日本狩野博士的“深耕法”（5个为什麽）即中国的即中国的“打破沙锅问到底打破沙锅问到底”问题的层次问题的层次 相对应的改善层次相对应的改善层次车间有一滩油车间有一滩油 把它清理掉把它清理掉爲什爲什麽麽因爲机器漏油因爲机器漏油爲什麽爲什麽因为所购垫圈原料为次货因为所购垫圈原料为次货 购更好的垫圈购更好的垫圈因为垫圈老化了因为垫圈老化了 换垫圈换垫圈爲什麽爲什麽爲什麽爲什麽因为它的价码不错因为它的价码不错因为采购人员的绩效是因为采购人员的绩效是 改变采购政策改变采购政策 依其与正常价节余而定依其与正常价节余而定爲什麽爲什麽职场细节感悟30条：1、学会聆听：一位职业经理人这样说道：“无论
25、我什麽时候和同事聊天，我总看出她没有在听。她的眼光要麽越过我的肩膀，要麽盯着手中的文件我一停止讲话，她立刻就会转换话题。真让人恼火！就因爲这一点，我爲某个项目组建特别团队时没有选她，听说她很懊恼，我并不希望这样。但是，我也不希望我的团队中有人不听我或者其他人的讲话。”2、职业着装：“X是我们一位驻场代表。有一次，在一个炎热的夏日，她穿着低胸的无袖上衣和很短的裙子出现在我们的区域办公室时，所有的人都惊呆了。我们机构的同事都很保守，也认为X明白这一点。就在那一天，我对X的所有的尊重都消失无踪。”3、社交礼仪：“一次，我和同事在会议开始之前就到了，我们发现总裁也到了。同事立即走向总裁，介绍自己并和总
26、裁握了手。他们简单地谈了几句。坦率地讲，当时我觉得同事有点冒失。然而，那天的会议中，总裁两次直接向我问了问题这两个问题我也可以回答的。一个月后，总裁把同事找去，让他负责一个特别项目。现在我意识到，当时我也应该自我介绍一下的。下次我一定要这麽做！”如果你和配偶或家人一起出席公司的假日聚会，记得要提前为他/她准备好合适的服装和话题。记得要把他/她介绍给你的同事果你带的是孩子要保证孩子的行爲得体。如果别人希望你带配偶出席，要保证他/她会到。他/她的行爲对你有很大的影响。4、欲速不达：“有个推销员给我打电话时，我对他说我很忙。暂时没时间和他通话，不过我对他所推销的东西很感兴趣，所以请他以后再打电话给我
27、。随后，他居然在我的电话里留了10条留言。这让我觉得好像被纠缠了。现在，他不可能做成这笔生意了。”5、国际商务：一位德国商人在谈到一位美国客户代表写给他的信时如是说：“他给我写信时，怎麽可以用亲爱的罗布开头。他和我没有那麽熟，怎麽可以那麽做！”6、办公室应打开房门，领导关门闭户不好。7、所谓“过错”是因“过”而错。8、计划你的工作，工作你的计划。9、教会说“不可能”的员工说“不，可能”。10、广告必须“先注意，后满意”。11、如果不懂得尊重他人，那你还是贫穷。12、很难件以上不同的事情，最好用笔记下来。13、文字材料不能代替面对面的交流。14、标准是你应接受的工作最低水平。15、经理有很大的权
28、利，但没有公开批评老板的权力。16、转达和采纳别人的好主意，但不要说成是自己的。17、与员工对话，用“谢谢”和“对不起”开头。18、高兴地表示不同意，嗓门大并不等于有说服力。19、培养他做你的接班人，但不要许诺给他提升。20不要勉强接受公司决定，又在员工面前加以批评。21、同事没朋友。远者近之，近者远之。22、上级可以越级调查但不可越级指挥，下级可以越级投诉但不可越级汇报。23、聘用新人，接受前多发现缺点，已使用多了解优点。24、记住清洁工的姓名，请炊事员吃个扬州炒饭。25、在新员工即将到来的第一天，亲自欢迎他们。26、不要责怪离开公司的人不忠，只问他们爲何辞职。27、不得已才在家接见员工，不赞成公司关系个人化。28、表示你的失望，但不一定要生气。29、身子向前倾，显示“坦率的”姿态。30、点头能使对方说出比他原来打算说的更多内容。
