1、项项 目目 管管 理理 学学第一章第一章项目管理的项目管理的概述概述一、现代与传统项目管理一、现代与传统项目管理 (一)、项目管理的发展 现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大的不同，而且发展十分迅速。项目管理的发展基本可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。第一节第一节 项目与项目管理项目与项目管理 （二）传统项目管理发展阶段（二）传统项目管理发展阶段 从四十年代中期到六十年代，主要是应用于国防工程建设和民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方
2、法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。从60年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（International Project Management，AssociationIPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（Project Management InstitutePMI）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。一、现代与传统项目管理一、现代与传统项目管理 （三）现代项目管理阶段（三）现代项目管理阶段 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领
3、域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。一、现代与传统项目管理一、现代与传统项目管理v现代项目管理与传统项目管理的比较以工程建设项目以工程建设项目等为主的等为主的狭窄应用领域狭窄应用领域工程建设项目工程建设项目信息系统集成项目信息系统集成项目科学研究项目科学研究项目新产品开发项目新产品开发项目国防项目等国防项目等各种非日常运营的工作都各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理可采用现代项目管理的方法去管理的方法去管理一、现代与传统项目管理一、现
4、代与传统项目管理现代与传统项目管理的比较现代与传统项目管理的比较传统项目管理内容传统项目管理内容工期管理工期管理造价管理造价管理质量管理质量管理现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系集成管理集成管理 范围管理范围管理风险管理风险管理 成本管理成本管理时间管理时间管理 质量管理质量管理沟通管理沟通管理 采购管理采购管理人力资源管理人力资源管理一、现代与传统项目管理一、现代与传统项目管理二、项目的基本概念二、项目的基本概念 （一）项目的定义与概念（一）项目的定义与概念 一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。（二）
5、项目的特性二）项目的特性 1目的性目的性 指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。2独特性独特性 指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。3一次性一次性 指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。二、项目的基本概念二、项目的基本概念 4制约性制约性 制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。5其它特性其它特性 这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。二、二、项目的基本概念项目的基本概念 （三）项目的分类（三）项目的分类 1业
6、务项目和自我开发项目 2企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 3盈利性项目和非盈利性项目 4大项目、项目和子项目，“Program”、“Project”和“Subproject”三个。二、二、项目的基本概念项目的基本概念 （一）项目管理的定义一）项目管理的定义1.项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。2.项目管理涉及到对于项目或项目阶段的启动、计划、实施、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内容）。三、三、项目管理的基本概念项目管理的基本概念 （二）项目管理的基本特性（二）项目管理的基本特性 1普遍性普遍性 我们现有的各种文化物质成果最初都是通过
7、项目的方式实现的，一般是先有项目后又日常运营。2目的性目的性 一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。三、项目管理的基本概念三、项目管理的基本概念 3独特性独特性 项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。4集成性集成性 项目管理要求必须充分强调管理的集成，对于项目各要素的集成管理和对项目各阶段的集成管理等等。5创新性创新性 项目管理是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。三、项目管理的基本概念三、项目管理的基本概念四、现代项目管理知识体系四、现代项目管理知识体系（一）定义（
8、一）定义1.是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。2.是项目管理的圣经，由PMI从1984年开始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修订的。PMI和IPMA都是国际性的项目管理协会。（二）构成（二）构成 按照PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面。1项目整体管理，2项目范围管理 3项目时间管理，4项目费用管理 5项目质量管理，6项目人力资源管理 7项目沟通管理，8项目风险管理 9项目采购管理第四节第四节 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系项目费用管理项目费用管理项目工期管理项目工期管理项目质量管理项目质量管理项目风险管理项
9、目风险管理项目整体管理项目整体管理项目范围管理项目范围管理项项目目人人力力资资源源管管理理项目沟通管理项目沟通管理项目采购管理项目采购管理第二节第二节 项目过程项目过程与与项目管理过程项目管理过程一、项目工作阶段划分一、项目工作阶段划分（一）（一）项目的管理过程项目的管理过程v现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成：其一是项目的实现过程 其二是项目的管理过程项目的实现过程项目的管理过程项目生命周期 （二）一般项目工作阶段的划分（二）一般项目工作阶段的划分 任何一个项目可以划分为四个主要工作阶段：1项目的定义与决策阶段项目的定义与决策阶段（见附图1）2项目的计划和设计阶段项目的计划和设计
10、阶段（见附图2）3项目的实施与控制阶段项目的实施与控制阶段（见附图3）4项目的完工与交付阶段项目的完工与交付阶段（见附图4）一、项目工作阶段划分一、项目工作阶段划分结束结束项目定义与决策阶段开始项目定义与决策阶段开始1发现问题并提出建议发现问题并提出建议分析条件和解决问题的机遇分析条件和解决问题的机遇分析需求并提出项目提案分析需求并提出项目提案2编制并提出项目建议书编制并提出项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求明确项目目标、任务、范围、产出物的要求 项目定义与决策阶段工作流程图项目定义与决策阶段工作流程图3开展项目的可行性分析开展项目的可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险
11、性等）（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）审批项目可行性报告，做出项目决策审批项目可行性报告，做出项目决策（实施还是放弃）（实施还是放弃）项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认4项目工作对外发包及合同订立项目工作对外发包及合同订立结束结束项目计划与设计阶段开始项目计划与设计阶段开始明确项目的各种资源限制明确项目的各种资源限制明确项目的目标与主要指标明确项目的目标与主要指标1初步编制项目的集成计划初步编制项目的集成计划2全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等3项目产出物和项目工作的设计和规定项目产出物和
12、项目工作的设计和规定 项目计划与设计阶段工作流程图项目计划与设计阶段工作流程图 项目实施与控制阶段的工作流程图项目实施与控制阶段的工作流程图4开展项目实施中的指挥调度与组织和协调等工作开展项目实施中的指挥调度与组织和协调等工作5根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施结束结束项目实施与控制阶段开始项目实施与控制阶段开始2依据计划开展项目实施工作依据计划开展项目实施工作1项目控制标准的制订项目控制标准的制订项目任务、范围、计划、要求的确认项目任务、范围、计划、要求的确认3定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效定期与不定期地度量和报告项目
13、的实际工作绩效结束结束项目完工与交付阶段开始项目完工与交付阶段开始1初步确认项目已完成初步确认项目已完成开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作2项目产出物的实物交付工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作各种文件及产权或所有权交付工作问题与善后处理工作问题与善后处理工作 项目完工与交付阶段的工作流程图项目完工与交付阶段的工作流程图二、项目管理过程二、项目管理过程起始过程起始
14、过程项目各管理工作过程之间的相互联系项目各管理工作过程之间的相互联系结束过程结束过程控制过程控制过程计划过程计划过程（图中箭头代表文件及其内容的流程）（图中箭头代表文件及其内容的流程）起始过程起始过程计划过程计划过程实施过程实施过程控制过程控制过程 （一）项目管理过程（一）项目管理过程 项目全过程和项目每个阶段都需要有一个相应的项目管理过程。项目管理过程由五个不同的管理具体工作过程构成。二、项目管理过程二、项目管理过程（前面的阶段）（前面的阶段）（后面的阶段）（后面的阶段）项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目设计阶段项目设计阶段项目实施阶段项目实施阶
15、段起始过程起始过程起始过程起始过程计划过程计划过程计划过程计划过程实施过程实施过程控制过程控制过程结束过程结束过程结束过程结束过程实施过程实施过程控制过程控制过程二、二、相相 互互关关系系阶段始点 阶段终点 时间活动水平起始过程计划过程控制过程实施过程结束过程三、项目的生命周期三、项目的生命周期 （一）项目生命周期的定义（一）项目生命周期的定义 项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。（二）项目生命周期的内容（二）项目生命周期的内容 1 项目的阶段项目的阶段 项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。2 项目的时限项目的时限 一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。3项目的任务项目
16、的任务 项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。4项目的成果项目的成果 项目各阶段的成果项目阶段里程碑。三、项目的生命周期三、项目的生命周期资源投入水平资源投入水平需求识需求识别阶段别阶段制定制定方案方案阶段阶段实施阶段实施阶段结束结束阶段阶段项目起点项目起点终点终点时间时间典型的项目生命周期示意图典型的项目生命周期示意图1最简单的项目生命周期描述最简单的项目生命周期描述下图给出的是最简单的四阶段项目生命周期描述模型。美国防部的项目生命周期示意图美国防部的项目生命周期示意图里程碑里程碑2（开发批（开发批准书）准书）里程碑里程碑0（概念研究（概念研究批准书）批准书）里程碑里程碑1（概念展示
17、（概念展示批准书）批准书）里程碑里程碑3（生产（生产批准书）批准书）里程碑里程碑4（主要修订（主要修订批准书）批准书）概念扩展概念扩展与定义与定义展示与展示与验证验证工程与制工程与制造开发造开发生产与生产与开发开发运营与运营与支持支持使用使用/需求需求确定确定阶段阶段1阶段阶段0阶段阶段2阶段阶段3阶段阶段4三、项目的生命周期三、项目的生命周期2美国国防部兵器项目的生命周期描述美国国防部兵器项目的生命周期描述 美国防部1993年修订的兵器开发项目生命周期模型3.一般工程建设项目生命周期描述一般工程建设项目生命周期描述阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段3阶段阶段4做出建设项目的决策做出建设项目的决策主
18、要承包合同已签署主要承包合同已签署完成设施的建设完成设施的建设全面投入使用全面投入使用可行性研究可行性研究项目建议书项目建议书可行性研究可行性研究初步设计初步设计项目批准项目批准计划与设计计划与设计技术设计技术设计造价预算造价预算计划安排计划安排合同订立合同订立详细计划详细计划实施实施构件制运构件制运土建工程土建工程安装工程安装工程试车试车交付使用交付使用最终试车完毕最终试车完毕进入使用阶段进入使用阶段完成程度完成程度 100%三、三、项目的生命周期项目的生命周期立项与可行性研究阶段设计、计划与承发包阶段实施与控制阶段完工与交付使用阶段4.美国新药开发项目生命周期描述美国新药开发项目生命周期描
19、述临床前临床前实验和实验和新药研究新药研究调查申请调查申请形成稳定性形成稳定性批批准准后期阶段后期阶段审验审验活动活动递交递交新药新药申请申请注册实验注册实验开发过程开发过程后期审验后期审验审批过程审批过程临床前开发临床前开发注册工作注册工作药物药物探源探源寻找寻找和识别和识别递交与递交与审批审批新药研究新药研究调查申请调查申请研究过程研究过程发现发现临床前开发临床前开发搜寻搜寻后期活动后期活动发现发现搜寻搜寻至少十年至少十年专利形成过程专利形成过程毒理研究毒理研究药理研究药理研究临床临床实验实验3临床临床实验实验2临床临床实验实验1三、项目的生命周期三、项目的生命周期第二章第二章项目组织管理
20、项目组织管理与项目经理与项目经理项目经项目经理的理论理的理论项目团队管理项目团队管理项目实施组织项目实施组织及其环境管理及其环境管理项目全团队管理项目全团队管理第一节第一节 项目相关利益主体项目相关利益主体一、项目组织一、项目组织 管理的四个层次管理的四个层次二、项目组织管理的境界与要求二、项目组织管理的境界与要求1.最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。2.首先应该保障的是项目利益的最大化。3.其次应该设法使项目利益分配合理化。4.基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。第一节第一节 项目组织管理层次项目组织管理层次第二节第二节 项目相关利益主体项目相关利益主体 三、
21、项目主要的相关利益主体三、项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：1项目的业主项目的业主 2.项目的发起人项目的发起人 3项目的客户项目的客户 3项目经理项目经理 4项目实施组织项目实施组织 5项目团队项目团队 6其他相关利益主体其他相关利益主体 例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。四、项目相关利益主体之间的利益关系四、项目相关利益主体之间的利益关系 1项目业主与项目实施组织之间的利益关系项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和
22、受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。2其他人相关利益主体之间的利益关系其他人相关利益主体之间的利益关系 其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。第二节第二节 项目相关利益主体项目相关利益主体五、项目全团队管理的模型五、项目全团队管理的模型业主业主用户用户承包商承包商供应商供应商项目项目促进人促进人政府政府社区等社区等项目全团队管理项目全团队管理第二节第二节 项目相关利益主体项目相关利益主体第二节第二节 项目的组织环境项目的组织环境一、组织及其文化的影响一、组织及其文化的影响1.任何一个组织都是为完成一定的
23、使命而设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。2.组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响3.任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。二、直线职能型组织环境二、直线职能型组织环境雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员直线部门直线部门直线部门直线部门总经理总经理职能部门经理职能部门经理直线部门经理直线部门经理职能部门经理职能部门经理雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇员员 P雇雇 员员雇雇员员 P雇雇员员 P雇雇员员 P项目协调层次项目协调层次第二节第二节 项目的组织环境项目的组织环境 三、项目型组织环境三、
24、项目型组织环境雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员总经理总经理项目经理项目经理职能部门职能部门项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调层项目协调层次次第二节第二节 项目的组织环境项目的组织环境四、矩阵型组织组织环境四、矩阵型组织组织环境总经理总经理直线部门直线部门直线指挥部门直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经
25、理P项目协调层次项目协调层次第二节第二节 项目的组织环境项目的组织环境 五、组合型组织组织环境五、组合型组织组织环境职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P直线指挥直线指挥部门部门直线部门直线部门直线部门直线部门职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P总经理总经理职能部门内部项目职能部门内部项目职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目办公室项目办公室（项目主管）（项目主管）项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P第二节第二节 项目的组织环境项目的组织环境六、三种组织结构形式的比较六、三种组织结构形式的比较第二节第二节 项目的组织环境项
26、目的组织环境组织结构组织结构优优 点点缺缺 点点职能式职能式没有重复活动没有重复活动职能优异职能优异狭隘、不全面狭隘、不全面反应缓慢反应缓慢不注重客户不注重客户项目式项目式能控制资源能控制资源向客户负责向客户负责成本较高成本较高项目间缺乏知识信息交流项目间缺乏知识信息交流矩阵式矩阵式有效利用资源有效利用资源职能所有专业知识可供所有项目使职能所有专业知识可供所有项目使用用促进学习、交流知识促进学习、交流知识沟通良好沟通良好注重客户注重客户双层汇报关系双层汇报关系需要平衡权力需要平衡权力七、组织环境造成的项目管理特征七、组织环境造成的项目管理特征 组织结构组织结构特征特征直线职直线职能型能型弱矩弱
27、矩阵型阵型均衡矩均衡矩阵型阵型强矩强矩阵型阵型项目型项目型组织组织项目经理的权利项目经理的权利很低很低较低较低中等中等中等偏高中等偏高很高很高项目实施组织人员的项目实施组织人员的全职投入情况全职投入情况几乎没有几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色项目经理的角色非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职全职全职项目经理的称谓项目经理的称谓项目协调项目协调人人/领导领导项目协调项目协调人人/领导领导项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目管理人员情况项目管理人员情况非全职非全职非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职第二节第
28、二节 项目的组织环境项目的组织环境第二节第二节 项目的组织环境项目的组织环境八、影响组织选择的关键因素八、影响组织选择的关键因素 组织结构组织结构影响因素影响因素职能式职能式矩阵式矩阵式项目式项目式不确定性不确定性所用技术所用技术复杂程度复杂程度持续时间持续时间规模规模重要性重要性客户类型客户类型对内部依赖性对内部依赖性对外部依赖性对外部依赖性时间限制性时间限制性低低标准标准低低短短小小低低各种各样各种各样弱弱强强弱弱高高复杂复杂中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等高高新新高高长长大大高高单一单一强强强强强强第三节第三节 项目团队及其建设项目团队及其建设 一、项目团
29、队的定义与特性一、项目团队的定义与特性 1项目团队的定义项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。2项目团队的特性项目团队的特性 （1）目的性 （2）临时性 （3）渐进性和开放性 （4）注重团队精神与合作 （5）接受双重领导项目团队 例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解，然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力
30、工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样的后果？请你帮分析一下。二、项目团队的创建与发展二、项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队的创建与发展阶段示意图项目团队的创建与发展阶段示意图震荡震荡阶段阶段规范规范阶段阶段辉煌辉煌阶段阶段形成形成阶段阶段第三节第三节 项目团队及其建设项目团队及其建设 1形成阶段形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积
31、极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。第三节第三节 项目团队及其建设项目团队及其建设 2震荡阶段震荡阶段 项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。第三节第三节 项目团队及其建设项目团队及其建设 3规范阶段规范阶段 此时项目团队成员的情绪特点：信
32、任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。第三节第三节 项目团队及其建设项目团队及其建设 4辉煌阶段辉煌阶段 此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖、具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。第三节第三节 项目团队及其建设项目团队及其建设“团队”发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着力于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有
33、项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？“团队”发展不同阶段需要的领导风格v形成阶段(Forming)-指导型的领导风格 (Directive style)v震荡阶段(Storming)-影响型的领导风格(Selling or Influence style)v规范阶段(Norming)-参与型的领导风格(Participative style)v辉煌阶段(Per
34、forming)-授权型领导风格(Delegative style)三、团队精神的内涵三、团队精神的内涵 1高度的相互信任 2相互依赖性 3统一的共同目标 4全面的互助合作 5平等的关系与积极的参与 6.自我激励和自我约束 第三节第三节 项目团队及其建设项目团队及其建设项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效团队精神与团队绩效团队精神与团队绩效第四节第四节 项目经理项目经理 一、项目经理的角色与职责一、项目经理的角色与职责 1 项目领导者/决策人 2 项目计划者/分析师 3 项目组织者/合作者 4
35、项目控制者/评价者 5 项目利益协调人/促进者 二、项目经理与相关利益主体的关系二、项目经理与相关利益主体的关系项目经理项目经理项目委托人项目委托人/业主业主项目其他相关者项目其他相关者项目团队项目团队项目客户项目客户项目经理与项目相关利益主体关系图项目经理与项目相关利益主体关系图第四节第四节 项目经理项目经理 三、项目经理技能要求三、项目经理技能要求 1项目经理的概念性技能 2项目经理的人际关系能力 3项目经理的专业技能四、项目经理的素质要求四、项目经理的素质要求 1要有勇于承担责任的精神 2 要有积极创新精神 3 要有实事求是的作风 4 任劳任怨积极肯干的作风第四节第四节 项目经理项目经理
36、案例讨论：特殊的团队成员如何管理？案例讨论：特殊的团队成员如何管理？我所在部门是软件开发部，主要进行应用软件系统的开发和实施。公司为完成一个交通行业的总体解决方案，需要进行前期的调研工作，为此成立了一个项目组。我是一名普通员工，担任了这个项目组的项目经理。而在此项目组中还有三位成员：一个是我所在部门的部门经理，一个是我所在部门的部门副经理，还有一个是普通员工。这也就是说：另外的三个项目组成员有两个是我的顶头上司。为了能够完成好这个项目，我该如何做？案例讨论：如何调动开发人员主观能动性？案例讨论：如何调动开发人员主观能动性？公司是做系统集成的公司，有10多个软件开发人员，待遇在本市同行业中是比较
37、不错的，略低于其他大城市。我们的主打产品是针对电力部门的产品，其中一产品开发历时两年多，分模块开发，每个人负责一部分，最终由项目经理整合。后来项目主要负责人离职。项目基本完成，但实际应用中存在很多不稳定因素。主要几个开发人员往来救火，现在开发人员都没有了开发初期的干劲。用户反映一个问题，开发人员就找原因解决问题，整个开发部死气沉沉，而且是打不完的补丁。新来的员工插不上手，也不主动去学，安排什么做什么。没有了危机感，也没有了主观能动性。现在如何才能调动开发人员的的主观能动性是当前的最大问题。改变掉当前开发部死气沉沉的局面，让大家在一个活跃的充满朝气的环境中工作。各位有什么建议？第三章第三章项目的
38、项目的范围管理范围管理一、项目范围管理的原理一、项目范围管理的原理第一节第一节 项目范围管理的概述项目范围管理的概述已界定的已界定的项目范围项目范围业主期望的范围业主期望的范围实际完成范围实际完成范围第一节第一节 项目范围管理的概述项目范围管理的概述 二、项目范围和项目范围管理的概念 指项目的“产品范围”和项目的“工作范围”。二者的集成将保障项目目标的实现。三、项目范围管理的主要工作 第一节第一节 项目范围管理的概述项目范围管理的概述项目起始项目起始项目范围界定项目范围界定项目范围确认项目范围确认项目范围计划项目范围计划项目范围变更控制项目范围变更控制项目提出项目提出项目决策项目决策产出物分解
39、产出物分解工作包分解工作包分解范围正确范围正确范围认定范围认定工作范围计划工作范围计划范围管理计划范围管理计划第二节第二节 项目的起始项目的起始 一、项目起始的定义一、项目起始的定义 识别和确定一个项目或确定一个已存在项目是否应该继续进行下去的工作。项目的起始过程通常发生在项目业主/客户遇到了某种“问题或机遇”所做出的回应或对策。如，市场需求、市场需求、竞争需求、消费需求、科技进步、法律要求等。竞争需求、消费需求、科技进步、法律要求等。二、项目起始的方法二、项目起始的方法 主要方法包括：1组织战略分析法 2项目产出物分析法 3.项目选择方法（可行性分析方法、决策 模型等）4.专家法第二节第二节
40、 项目的起始项目的起始 三、项目起始的结果三、项目起始的结果 1项目章程项目章程 项目商业作用和产出物的规定，授权项目经理开展项目的文件。有承发包合同时合同就是一种项目章程 2项目经理的选择与安排项目经理的选择与安排 3项目的限制条件与假设前提条件项目的限制条件与假设前提条件 包括：项目环境的假定 可用资源和配备假定 工期的初步估算 成本的初步估算 项目产出物假定第二节第二节 项目的起始项目的起始第三节第三节 项目范围的定义项目范围的定义 一、项目范围定义的概念一、项目范围定义的概念 指对项目产出物和项目工作的全面细化和界定。二、项目范围定义的依据二、项目范围定义的依据 项目范围定义工作的依据
41、主要是：1）项目起始的决定 2）项目的限制条件 3）项目的假设前提条件 4）项目其它相关的信息三、项目范围管理的作用三、项目范围管理的作用 1.为项目实施提供任务范围框架为项目实施提供任务范围框架 2.对项目实施进行有效的控制对项目实施进行有效的控制 3.为项目绩效度量提供基线为项目绩效度量提供基线 4.为项目最终交付提供依据为项目最终交付提供依据第三节第三节 项目范围的定义项目范围的定义四、项目范围定义的方法和技术四、项目范围定义的方法和技术 1 工作分解结构模板工作分解结构模板 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是软件行业中
42、最常用的的工作分解结构模板图。第三节第三节 项目范围的定义项目范围的定义软件产品软件产品项目项目管理管理需求需求调查调查系统系统设计设计培训培训转轨转轨制作制作/测验测验工期工期质量质量成本成本业主业主调查调查用户用户调查调查结果结果分析分析逻辑逻辑设计设计物理物理设计设计总体总体设计设计模块模块编程编程系统系统集成集成各种各种测试测试软件软件手册手册用户用户文件文件培训培训转轨转轨使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构实例使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构实例集成集成 2项目产出物分解技术项目产出物分解技术 按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解的方法按项目产出物和项目阶段可
43、交付物逐层向下分解的方法。在在分解中需要确认：分解中需要确认：1）所有的项目产出物要素是否充分和必要的，2）所有的项目工作包是否充分和必要，如果不是，就应该重新修订整个项目分解工作。第三节第三节 项目范围的定义项目范围的定义工厂建设工厂建设建造项目管理建造项目管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理使用产出物分解技术得到的工厂建设项目工作分解结构使用产出物分解技术得到的工厂建设项目工作分解结构工厂设计工厂设计工厂建造工厂建造集成管理集成管理建造项目工作建造项目工作土建施工土建施工安装施工安装施工验收交工验收交工三通一平三通一平设计项目管理设计项目管理范围管理范围管理时间管理时间管理
44、成本管理成本管理集成管理集成管理设计项目工作设计项目工作结构图纸结构图纸施工图纸施工图纸安装图纸安装图纸建筑图纸建筑图纸 四、项目范围定义的工作结果四、项目范围定义的工作结果 项目范围定义的工作结果包括下述内容：1项目工作分解结构（项目工作分解结构（WBS）2项目工作分解结构字典（项目工作分解结构字典（WBSD）3.更新后的项目范围说明更新后的项目范围说明（Scope Statement）4.其他项目范围定义文件（其他项目范围定义文件（Contractual WBS，Organizational BS，Resource BS，Bill of MaterialsBOM）第三节第三节 项目范围的定
45、义项目范围的定义第四节第四节 项目范围的确认项目范围的确认 一、项目范围确认的概念一、项目范围确认的概念 指项目相关利益者对于界定的项目工作范围，和实施结果的项目范围的正式认可和接受的工作过程。二、项目范围确认的方法和技术二、项目范围确认的方法和技术 主要使用核检技术和确认方法。其中要核检的主要内容包括：项目目标和项目产出物要求是否清楚、完善和准确。项目约束条件是否真实和假设前提条件是否合理。项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。项目工作包是否都为形成项目产出物服务的。项目工作是否都有合理和具体的可度量指标。项目风险是否可以接受，效益是否高于成本。第四节第四节 项目范围的确认项目范围的确认三
46、、项目范围确认的结果三、项目范围确认的结果 1项目界定范围的确认项目界定范围的确认 包括对整个项目范围和工作分解结构的确认。这种确认多数是有条件的，项目实施中会有变更和再确认。2项目结果范围的确认项目结果范围的确认 包括对于项目实施结果的范围和项目产出物结果的范围两方面的确认。但它不是对项目工作和项目产出物最终质量的确认。第四节第四节 项目范围的确认项目范围的确认第五节第五节 制定项目范围计划制定项目范围计划 一、制定项目范围计划的概念一、制定项目范围计划的概念 制定项目范围计划是指编写一个书面的项目范围说明以及项目范围管理计划的工作。项目范围计划将作为未来项目范围管理与决策的基础。二、制定项
47、目范围计划的方法二、制定项目范围计划的方法 1项目范围计划备选方案的方法 (1)头脑风暴法 (2)横向思维法 2项目产出物结构分析方法 3项目成本/收益分析方法 4专家判断法 三、制定项目范围计划的结果三、制定项目范围计划的结果 1项目范围说明项目范围说明（即项目范围计划）内容包括：项目的理由、项目的目标、项目产出物、项目阶段可交付物和项目工作等。2 2项目范围管理计划项目范围管理计划 这如何管理和控制项目范围以及如何将项目范围变更进行集成管理的说明。3 3相关的支持细节相关的支持细节第五节第五节 制定项目范围计划制定项目范围计划第六节第六节 项目范围变更控制项目范围变更控制 一、项目范围变更
48、控制的概念一、项目范围变更控制的概念 这是指对于项目的目标、产出物和项目工作范围的全面控制。由于项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，由此可能造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围的变更进行严格的控制。这包括：项目范围变更请求和实际发生的项目范围变更 二、项目范围变更控制的主要工作二、项目范围变更控制的主要工作1.分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。2.管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。3.分析和确认各方提出项目变动要求的合理性和可行性。4.分析和确认项目范围变动是否已发生及其风险和内容。5.当项目范围变动发生时对其进行管理和控制。6.设法使这些变动朝有
49、益的方向发展。第六节第六节 项目范围变更控制项目范围变更控制 三、项目范围变更控制的方法和技术三、项目范围变更控制的方法和技术 1项目范围变更控制系统项目范围变更控制系统 包括项目范围变更控制的基本控制程序、控制方法和控制责任，还包括文档化工作系统，变更跟踪监督系统以及项目变更请求的审批授权系统等。2项目实施情况的度量技术项目实施情况的度量技术 度量实际、发现偏差及造成偏差原因等技术。3.追加计划法或附加计划法追加计划法或附加计划法第六节第六节 项目范围变更控制项目范围变更控制 四、项目范围变更控制的结果四、项目范围变更控制的结果 1项目范围变更控制中的各种文档 2项目范围变更控制中所采取的行
50、动 3项目绩效度量基线的修订和调整 4.从项目范围变更中学到的经验与教训第六节第六节 项目范围变更控制项目范围变更控制第四章第四章项目的项目的时间管理时间管理一、项目时间管理的概念一、项目时间管理的概念 项目时间管理又被叫做项目工期或项目进度管理，是为实现按时完成项目工作所开展的项目专项管理。二、项目时间管理的主要内容二、项目时间管理的主要内容 1.项目活动分解与界定 2.项目活动排序 3.项目活动工期估算 4.项目工期计划制定 5.项目工期计划控制第一节第一节 项目时间管理的内容项目时间管理的内容项目进度计划时间管理制定进度计划进度计划控制活动分解活动排序活动持续时间估计进度更新WBS范围说
