1、跨文化管理吉利成功收跨文化管理吉利成功收购沃尔沃案例购沃尔沃案例第1页，共22页。目 录p 吉利收购沃尔沃新闻p 中国和瑞典的文化差异 p 吉利和沃尔沃的文化差异 p 如果我是吉利管理沃尔沃的管理者 第2页，共22页。浙江吉利控股有限公司是中国首家民营汽车企业，始建于1986年，以模仿国外车企车型起家，奉行中低端品牌的低成本低价竞争策略，发展迅速。特别是1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了长足的进步。沃尔沃汽车则是瑞典的著名欧洲汽车品牌，始建于1927年的瑞典哥德堡，以卓越的发动机性能和安全技术闻名于世。由于美国金融危机的愈演愈烈，2009年10月28日福特汽
2、车宣布吉利成为沃尔沃的优先竞购方，2009年12月23日，吉利成功收购沃尔沃汽车100%的股权。通过此项并购，吉利将100拥有沃尔沃品牌，同时拥有沃尔沃的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。这是中国汽车“走出去”的又一次大胆尝试。有些人将此次收购比喻为“中国青年”迎娶“欧洲公主”。吉利收购沃尔沃新闻 第3页，共22页。中国集权化程度较高，其权力距离指数很高。在过去两千多年朝代变迁中，封建专制中央集权制度的意识形态已经深入人心。今天，上下级之间等级化社会关系结构依然存在。相比之下，瑞典的权力距离指
3、数相对较小。瑞典文化对差异性容忍度较高，其现代水平结构的管理模式提倡每个人都参与决策过程，体现了平等主义的价值观。中国和瑞典的文化差异 权利距离 第4页，共22页。中国的个人主义文化值远低于瑞典，说明中国属于集体主义范畴，注重自我的发展和近亲家庭的繁荣，这与中国几千年的儒家文化息息相关，“和为贵”“舍小家保大家”均体现了集体利益高于个人利益的价值取向，中国的公司文化也具有该特点。而瑞典则倾向于个人主义文化，个人发展赢得上级的支持和尊重中国和瑞典的文化差异 个人主义和集体主义 第5页，共22页。中国的男性主义文化值较瑞典高。主要是中国受到儒家文化影响，男性被认为在中国社会生活中占据主要地位，新时
4、期实现男女平等还需要较长一段时间。瑞典女性特征较明显，男女地位更加平等，人们更加注重家庭归属。中国和瑞典的文化差异 男性主义维度与女性主义维度 第6页，共22页。不确定性规避维度测定一个文化对不明了情况的接收度和对未来不确定性的容忍度。据百度相关文章报道中国和瑞典的不确定性规避维度均低。中国和瑞典的文化差异 不确定性规避维度第7页，共22页。中国是一个长期取向的国家，注重长期利益，制订长期的计划以达到目标，做任何事均留有余地；而瑞典偏向于短期取向，注重即时利益，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。中国和瑞典的文化差异 长期取向和短期取向第8页，共22页。中国和瑞典文化差
5、异较大，主要表现在四方面：中国的权利距离较大，瑞典的较小；中国为集体主义文化，瑞典偏向个人主义文化；中国倾向于男性主义文化维度，而瑞典为典型的女性主义文化；中国偏向长期价值取向，而瑞典则偏向短期价值取向。中国和瑞典的文化差异 综述第9页，共22页。沃尔沃工作语言是英语，官方语言是瑞典语，雇员和客户之间交流信息时常出现语言上障碍，而吉利以汉语作为工作语言，两者协作的语言障碍进一步加大了。中国属于高语境文化，重意会慎言，人们往往避免可能引起冲突的话语而维持和谐的人际关系；瑞典属于低语境文化国家，重视细节，倾向于逻辑和直线思维。此外中国人的非言语行为（如表情和手势）传递大量的信息，却常被低语境文化忽
6、视，因此在交际过程中冲突不可避免。吉利和沃尔沃的文化差异 语言障碍第10页，共22页。吉利与沃尔沃的核心理念大体相同。沃尔沃是北欧最大的汽车企业，安全、环保、高质量，是世界上最安全的汽车，在北欧享有很高声誉。吉利同样也是制造最安全、最环保、最有效的汽车。吉利和沃尔沃的文化差异 管理理念第11页，共22页。在车型引进问题上，吉利与沃尔沃意见不一，吉利CEO倾向引进大车型，而沃尔沃高官认为大车型占据更多空间，消耗更多资源，对环境产生更多的污染。双方在公司扩张速度方面也存在分歧。吉利希望在中国建立3个工厂加速汽车市场的发展，但沃尔沃认为应先严把质量关，暂缓扩张计划。这也反映了中国长期取向和瑞典短期取
7、向的特点。尽管双方在管理理念方面存在差异，吉利包容态度和沟通能有效缓解上述差异引起的冲突。吉利和沃尔沃的文化差异 管理理念第12页，共22页。吉利以人为本的企业文化同瑞典的主流文化及沃尔沃的企业文化息息相通。公司鼓励员工接受并尊重别人不同的风俗习惯和价值观。瑞典重视人与人之间的平等，因此沃尔沃的管理层在作出重大决策之前都会认真听取员工的意见。吉利将员工的个人长远发展赋予巨大的价值，将以人为本的理念贯彻到公司管理的各个方面。哥德堡团队精英及工厂研发中心公会协议和经销商网络都被保留，这也表现吉利领导人对沃尔沃国际品牌形象的尊重。吉利和沃尔沃的文化差异 管理方式第13页，共22页。吉利与沃尔沃的公司
8、文化整体差异不大，但在细节方面还有待磨合。双方都应在工作理念等细节问题上保持无偏见的沟通，积极学习对方的语言文化，减少语言障碍对公司发展的阻碍。吉利和沃尔沃的文化差异 综述第14页，共22页。吉利和沃尔沃的文化差异度相对较大，一味强调两者的统一反而更容易激发文化冲突，因此，建议采用文化的平行相容策略，趋利避害，促进两种文化的完美融合。进行有效的系统的跨文化培训，提高双方的跨文化敏感度和处理跨文化冲突的能力，促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短吉利和沃尔沃的文化差异 综述 第15页，共22页。并购后吉利与沃尔沃保持独立运营，沃尔沃的核心理念并未改变，瑞典团队拥有自主发展的权利，减少了双方在管
9、理决策上的摩擦和冲突，有效避免人才的流失。自收购以来，吉利一、二月的中国销量猛增52%，世界销量增加了12.5%。战略扩张上的分歧也警示吉利文化差异不容忽视，必须在跨文化管理上多做功课，减少软文化的阻碍，继而借沃尔沃实现提高自己的品牌定位，打入世界市场。吉利和沃尔沃的文化差异 综述 第16页，共22页。首先，我会加强语言方面的培训。语言障碍是进行跨文化交流的主要障碍之一，如果能够正确使用目标国的语言，不仅有效地促进信息交流，还能拉近双方的心理距离，建立良好的情感基础。此外，还要对双方进行非语言的培训，包括有关时间效率的价值观念，思维习惯，未来的价值观，对私人空间的看法，眼神接触的含义，面部表情
10、及姿态，沉默的含义以及接触的合法性等。如果我是吉利管理沃尔沃的管理者 第17页，共22页。其次，对双方的管理层和员工进行跨文化价值观和社会规范培训。通过展现中国和瑞典的价值观，受训者了解不同价值观存在的客观必然性。此外，中瑞风俗习惯、道德规范、法律以及宗教规范等也应纳入培训体系，以减少摩擦和冲突。如果我是吉利管理沃尔沃的管理者 第18页，共22页。然后，提高双方的文化敏感性和适应性，以开放包容的心态和胸怀对待并学习对方价值体系，对文化差异作出适当反应。员工还要加强适应新文化的能力。如果我是吉利管理沃尔沃的管理者 第19页，共22页。尽管跨文化差异是客观存在的，但是双方应该保持积极的态度，正确处理跨文化冲突，促进文化整合，努力实现协同效应的最大化，通过并购，获取新的资源、技术以及人才，提高公司的软实力，增强公司的盈利能力。如果我是吉利管理沃尔沃的管理者 第20页，共22页。谢谢观赏第21页，共22页。第22页，共22页。
