1、2022年8月16日星期二精细化企业内部控制精细化企业内部控制今明日课程模板今明日课程模板n内控基础与精髓内控基础与精髓n内部控制内部控制资金活动资金活动n内部控制内部控制全面预算全面预算n内部控制内部控制采购业务采购业务内控基础与精髓内控基础与精髓:风险防范风险防范n(个体个体)舞弊舞弊(源于人性的弱点源于人性的弱点)n(整体整体/内部内部)传统风险传统风险:财务风险财务风险+经经营风险营风险n(外部外部)风险风险:外部冲击外部冲击袭击袭击/灾害灾害/衰衰退退针对舞弊的内控针对舞弊的内控nGONEnG：greed 欲望欲望/出发点：人都是狼出发点：人都是狼/文化文化建设（塑造定力建设（塑造定
2、力=当你有机会犯错时不想犯当你有机会犯错时不想犯错。文化是软力量。制度是硬力量：当你想错。文化是软力量。制度是硬力量：当你想犯错时犯不错）。宗教犯错时犯不错）。宗教nO：opportunity 机会机会 内控的关键是杜绝内控的关键是杜绝机会机会nN:need 需要需要 定期做员工背景调查定期做员工背景调查nE：exposure 暴露暴露 增加暴露的机会增加暴露的机会 内控的关键是杜绝机会内控的关键是杜绝机会n授权授权n不相容岗位（两个事一不相容岗位（两个事一人做易出事人做易出事+出了事不出了事不易被发现）分离控制易被发现）分离控制n岗位轮换岗位轮换 n带薪休假带薪休假 培养接班人培养接班人 内
3、控（内部审计）内控（内部审计）“四眼原则四眼原则”把秘密把秘密信息变成公开信息信息变成公开信息n流程控制：用流程做事、流程控制：用流程做事、用岗位管人用岗位管人杜绝机会三要素杜绝机会三要素n职责（角色）职责（角色）n岗位岗位n流程流程针对舞弊的内控重点针对舞弊的内控重点:财报财报n财报为舞弊的高发区财报为舞弊的高发区n后果最严重后果最严重n原因原因-管理层动机管理层动机-财报的根本冲突：可靠性与相关性财报的根本冲突：可靠性与相关性内控的基础内控的基础n基于财报做内控基于财报做内控n基于管理控制系统（基于管理控制系统（MCS）做内控）做内控n基于流程做内控基于流程做内控n基于规章制度做内控基于规
4、章制度做内控基于基于MCS做内控做内控n结构结构/系统系统-U型型 M型型 混合混合 团队团队-企业企业=产品的组合产品的组合-企业企业=客户的组合客户的组合-企业企业=利益相关者的组利益相关者的组合合总之，结构是企业的硬件总之，结构是企业的硬件n三要素（支柱）三要素（支柱）n结构靠系统驱动结构靠系统驱动n企业的系统企业的系统-信息系统（包括会计）信息系统（包括会计）-战略规划系统战略规划系统=市场与市场与客户的组合客户的组合+产品与服产品与服务务-财务控制系统财务控制系统-人力资源系统（包括知人力资源系统（包括知识管理识管理=生产生产+传播传播+应用）应用）企业是干啥的？企业是干啥的？n学习
5、型组织的长远目标学习型组织的长远目标-创造创造-传递传递-感知感知-认同认同MCS三要素n职责配置：让适当的人（部门职责配置：让适当的人（部门/内部单内部单元）做适当的事元）做适当的事n业绩考评：对其负责的事进行业绩考核业绩考评：对其负责的事进行业绩考核n激励机制：奖金严格地与业绩考核挂钩激励机制：奖金严格地与业绩考核挂钩背景背景:企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范n20082008年年5 5月月2222日财政部、审计署、中日财政部、审计署、中国保险监督管理委员会、中国银行业监国保险监督管理委员会、中国银行业监督管理委员会、中国证券监督管理委员督管理委员会、中国证券监督管理委员会联合发布
6、会联合发布企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范（财会（财会2008720087号），自号），自20092009年年7 7月月1 1日起施行日起施行背景背景:应用与评价指引应用与评价指引n20102010年年4 4月月2626日下午日下午3 3时财政部、审计时财政部、审计署、中国保险监督管理委员会、中国银署、中国保险监督管理委员会、中国银行业监督管理委员会、中国证券监督管行业监督管理委员会、中国证券监督管理委员会联合发布理委员会联合发布1818个个企业内部控企业内部控制应用指引制应用指引和和2 2个个企业内部控制评企业内部控制评价指引价指引企业内部控制审计指引企业内部控制审计指引（财会（财会
7、201011201011号）号）两者之关系两者之关系n为了促进企业建立、实施和评价内部控制，规范会计师事务所内部控制审计行为，根据国家有关法律法规和根据国家有关法律法规和企业企业内部控制基本规范内部控制基本规范（财会（财会2008720087号），财政部会同证监会、审计署、银号），财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了监会、保监会制定了企业内部控制应企业内部控制应用指引第用指引第1 1号号组织架构组织架构等等1818项应项应用指引、用指引、企业内部控制企业内部控制评价指引评价指引和和企业内部控制企业内部控制审计指引审计指引财政部财政部 证监会证监会 审计署审计署 银监会银监会 保监会保
8、监会关于印发企业内部控制配套指引的通知关于印发企业内部控制配套指引的通知财会201011号n自自20112011年年1 1月月1 1日起在境内外同时上市的公日起在境内外同时上市的公司施行司施行n自自20122012年年1 1月月1 1日起在上海证券交易所、深日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行圳证券交易所主板上市公司施行n在此基础上择机在中小板和创业板上市公司在此基础上择机在中小板和创业板上市公司施行施行n鼓励非上市大中型企业提前执行鼓励非上市大中型企业提前执行n请各上市公司及相关非上市大中型企业切实请各上市公司及相关非上市大中型企业切实做好执行前的各项准备工作做好执行前的各项
9、准备工作 解读解读:头脑层内控头脑层内控+躯干层内躯干层内控控指引指引第第1 1号至第号至第5 5号：号：从企业层面重点阐释控制环境、风险评估和控制活动等要素内容，控制重点是控制重点是企业企业层面的风险层面的风险，注重企业内、外部环境的，注重企业内、外部环境的适应性和协调性适应性和协调性第第6 6号至号至1818号：号：从业务层面重点阐释了风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督等要素内容，控制重点是企业控制重点是企业业业务层面务层面的的经营风险经营风险和和财务风险财务风险关注什么关注什么？焦点焦点 企业年终由会计师事务所对内部控企业年终由会计师事务所对内部控制的有效性进行制的有效性进行专项审
10、计专项审计 重点重点 彻底改变会计作为管控企业唯一手段的错误观念，建立以的“财务、税务、会计、审计”四合一全新管控方法，形成“内内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通、部环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督内部监督”五位一体新模式关注什么？关注什么？亮点亮点 运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，使用职务分离、授权审批、会计系统、财产保护、预算控制、运营分析和绩效考评等手段，通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，将风险控制在可承受度之内 热点热点 当今世界最先进的企业管控新模式，远远优于和超过美国的“萨班斯法案”全国独家举办全国独家举办:四合一
11、新方法四合一新方法n“精细化企业内部控制标准系列培训精细化企业内部控制标准系列培训”n运用运用“财务、税务、会计、审计财务、税务、会计、审计”四合四合一的全新管控方法，形成一的全新管控方法，形成“内部环境、内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督监督”五位一体的新模式，帮助企业顺五位一体的新模式，帮助企业顺利完成内控工作利完成内控工作课程设计的指导思想课程设计的指导思想n“拿来即用拿来即用”n“改了能用改了能用”n“易于套用易于套用”n对各部分内容都做对各部分内容都做“模板化模板化”和和“模块模块化化”设计设计方便学员根据本企业的个性化需求修改套用。方
12、便学员根据本企业的个性化需求修改套用。五集连续剧：五集连续剧：20102010年年5 5月至月至9 9月月n第第1 1集集 6 6资金活动资金活动 1515全面预算全面预算 1010研究与开研究与开发发n第第2 2集集 7 7采购业务采购业务 1616合同管理合同管理 2 2发展战略发展战略n第第3 3集集 8 8资产管理资产管理 1111工程项目工程项目 1212担保业担保业务务n第第4 4集集 9 9销售业务销售业务 1313业务外包业务外包 3 3人力资源人力资源n第第5 5集集 1414财务报告财务报告 1818信息系统信息系统 1717内部信息传递内部信息传递n总总 裁裁 1 1组织
13、架构组织架构2 2发展战略发展战略4 4社会责任社会责任 5 5企业文化企业文化新的发展新的发展n 中国内控规范实际上是学美国。我们99年就有会计法，称对会计信息真实性负责。20002000年叫年叫内部会计控制内部会计控制规范。规范。20072007年去掉年去掉了会计两个字。了会计两个字。20082008年年6 6月月2828日出日出台了台了企业内部控制企业内部控制(重点在系统控重点在系统控制制=管理控制管理控制)基本规范，基本规范，20092009年年7 7月月1 1日在上市公司实施日在上市公司实施，鼓励大中型企业采用。标志着进入美国体系。这是五部委联合发文。三大不同三大不同n大内控观大内控
14、观从小内控到大内控从小内控到大内控 从会计控制到（财务）管理控制从会计控制到（财务）管理控制n从从“细节细节”到到“指引指引”n从躯干延伸到头脑层从躯干延伸到头脑层管理控制版的内控指引管理控制版的内控指引n侧重侧重财务控制财务控制：运用一些客观的财务评价指标标准客观的财务评价指标标准评价战略单元和经理的业绩。ROA、ROI和EVA。技术进步使企业可能更为彻底地分析自己的业绩以保持与标准和规则的一致n同时强调同时强调战略控制战略控制 组织控制的两类方法 侧重非财务的目标:市场份额客户新产品新技术开发行业竞争地位管理控制管理控制:控制什么控制什么?n硬件硬件(结构结构)n软件软件(系统系统)n关系
15、：结构是用系统来驱动的关系：结构是用系统来驱动的/没有系没有系统结构就不能运转统结构就不能运转企业的结构企业的结构n组织架构：职能型组织（组织架构：职能型组织（U型组织型组织/大大多如此）多如此）/事业部制（事业部制（M型组织）型组织）/混混合型组织合型组织/团队型组织团队型组织n产品视角：企业产品视角：企业=产品组合产品组合n顾客视角：企业顾客视角：企业=顾客组合顾客组合n利益相关者：企业利益相关者：企业=合约的组合合约的组合企业的四大管理控制系统企业的四大管理控制系统n信息系统（包括会计系信息系统（包括会计系统和统和ERP）n战略规划系统战略规划系统n财务规划系统财务规划系统n人力资源管理
16、系统人力资源管理系统 -职责分配职责分配/业绩评价业绩评价/薪薪酬体系酬体系n管理控制管理控制=用系统用系统驱动结构以实现组驱动结构以实现组织的目标（内部控织的目标（内部控制目标）制目标）内部控制目标内部控制目标:基本规范基本规范n合规（遵守法律法规）合规（遵守法律法规）n资产安全（针对贬值资产安全（针对贬值/损失）损失）n财报（财务信息）的可财报（财务信息）的可靠性与完整性靠性与完整性n经营效率（速度以及投经营效率（速度以及投入产出关系）与效果入产出关系）与效果（有效性）（有效性）n发展战略发展战略n针对风险：内控主要是针对风险：内控主要是针对风险针对风险尤其是舞弊尤其是舞弊风险（以不正当的
17、手段风险（以不正当的手段营私）营私）n内控也针对效率内控也针对效率/效果效果与战略与战略最重要的目标：防范舞弊风最重要的目标：防范舞弊风险险n源于人性的弱点：贪（自私）源于人性的弱点：贪（自私）/人类欲人类欲望的三个主要组成部分望的三个主要组成部分=财富财富+权力权力+社会地位社会地位 定力有限（遇到诱惑时通常定力有限（遇到诱惑时通常管不住自己）管不住自己）n从四个角度防范从四个角度防范财务控制的典型目标财务控制的典型目标n保护企业保护企业资产资产n确保交易是完全获得确保交易是完全获得授权授权的的n以合理的成本提供对以合理的成本提供对财务信息财务信息完整性、完整性、客观性和可靠性的合理保证客观
18、性和可靠性的合理保证战略控制战略控制n关注企业可以做什么（外部环境给出了关注企业可以做什么（外部环境给出了机会）、能够做什么（基于自身竞争优机会）、能够做什么（基于自身竞争优势）势）n帮助了解做什么能够成功帮助了解做什么能够成功n要求给定一些主观标准用以评价企业的要求给定一些主观标准用以评价企业的战略是否恰当战略是否恰当很难用于广泛的不相关多元化企业.内控的四个层次内控的四个层次n公司治理公司治理n管理控制（财务为管理控制（财务为轴心）轴心）n会计控制会计控制n活动（作业）层：活动（作业）层：附属附属会计不同于财务会计不同于财务n技术技术-管理管理n历史历史-未来未来n信息信息-信息利用信息利
19、用n角色不同：财务的角色是角色不同：财务的角色是辅助经理辅助经理做管理决做管理决策（包括内控）：高参策（包括内控）：高参会计系统会计系统会计的基本功能会计的基本功能n信息信息n控制控制为何需要内控？为何需要内控？n“如果你的企业跨掉，哪些如果你的企业跨掉，哪些人会怀念和伤心？人会怀念和伤心？”n投资者：最易受报表（信息）投资者：最易受报表（信息）的误导的误导n员工员工n消费者消费者n税务局税务局n管理层管理层n社区社区n内控的根本目的：保护利益内控的根本目的：保护利益相关者在企业中的合法利益相关者在企业中的合法利益与权益与权益内控可以依赖会计师内控可以依赖会计师-审计师？审计师？n新审计准则要
20、求会计师进行风险判断，新审计准则要求会计师进行风险判断，对公司整体风险评估，据以确定审计程对公司整体风险评估，据以确定审计程序与方法及审计证据序与方法及审计证据。境外会计师也出了问题。四大所在中国也有很多大案，最大的科龙德勤。n会计师水平高低就看对风险判断上会计师水平高低就看对风险判断上。要看哪家会计师为企业提供审计。以后要对会计师进行监管。看是否是值得信赖的所 需要独立判断需要独立判断:结构加行为结构加行为n一看人即高管是否诚信一看人即高管是否诚信n二看企业的行业位置二看企业的行业位置。市场份额过去看得重。现在国际上看结构加行为，即是否有积极的行为提升产品竞争力。n对公司的行业地位、经营情况
21、、产品的对公司的行业地位、经营情况、产品的营销策略，将来是否会推动产品更有竞营销策略，将来是否会推动产品更有竞争力。这就是结构加行为。争力。这就是结构加行为。风险的来源风险的来源n人性的弱点人性的弱点 90%n自然界自然界n经济经济/社会系统社会系统n做内控主要目的是做内控主要目的是防范和控制源于人防范和控制源于人性的弱点带来的性的弱点带来的舞舞弊风险弊风险n假设：人都是狼假设：人都是狼第第1集附送资料集附送资料:拿来就用拿来就用n最新最新1818项应用指引和项应用指引和2 2项配套指引项配套指引n内部控制操作标准内部控制操作标准资金活动资金活动-资金支付授权审批制度-货币资金授权审批制度-现
22、金管理控制制度-银行存款控制制度-票据管理规范-印章管理制度 第第1集附送资料集附送资料:拿来就用拿来就用(续续)n会计科目和主要账务处理n集团企业资金结算中心设计基本思路n外币业务核算n折扣销售、销售折扣、销售折让账务处理n集团公司资金结算中心管理细则n中国中煤能源股份有限公司会计核算办法n资金活动的会计核算n资金结算中心管理办法n资金结算中心操作流程图n资金活动的涉税问题第第1集附送资料集附送资料:拿来就用拿来就用(续续)n银行存款管理流程图银行存款管理流程图n银行账户管理流程图银行账户管理流程图n支付管理流程图支付管理流程图n备用金精细化管理流程备用金精细化管理流程图图n财务部被动支付现
23、金的财务部被动支付现金的通用流程图通用流程图n现金收入流程图现金收入流程图n公司发行企业债券流程公司发行企业债券流程图图n发行可转换公司债券流发行可转换公司债券流程图程图n建造合同收入管理流程建造合同收入管理流程图图n提供劳务收入管理流程提供劳务收入管理流程图图n私募资本金流程图私募资本金流程图n发行股票流程图发行股票流程图n库存现金管理流程图库存现金管理流程图n销售商品收入管理流程销售商品收入管理流程图图n第第1集附送资料集附送资料:拿来就用拿来就用(续续)范本：范本：n新产品开发管理制度新产品开发管理制度n新产品开发流程制度新产品开发流程制度n预算编制管理制度预算编制管理制度n预算执行控制
24、制度预算执行控制制度第第2集附送资料集附送资料:拿来就用拿来就用n采购业务纳税筹划采购业务纳税筹划n原材料采购方式的税务筹划原材料采购方式的税务筹划n利用不同物资入账的节税筹划利用不同物资入账的节税筹划n建筑材料采购的营业税筹划建筑材料采购的营业税筹划n合理安排材料采购的节税筹划合理安排材料采购的节税筹划第第2集附送资料集附送资料:拿来就用拿来就用(续续)n采购业务会计处理采购业务会计处理l不同的材料计价方法下增值税进项税额的核算不同的材料计价方法下增值税进项税额的核算l“材料采购材料采购”长期估价入账暗藏玄机长期估价入账暗藏玄机l材料采购核算时应重点注意的问题材料采购核算时应重点注意的问题l
25、采购材料出现的损耗怎样进行财税处理采购材料出现的损耗怎样进行财税处理l“材料采购材料采购”和和“在途物资在途物资”怎样区分使用怎样区分使用第第2集附送资料集附送资料:拿来就用拿来就用(续续)n采购业务内控：精细化标准采购业务内控：精细化标准n材料采购部门业绩考核方法材料采购部门业绩考核方法n业务流程层面内部控制设计和执行情况业务流程层面内部控制设计和执行情况评价表评价表n三泰集团公司物资采购审计：案例三泰集团公司物资采购审计：案例第第2集附送资料集附送资料:拿来就用拿来就用(续续)n建造合同会计与税收处理差异之比较建造合同会计与税收处理差异之比较n建造合同的计税分析及会计核算建造合同的计税分析
26、及会计核算n建造合同的会计处理建造合同的会计处理n合同会审制度范本合同会审制度范本n亏损合同的会计处理及税收罚款亏损合同的会计处理及税收罚款n其他：比如其他：比如“内部控制要素解读内部控制要素解读”本讲本讲(第第1 1集集)内容内容n企业内部控制企业内部控制:概论概论n内部控制内部控制:资金活动资金活动n内部控制内部控制:全面预算全面预算n内部控制内部控制:研发研发本讲本讲(第第2 2集集)内容内容n企业内部控制企业内部控制:概论概论n内部控制内部控制:发展战略发展战略n内部控制内部控制:采购业务采购业务n内部控制内部控制:合同管理合同管理1.企业内部控制企业内部控制:概论概论n内控日益成为核
27、心竞争力的重要来源内控日益成为核心竞争力的重要来源n只关注外部竞争远远不够n内控为一切制度设计之核心与内控为一切制度设计之核心与n基本思想基本思想:权力分立与相互制衡权力分立与相互制衡防范滥用权力的人性弱点内控的精髓内控的精髓nGONE:针对人性的弱点带来的针对人性的弱点带来的舞弊风舞弊风险险nMCS:针对针对组织行为组织行为带来的带来的传统风险传统风险=财务风险财务风险+经营风险经营风险n组织外部的风险亦需防范组织外部的风险亦需防范:自然界自然界/经经济系统济系统GONEnGG:greed:greed 欲望欲望/宗教与文化最有价值宗教与文化最有价值/内控的基本假设：内控的基本假设：所有人都是
28、狼所有人都是狼nOO:opportunity:opportunity 内控要求内控要求“杜绝机会杜绝机会”：当你想犯错时犯不了错，这：当你想犯错时犯不了错，这是好制度。四眼原则：把秘密信息变成公开信息。文化的力量：当你有机是好制度。四眼原则：把秘密信息变成公开信息。文化的力量：当你有机会犯错时不想犯错。文化是软力量。制度是硬力量。内控要两手抓。文化会犯错时不想犯错。文化是软力量。制度是硬力量。内控要两手抓。文化包括宗教。包括宗教。nN:N:needneed。需要：谁最近有不同寻常的金钱需求？。需要：谁最近有不同寻常的金钱需求？/员工员工背景调查背景调查nE:E:exposureexposure
29、：增加暴露的机会：增加暴露的机会针对舞弊风险的内控针对舞弊风险的内控:什么最有效？什么最有效？n事前：情景规划（事前：情景规划（“军事演习军事演习”）n事中：分离控制事中：分离控制n事后：事后：“八分钱方法八分钱方法”内控重点内控重点:杜绝机会杜绝机会n“想犯错犯不了错想犯错犯不了错”=杜绝机会杜绝机会-授权授权（没有授权不得行动）（没有授权不得行动）-不相容（一人干易出事不相容（一人干易出事+出了事不易发出了事不易发现）岗位现）岗位分离分离控制（权力分立与制衡）控制（权力分立与制衡）-岗位（强制）岗位（强制）轮换轮换-带薪带薪休假休假 满足满足“四眼原则四眼原则”：实质是：实质是把秘密信息变
30、成公开信息把秘密信息变成公开信息内控首先要围绕财报来做内控首先要围绕财报来做n为什么？为什么？-财报为舞弊风险的高发区（报表粉饰）财报为舞弊风险的高发区（报表粉饰）-后果严重（个人后果严重（个人/公司公司/股东：如果不能对出股东：如果不能对出资人负责，那么也不可能对任何从负责；不资人负责，那么也不可能对任何从负责；不能对任何人负责，公司就是一个小偷或强盗能对任何人负责，公司就是一个小偷或强盗/出资人基本上只能通过财报了解公司并做出资人基本上只能通过财报了解公司并做出是否出资出是否出资/投资的决策）投资的决策）-财报的舞弊已经发展出十分高超且普遍的技财报的舞弊已经发展出十分高超且普遍的技巧巧n财
31、报内控的关键：高管的诚实财报内控的关键：高管的诚实/能力能力财报的舞弊财报的舞弊:两类方法两类方法n不高超：数据游戏（会计系统不高超：数据游戏（会计系统=凭证凭证+账薄账薄+报表）会计师易于识别报表）会计师易于识别 n高超：业务端高超：业务端 会计师不易（甚至不能）会计师不易（甚至不能）识别识别公司的链条公司的链条n融资（资本筹措）融资（资本筹措）-投资投资 （财务高端）（财务高端）n业务业务/交易交易 凭证凭证 账薄账薄报表报表n经典做法：租赁经典做法：租赁针对外部风险的内控针对外部风险的内控n最有效的方法（机制）是最有效的方法（机制）是n情景规划：情景规划：“军演军演”：哪怕没有退路也：哪
32、怕没有退路也得有路线图得有路线图组织行为风险的内控组织行为风险的内控:MCSn企业内部企业内部管理控制管理控制系统系统n组织行为带来两类经典风险：财务组织行为带来两类经典风险：财务/经经营风险营风险MCS的三个支柱的三个支柱n责权分配（让适当的人责权分配（让适当的人/部门做适当的部门做适当的事：专业化事：专业化分工分工）n业绩考评业绩考评 协调与合作协调与合作n奖罚体系奖罚体系当心法律诉讼当心法律诉讼n写公司的财务报告，都不可能说全是缺点，都会说内控基本健全的，大样上肯定成绩，但老总在报告上是签字的，老总在报告上是签字的，CEOCEO和和CFOCFO在报表上是签字的，一旦签字在报表上是签字的，
33、一旦签字就可能面临法律诉讼就可能面临法律诉讼在美国只有内控好才允许上市。电讯移动在美国上市，做内控是国内最积极的，因为是老总要不要坐牢的问题。现在各大公司花大力气做内控，有一家公司花45亿美元做内控。内控基本目的内控基本目的:可持续经营可持续经营“被审计单位在编制会计报表时，假定被审计单位在编制会计报表时，假定期经营活动在可预见的将来会继续下去，期经营活动在可预见的将来会继续下去，不拟也不必终止经营或破产清算，可以不拟也不必终止经营或破产清算，可以在正常的经营过程中变现资产、清偿债在正常的经营过程中变现资产、清偿债务。务。”可持续性评价可持续性评价:财务因素财务因素n无法偿还到期无法偿还到期债
34、务债务n无法偿还即将到期且难以展无法偿还即将到期且难以展期的借款期的借款n无法继续履行重大借款合同无法继续履行重大借款合同中的有关条款中的有关条款n存在大额逾期未缴税金存在大额逾期未缴税金n累计经营亏损巨大累计经营亏损巨大n过度依赖短期借款筹资过度依赖短期借款筹资n难以获得开发必要新产品或难以获得开发必要新产品或必要投资所需资金必要投资所需资金n资不低债资不低债n营运资金营运资金出现负数出现负数n经营活动产生的经营活动产生的现金流量现金流量净净额为负数额为负数n大股东长期占用巨额资金大股东长期占用巨额资金n重要子公司无法持续经营且重要子公司无法持续经营且未进行处理未进行处理n存在大量长期未作处
35、理的不存在大量长期未作处理的不良资产良资产n存在因对外巨额存在因对外巨额担保担保等或有等或有事项引发的或有负债事项引发的或有负债可持续性评价可持续性评价:经营因素经营因素n关键管理人员离职且无人替代关键管理人员离职且无人替代n主导产品不符合国家产业政策主导产品不符合国家产业政策n失去主要市场、特许权或主要供应商失去主要市场、特许权或主要供应商n人力资源或重要原材料短缺人力资源或重要原材料短缺n其他其他可持续性评价可持续性评价:其他因素其他因素n严重违反有关法律、法规或政策严重违反有关法律、法规或政策n异常原因导致停工、停产异常原因导致停工、停产n有关法律、法规或政策变化可能造成重大不有关法律、
36、法规或政策变化可能造成重大不利影响利影响n经营期限即将到期且无意继续经营经营期限即将到期且无意继续经营n投资者未履行协议、合同、章程规定的义务投资者未履行协议、合同、章程规定的义务并有可能造成重大不利影响并有可能造成重大不利影响n因自然灾害、战争等不可抗因素遭受严重损因自然灾害、战争等不可抗因素遭受严重损失失识别内部风险识别内部风险:关注点关注点 基本规范第二十二条基本规范第二十二条 企业应当关注下列内部风险：企业应当关注下列内部风险：n董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素员工专业胜任能力等人力资源因素n组织
37、机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素因素n研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素素n财务状况、经营成果、现金流量等财务因素。财务状况、经营成果、现金流量等财务因素。n营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素n其他有关内部风险因素其他有关内部风险因素识别外部风险识别外部风险:关注点关注点基本规范第二十三条 企业应关注：n经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素资源供给等经济因素n法律法规、监管
38、要求等法律因素法律法规、监管要求等法律因素n安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素消费者行为等社会因素n技术进步、工艺改进等科学技术因素技术进步、工艺改进等科学技术因素n自然灾害，环境状况等自然环境因素自然灾害，环境状况等自然环境因素n其他有关外部风险因素其他有关外部风险因素如何做内控？如何做内控？n基于基于财务报告财务报告来做来做前提是可在会计系统三个节点上实施有效控制：凭证、账薄与报表n基于基于流程流程来做来做在造假环节前移到交易或业务端时需要流程控制n基于基于管理控制管理控制来做来做大中型企业的协调与合作问题日益突出n基于基于
39、信息系统（信息系统（IT IT系统）系统）来做来做n基于基于规章制度规章制度来做来做效果最差“不是已有内控了吗？不是已有内控了吗？”n股东大会n董事会n监事会n规章制度例如人名章和公司章已经分开管理了/会计与出纳分设了n会计师/审计师选好了会计师就等于找好了伙伴可以帮助对企业进行检验n“不是有健全的公司治理不是有健全的公司治理吗？吗？”n分权与制衡分权与制衡得到的结果不会是最优的，但得到的结果对每个人都不是最坏的。对每个人都平均。这是平均的结果。专制的应变速度很快，有可能得到最好的结果，也可能得到一个最坏的结果。对西方来讲，大公司居世界领先水平，内控后达到平均水平，就可以达到一流。但对于中国拿
40、一个平均的速度，就不可能赶超西方。公司治理公司治理:苏格拉底难题苏格拉底难题n总经理经营不好，成立一个审计委员会，监督它，可是审计委员会又如何能积极发挥作用？美国出事的公司全部有审计委员会，都有独立董事。依然不能防范问题。关于公司治理层面能起到多大公司治理层面能起到多大作用，学界叫苏格拉底难题，即谁来监作用，学界叫苏格拉底难题，即谁来监管者，即最后监管者谁来监管。管者，即最后监管者谁来监管。内控最好的是哪类企业？内控最好的是哪类企业？n大中型企业都要按照规范做内控大中型企业都要按照规范做内控n金融与保险的内控程度最强金融与保险的内控程度最强n其次是房地产业其次是房地产业n最差的是传媒业最差的是
41、传媒业n有会计师出具意见的更好。内控披露同时又有会计内控披露同时又有会计师审计的，就可放心师审计的，就可放心。否则就要当心。金融保险包括内控强的央企。内部控制内部控制:定义定义n本规范所称内部控制，是由企业董事会、本规范所称内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。在实现控制目标的过程。基本规范第三条组织组织结构结构与管理控制与管理控制系统系统n骨骼提供人体的框架，呼吸系统、消化系统、骨骼提供人体的框架，呼吸系统、消化系统、神经系统和其他系统提供身体神经系统和其他系统提供身体运转的方法运转的方法n计算机网络中，硬件提供结
42、构，软件提供管计算机网络中，硬件提供结构，软件提供管理控制系统，硬件通过软件理控制系统，硬件通过软件运行运行n商业组织中，管理控制系统提供交流、决策商业组织中，管理控制系统提供交流、决策制定、控制的机制，以使组织制定、控制的机制，以使组织运作和发展运作和发展 管理控制管理控制系统系统:三要素三要素n责权分配责权分配:让适当的让适当的人做适当的事人做适当的事n业绩评价业绩评价:只考评负只考评负责的事责的事n激励机制激励机制:奖罚严格奖罚严格与业绩挂钩与业绩挂钩n旨在促进旨在促进目标一致目标一致与与管理努力管理努力n匹配为美匹配为美管理控制管理控制:定义与基本问题定义与基本问题n一个组织解决其基本
43、问题的方法一个组织解决其基本问题的方法n组织的基本问题是实现组织的基本问题是实现协调协调和促进和促进合作合作n协调协调=个人如何承担其特殊任务个人如何承担其特殊任务+团体如何承团体如何承担起集成个体活动担起集成个体活动n合作合作=个人和团体目标与组织目标相一致个人和团体目标与组织目标相一致（目标一致）（目标一致）+激励（奖罚机制）激励（奖罚机制）四种管理控制系统四种管理控制系统n信息系统信息系统所有管理系统运作的基础。会计系统也是系统地组织信息的手段，然后将结果传递到高管和组织的其他部分 n战略规划系统战略规划系统n财务规划系统财务规划系统n人力资源管理系统人力资源管理系统 战略规划系统诸要素
44、战略规划系统诸要素n目标陈述目标陈述，包括公司在规划期内拟实现的财务目标（收入增长成本降低经营利润资本回报）和战略目标（市场份额新产品海外市场渗透）；n针对外部环境的一系列参数假定参数假定（例如石油价格）；n定性描述定性描述（业务将如何变化以及如何建立和扩大其竞争优势）；n特别行动特别行动（比如2012年底前削减2亿成本）；n一系列一系列财务预测财务预测（资本支出和经营预算概要）战略规划战略规划:从控制观到协调观从控制观到协调观n环境不确定性导致战略规划过程越来越不正式和越来越灵活：集中于绩效目标尤其是财务目标，因而更注重短期财务规划；由于未来不可预测，越来越多地以一般性的战略指导（愿景、任以
45、一般性的战略指导（愿景、任务和战略意图）和未来愿景（情景分析）务和战略意图）和未来愿景（情景分析）为基础制定战略为基础制定战略；日益偏离日益偏离控制观点控制观点（高管使用战略规划机制控制事业部、（高管使用战略规划机制控制事业部、业务单元及其业务单元及其决策决策和和资源资源），），越来越使用协使用协调观点调观点（强调知识共享和达成一致意见的对话）。另外，高管与战略规划人员承担相关责任越来越少。结果是越来越不正式。财务规划系统财务规划系统n核心是预算过程核心是预算过程。高管寻求控制绩效的主要机制是财务规划，包括资本支出预算和经营预算。资本支出预算以战略规划为基础：规定每年向事业部或子公司实际分配资
46、金。项目建议书来自各个业务，对资金请求根据标准化方法制定。项目评估要求DCF和其他方法，并要求采用敏感性分析以检验投资风险。经营预算通常分为季度和月份，部分为计划，部分是目标。资本预算多按年度。人力资源管理系统人力资源管理系统n核心是建立激励系统以使员工目标与公核心是建立激励系统以使员工目标与公司目标一致司目标一致n激励与等级制的直接监督目的都是促进激励与等级制的直接监督目的都是促进目标一致目标一致 两类基本的组织控制系统两类基本的组织控制系统n战略控制战略控制：关注企业可以做什么（外部环境给出了机会）、能够做什么（基于自身竞争优势）。战略控制帮助了解做什么能够成功。它要求给定一些主观标准主观
47、标准用以评价企业的战略是否恰当。很难用于广泛的不相关多元化n财务控制财务控制：运用一些客观的财务评价指标标准客观的财务评价指标标准评价战略单元和经理的业绩。ROA、ROI和EVA。技术进步使企业可能更为彻底地分析自己的业绩以保持与标准和规则的一致。财务控制对于成本领先战略的多元化企业尤其重要财务控制的典型目标财务控制的典型目标n保护企业资产保护企业资产n确保交易是完全获得授权的确保交易是完全获得授权的n以合理的成本提供对财务信息完整性、以合理的成本提供对财务信息完整性、客观性和可靠性的合理保证客观性和可靠性的合理保证集成战略规划与财务规划：集成战略规划与财务规划：平衡计分卡平衡计分卡n平衡财务
48、控制与战略控制的理想工具平衡财务控制与战略控制的理想工具多元化企业平衡财务与战略控制尤其困难 维度维度 标准标准财务（控制）财务（控制）现金流现金流/ROA/ROA客户与市场客户与市场 满意度与忠诚度满意度与忠诚度运营（流程）运营（流程）营业周期营业周期/雇员道德改善雇员道德改善度度学习与成长（创新）培训强度学习与成长（创新）培训强度/新产品销售比新产品销售比重重平衡计分卡：把公司看作树平衡计分卡：把公司看作树n树根：学习与成长树根：学习与成长n树干：运营流程树干：运营流程n树枝：顾客与市场树枝：顾客与市场n花果：财务（创利）花果：财务（创利）作为控制机能的企业文化作为控制机能的企业文化n文化
49、的功能文化的功能：促进合作+促进协调。文化作为协调机制要求保持相当的灵活性。有些公司文化强调激励个人努力而不是促进合作。文化不可能轻易改变。当外部环境改革时，高度有效的文化可能变得功能失调。n协调与合作的不同：协调旨在使个体和组织（包括团队）更好地完成任务；合作旨在使个体的目标与组织目标的一致管理控制的主要挑战管理控制的主要挑战:集成集成n集成不同的控制机制：战略规划与财务规划已经变得密不可分，两种规划相互补充。n第一阶段是集成战略与财务目标第一阶段是集成战略与财务目标n第二阶段是使与人力资源管理联系起来第二阶段是使与人力资源管理联系起来n此类集成的本质上是将董事会、企业范围内的财务与战略目标
50、分散到各个雇员的目标中n平衡计分卡是将员工目标与公司目标联系起来的一种方法战略的双重本质与中心困境战略的双重本质与中心困境“脚踏两只船脚踏两只船”：n当前绩效最大化当前绩效最大化n同时为未来做准备同时为未来做准备n如果行业出现根本性变化，那么公司越是成功地使资源与能力与当前环境（关键成功因素）相配合，适应未来的难度就越大 用双重战略进行管理用双重战略进行管理n需要双重规划系统需要双重规划系统：n1-2年内集中考虑战略配合（使现有能力与资源同环境匹配）和绩效的短短期规划期规划n在5年或更长时间内发展理想、重塑公司投资组合、重新定义与定位各种业务、发展新的能力、重新设计组织结构的长期规划长期规划
