1、2022年8月16日星期二组织设计与组织变革组织设计与组织变革主要内容主要内容人员配备人员配备组织变革组织变革组织设计组织设计2022-8-16组织设计组织设计2022-8-16OrganizationsOrganizations它是由两个或两个以上的个它是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。个人力量个人力量（有限）（有限）个人需要个人需要（无限）（无限）矛盾矛盾聚集聚集组织组织组织目标组织目标组织活动组织活动组织资源组织资源作业活动作业活动管理活动管理活动组织的组织的特征特征2022-8-16指组织（工作）本身（指组织（工作
2、）本身（包括组织设包括组织设计与组织变革计与组织变革）组织工作就是通过设计和维持组织内部的组织工作就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的成员结构和相互之间的关系，使组织中的成员为实现目标而有效协调工作的过程。为实现目标而有效协调工作的过程。组织的含义组织的含义2022-8-16设计组织机构（或构架）设计组织机构（或构架）明确关系及责权明确关系及责权根据内外环境进行组织根据内外环境进行组织变革，保持组织活力变革，保持组织活力一、设计组织一、设计组织二、配备人员二、配备人员三、开动组织三、开动组织四、监视运行四、监视运行适当的工作由适当适当的工作由适当的人来干的人来干提供资源
3、、发布指令、提供资源、发布指令、维持组织运转维持组织运转组织设计的内容组织设计的内容2022-8-16组织结构设计组织结构设计 组织设计的任务是建立组织结构和明组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系确组织内部的相互关系 设计结果：设计结果：提供组织机构图、部门职提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。理标准。2022-8-16组织设计组织设计“织网模型织网模型”经线经线权力线权力线：从行政权力看，从行政权力看，企业所有的权力最终应归集于企业老总企业所有的权力最终应
4、归集于企业老总手中，即网的总纲线，再由老总沿总纲手中，即网的总纲线，再由老总沿总纲线逐级向下传递，即层层授权，就像力线逐级向下传递，即层层授权，就像力量的传递一样。因此，授权是否均匀和量的传递一样。因此，授权是否均匀和合理，都将对整张网的强度造成影响。合理，都将对整张网的强度造成影响。2022-8-16纬线纬线流程线流程线：它代表企业的管它代表企业的管理和业务流程，是横向跨部门、跨岗位理和业务流程，是横向跨部门、跨岗位穿插流动的。流程越清晰，织出来的网穿插流动的。流程越清晰，织出来的网将越规则。将越规则。权力线和流程线的交汇点（即网的节权力线和流程线的交汇点（即网的节点），就是点），就是岗位岗
5、位，每个岗位都具有根据，每个岗位都具有根据流程设计的工作任务和职责，并由上级流程设计的工作任务和职责，并由上级授予相应的权力，并且通过企业的制度授予相应的权力，并且通过企业的制度进行固化进行固化职位说明书职位说明书。2022-8-16中国联合通信有限公司组织机构图中国联合通信有限公司组织机构图 2022-8-16组织设计原则组织设计原则分工协作原则分工协作原则指挥统一原则指挥统一原则任务目标原则任务目标原则精干高效原则精干高效原则有效幅度原则有效幅度原则责权利结合原则责权利结合原则稳定与适应稳定与适应结合原则结合原则集分权原则集分权原则2022-8-16任何组织都有其特定的任务和目标，任何组织
6、都有其特定的任务和目标，组组织设计的根本目的是为了组织的任务和织设计的根本目的是为了组织的任务和目标实现。目标实现。因此，在设计时首先要明确因此，在设计时首先要明确组织的任务和目标是什么，然后分析完组织的任务和目标是什么，然后分析完成任务和目标，必须做的事是什么？设成任务和目标，必须做的事是什么？设立什么机构？什么职位？选什么人来做立什么机构？什么职位？选什么人来做这些事。这些事。任务目标原则任务目标原则组织设计的原则组织设计的原则2022-8-16组织设计的原则组织设计的原则有效管理幅度原则有效管理幅度原则为了使领导者为了使领导者直接而有效地领导和指直接而有效地领导和指挥下属挥下属，对领导的
7、下属人数就有所限，对领导的下属人数就有所限制。因为人数太多，需要协调的工作制。因为人数太多，需要协调的工作量就越大，就不能充分监督和指挥，量就越大，就不能充分监督和指挥，可能导致失控而失败。可能导致失控而失败。2022-8-16命令统一原则（或统一指挥原则）命令统一原则（或统一指挥原则）组织的各级机构以及个人必须服组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。保证命令和指挥的统一。（1 1）不能出现多头指挥。）不能出现多头指挥。（2 2）不能越级指挥。）不能越级指挥。（3 3）不能越级请示或反映情况。）不能越级请示或反映情况。组织设计
8、的原则组织设计的原则2022-8-16组织设计的原则组织设计的原则因事设职与因人设职相结合因事设职与因人设职相结合因事设职要保证事事有人做。因事设职要保证事事有人做。因人设职不是保证人人有事干，而因人设职不是保证人人有事干，而是要保证是要保证“有能力的人有机会去做有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作他们真正能胜任的工作”。2022-8-16权责对等的原则权责对等的原则职权与职责必须对称或相等，二者必职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。须协调。职责职责 权权 力力利利 益益组织设计的原则组织设计的原则2022-8-16非正式组织非正式组织2022-8-16非正式组织非正式组织1 1、非正
9、式组织的形成、非正式组织的形成（1 1）非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。）非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。（2 2）群体成员在非正式组织中能得到心理需求的满）群体成员在非正式组织中能得到心理需求的满足。（人有亲和的需求，渴望友谊；有归属的需求；足。（人有亲和的需求，渴望友谊；有归属的需求；有安全的需求等）有安全的需求等）（3 3）非正式组织的具体成因很多。比如亲缘背景、志）非正式组织的具体成因很多。比如亲缘背景、志趣相投、利害关系、观点一致、职业、经历、能力、趣相投、利害关系、观点一致、职业、经历、能力、地位、年龄相近等。语言、行为、服饰相一致也会促地位、年龄相近等。语言、
10、行为、服饰相一致也会促使非正式组织的形成。使非正式组织的形成。（4 4）成员来源于同（跨）层次、同（跨）部门、同）成员来源于同（跨）层次、同（跨）部门、同（跨）机构。（跨）机构。（5 5）接受并遵循共同的行为规则。）接受并遵循共同的行为规则。2022-8-16非正式组织非正式组织2、正式组织与非正式组织的比较、正式组织与非正式组织的比较类型类型产生产生目的目的特征特征奉行原则奉行原则正式正式组织组织 非正式非正式 组织组织组织设组织设计结果计结果 自发自发形成形成以任务以任务目标为目标为中心中心满足满足感情感情需要需要 目的性目的性正规性正规性稳定性稳定性自发性自发性内聚性内聚性不稳定性不稳定
11、性成本成本效率效率理性理性感情感情接受与孤立接受与孤立欢迎与排斥欢迎与排斥2022-8-16非正式组织非正式组织3 3、非正式组织的影响、非正式组织的影响积极作用：积极作用：（1 1）能满足职工在正式组织中很难得到的心理）能满足职工在正式组织中很难得到的心理等方面的需要。等方面的需要。（2 2）使人际关系和谐、融洽，易于产生和加强）使人际关系和谐、融洽，易于产生和加强合作精神，促进正式组织的稳定。合作精神，促进正式组织的稳定。（3 3）非正式组织成员在工作上相互帮助，可以）非正式组织成员在工作上相互帮助，可以提高工作效率。提高工作效率。（4 4）非正式组织为了组织群体的利益，往往会）非正式组织
12、为了组织群体的利益，往往会帮助正式组织维护正常的活动秩序。帮助正式组织维护正常的活动秩序。2022-8-16非正式组织非正式组织消极作用：消极作用：（1 1）当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时，）当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。（2 2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束）非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚组织成员的个人发展。缚组织成员的个人发展。（3 3）非正式组织会造成一种抵触变革的惰性。）非正式组织会造成一种抵触变革的惰性。（4 4）非正式组织极易滋生谣言，传播流言蜚语，干）非正式组
13、织极易滋生谣言，传播流言蜚语，干扰正式组织的工作。扰正式组织的工作。（5 5）多个非正式组织之间产生冲突，会对组织产生）多个非正式组织之间产生冲突，会对组织产生不良后果。不良后果。你如何对待单你如何对待单位上出现的非位上出现的非正式组织？正式组织？2022-8-16非正式组织非正式组织4 4、有效利用非正式组织、有效利用非正式组织承认承认 引导引导 改变改变 规范规范 （1 1）利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存）利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观在的客观必然性和必要性必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并使之织的
14、存在，为非正式组织的形成提供条件，并使之与正式组织相吻合。与正式组织相吻合。（2 2）通过建立和宣传正确的）通过建立和宣传正确的组织文化组织文化来影响非正来影响非正式组织的行为式组织的行为规范，规范，引导非正式组织提供积极的贡引导非正式组织提供积极的贡献。献。2022-8-16组织设计的基本问题组织设计的基本问题管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系部门的划分问题部门的划分问题职权的划分问题职权的划分问题2022-8-16管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系传统的组织设计理论从本质上说就是框架传统的组织设计理论从本质上说就是框架设计理论，虽然现代的组织设计理论早已设计理论
15、，虽然现代的组织设计理论早已突破了这一点，但框架设计仍然是企业组突破了这一点，但框架设计仍然是企业组织设计最重要的内容。织设计最重要的内容。框架设计框架设计从总体上从总体上讲包括讲包括纵向结构设计纵向结构设计和和横向结构设计横向结构设计两个两个方面，它是继职能设计确定企业经营职能方面，它是继职能设计确定企业经营职能之后树立企业骨架最重要的工作。之后树立企业骨架最重要的工作。2022-8-16管理幅度管理幅度管理幅度含义：一个管理者能有效地管理幅度含义：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。直接领导（指挥）下属的人数。管理学者研究认为，组织的高层通常为管理学者研究认为，组织的高层通常为4
16、848人，人，基层为基层为815815人。人。美国管理协会对美国管理协会对100100家公司进行调查，发现向总家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从裁汇报工作的高级管理人员从1 1人到人到24 24 人不等，人不等，2626个总裁拥有个总裁拥有6 6人以下的下属，一般为人以下的下属，一般为9 9人。在被人。在被调查的调查的4141家小公司中，家小公司中，2525个总裁拥有个总裁拥有7 7个以上的个以上的下属，一般为下属，一般为8 8人。人。2022-8-161 1）工作能力）工作能力管理者的能力管理者的能力被管理者的能力被管理者的能力2 2）工作内容与性质）工作内容与性质管理者所处
17、层次管理者所处层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划是否完善计划是否完善非管理工作量非管理工作量管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素下属工作的不确定性下属工作的不确定性 2022-8-16管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素3 3）员工拥有职权的合理化和明确化程度）员工拥有职权的合理化和明确化程度 4 4）企业的规范化与制度化的程度）企业的规范化与制度化的程度是否稳定是否稳定为什么环境越为什么环境越不稳定，各层不稳定，各层次管理者的管次管理者的管理幅度越小？理幅度越小？5 5）信息的沟通度（沟通的效果、效率）信息的沟通度（沟通的效果、效率）6 6）组织空间分布的相近性）组织空间分布的相近性
18、7 7）工作环境）工作环境2022-8-16管理层次管理层次一个组织所设的行政指挥机构分几个层一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送最基层需要几级传送例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：3030户为一邑，设司官；户为一邑，设司官；1010邑为一卒，设一卒师；邑为一卒，设一卒师；1010卒设一乡，设乡师；卒设一乡，设乡师；1010乡归一县，设县师；乡归一县，设县师；1010县为一属，设大夫，县为一属，设大夫，5 5属归一国，设宰相。属归一国，设宰相。齐国的管理层次为（齐国的管
19、理层次为（）A 6A 6层层 B 7B 7层层 C 8C 8层层 D 9D 9层层管理层次与组织层次管理层次与组织层次是两个不同的概念！是两个不同的概念！2022-8-16管理层次管理层次与组织规与组织规模成正比模成正比在组织规模一在组织规模一定的条件下，定的条件下，管理层次与管管理层次与管理幅度成反比理幅度成反比一个组织设置几个管理层次主要一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理幅度的影响受组织规模和管理幅度的影响管理层次与管理幅度的关系管理层次与管理幅度的关系2022-8-16部门划分问题部门划分问题2022-8-161 1）人数部门化）人数部门化按人数的多少来划分部门，按人数的多少来
20、划分部门，这种有逐渐被淘汰的趋势。这种有逐渐被淘汰的趋势。2 2）时间部门化）时间部门化按时间划分部门，通按时间划分部门，通常适用于最基层组织。常适用于最基层组织。部门划分方法部门划分方法2022-8-163 3）职能部门化）职能部门化是以组织的主要职能为基础设是以组织的主要职能为基础设立部门，凡同一性质的工作都放在立部门，凡同一性质的工作都放在一个部门，由该部门全权负责该项一个部门，由该部门全权负责该项职能的执行。职能的执行。4 4）区域部门化）区域部门化根据地理因素来设置管理部门，根据地理因素来设置管理部门，把不同地区的业务和职责划归不同把不同地区的业务和职责划归不同部门全权负责。部门全权
21、负责。部门划分方法部门划分方法2022-8-16部门划分方法部门划分方法5 5）产品部门化）产品部门化根据产品及产品系列来划分部门，根据产品及产品系列来划分部门，多角化经营的大企业经常采用。多角化经营的大企业经常采用。6 6）顾客部门化）顾客部门化按照自己所服务的顾客来划分按照自己所服务的顾客来划分部门。部门。7 7）生产过程部门化）生产过程部门化按工作程序来划分部门按工作程序来划分部门2022-8-16职权划分问题职权划分问题2022-8-16职权：由于处于管理系统的某一职位而拥职权：由于处于管理系统的某一职位而拥有（被授予）的权力；或与职位或岗位相有（被授予）的权力；或与职位或岗位相联系的
22、权力，职务范围内的权限。联系的权力，职务范围内的权限。职能：某机构或岗位应发挥的作用。职能：某机构或岗位应发挥的作用。职务：在管理系统或机构中规定担任的工职务：在管理系统或机构中规定担任的工作岗位。作岗位。职位：在机构中执行一定职务的位置。职位：在机构中执行一定职务的位置。职责：完成（或承担）一项确定任务职责：完成（或承担）一项确定任务所必须履行的义务。所必须履行的义务。几个基本概念几个基本概念职权划分职权划分2022-8-16职权与组织内的一定职位相关，而与担任职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关。该职位管理者的个人特性无关。职责与职权具有同等重要性。职责与职权具有
23、同等重要性。职责可以分职责可以分为最终职责和执行职责为最终职责和执行职责。最终职责指管理。最终职责指管理者应对他授予执行职责的下属人员的行动者应对他授予执行职责的下属人员的行动最终负责，所以，最终的责任永远不能下最终负责，所以，最终的责任永远不能下授。授。职权与职位和职责的关系职权与职位和职责的关系2022-8-16直线职权指管理者指直线职权指管理者指挥下属工作的权力。挥下属工作的权力。（指挥与命令）（指挥与命令）A A、直线职权从组织最直线职权从组织最高层出发，途径各个层高层出发，途径各个层次，一直贯穿到基层，次，一直贯穿到基层，形成一条条由上而下的形成一条条由上而下的权力线，每到一层发生权
24、力线，每到一层发生一次裂变。一次裂变。直线职权、参谋职权和职能职权直线职权、参谋职权和职能职权2022-8-16直线职权、参谋职权和职能职权直线职权、参谋职权和职能职权B B、在指挥链中，直线职权在指挥链中，直线职权关系须遵循的原则：分级关系须遵循的原则：分级原则、职权等级原则、统原则、职权等级原则、统一指挥原则和连续原则。一指挥原则和连续原则。C C、根据直线职权设置的根据直线职权设置的部门为直线部门，它对实部门为直线部门，它对实现目标有直接责任。现目标有直接责任。D D、直线职权并不仅仅存直线职权并不仅仅存在直线系统。在直线系统。2022-8-16参谋职权的含义：指参谋人员所拥有的辅助参谋
25、职权的含义：指参谋人员所拥有的辅助性职权（性职权（顾问性、服务性、咨询性和建议性顾问性、服务性、咨询性和建议性的职权，旨在协助直线职权有效地完成组织的职权，旨在协助直线职权有效地完成组织目标）。目标）。A A、参谋职权的类别有：建议权参谋职权的类别有：建议权 、强制协商权、强制协商权、共同决定权共同决定权 B B、根据参谋职权设置参谋部门根据参谋职权设置参谋部门协助、服务直协助、服务直线部门。线部门。C C、与直线人员的关系：与直线人员的关系：参谋建议、直线命令参谋建议、直线命令。D D、正确发挥参谋的作用，需要分清职权、加强沟正确发挥参谋的作用，需要分清职权、加强沟通、赋予参谋机构必要的职权
26、。通、赋予参谋机构必要的职权。直线职权、参谋职权和职能职权直线职权、参谋职权和职能职权2022-8-16直线职权、参谋职权和职能职权直线职权、参谋职权和职能职权职能职权指参谋人员或某部门的职能职权指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。一般由职能部门的那部分权力。一般由职能部门承担。承担。2022-8-16集权：把职权集中在组织的领导层，集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。事，一切行动能够听指挥。分权：把职权系统分散在整个组分权：把职权系统分散在整个组织中，下级
27、部门能利用这些权力织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。自主地解决某些问题。集权与分权集权与分权职权划分职权划分2022-8-16集权与分权集权与分权职权划分职权划分衡量分权程度的标志衡量分权程度的标志 A A、低层决策者的决策频度低层决策者的决策频度 B B、低层决策者的决策幅度低层决策者的决策幅度 C C、低层决策者决策问题的重要性低层决策者决策问题的重要性 D D、上级对下级决策的审查和控制程度上级对下级决策的审查和控制程度分权的实分权的实现途径现途径A A、制度分权制度分权B B、工作授权工作授权2022-8-16授权的含义：上级授予下级一定的权力授权的含义：上级授予下级一定
28、的权力上级管理者随着职责的委派而将部分上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属职权委让给对其直接报告工作的部属的行为的行为授权的本质：管理者不去作别人能做的授权的本质：管理者不去作别人能做的事而去做那些必须自己来做的事事而去做那些必须自己来做的事职权划分职权划分 授权授权2022-8-16授权的好处：授权的好处：A A、得到下属的尊敬和信任得到下属的尊敬和信任 B B、有利于发挥下属的聪明才智有利于发挥下属的聪明才智 C C、可以减轻上司的工作负担可以减轻上司的工作负担职权划分职权划分 授权授权授权的最大益处在于：可授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣以让您享受生
29、活的乐趣2022-8-16A A、授权是一个过程授权是一个过程下级认同，并作出承诺；下级认同，并作出承诺；委派任务，明确应取得的成果；委派任务，明确应取得的成果；授予职权（授予职权（同时考虑监控权同时考虑监控权）；）；创造条件；创造条件；权力收回。权力收回。职权划分职权划分 授权授权授权的特点：授权的特点：2022-8-16B B、授权不授责授权不授责C C、授权不同于代理授权不同于代理D D、授权不同于助理或秘书授权不同于助理或秘书E E、授权不同于分工授权不同于分工F F、授权不同于分权授权不同于分权授权与分权授权与分权有何不同？有何不同？职权划分职权划分 授权授权授权的特点：授权的特点：
30、2022-8-16授权与分权有何不同？授权与分权有何不同？授权属于任务性、临时性将权力下放，授权属于任务性、临时性将权力下放，权力可以随时收回。授权是每个层次的权力可以随时收回。授权是每个层次的管理者都应掌握的；管理者都应掌握的；分权属于制度性、长期性、系统地将权分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。分权一般是组织最高管理层理者手中。分权一般是组织最高管理层的职责。的职责。2022-8-16职权划分职权划分 授权授权授权的障碍授权的障碍A A、害怕失去控制害怕失去控制（怕出乱子，怕任务完不成）（怕出乱子，怕任务完不成）B
31、 B、害怕竞争害怕竞争（忌才，怕下级超过自己）忌才，怕下级超过自己）C C、害怕失去权威性害怕失去权威性D D、强烈的被奖赏的欲望强烈的被奖赏的欲望E E、需要工作的感觉需要工作的感觉2022-8-16授权模式授权模式信心信心能能力力行动前等候行动前等候先请示再行动先请示再行动先建议再行动先建议再行动先行动再立即汇报先行动再立即汇报先行动再例行汇报先行动再例行汇报行动后定期汇报行动后定期汇报2022-8-16如何正确授权如何正确授权 我应该授权什么我应该授权什么?哪些任务你不可以授权哪些任务你不可以授权?哪些任务你可以授权哪些任务你可以授权?选择适当的人选选择适当的人选谁有兴趣及能力谁有兴趣及
32、能力?谁会觉得这个工作具有挑战性谁会觉得这个工作具有挑战性?有谁过去被忽略了有谁过去被忽略了?谁有时间谁有时间?2022-8-16 准备培训准备培训做这个工作做这个工作,该同事需要知道什么该同事需要知道什么?他们需要多少信息和培训他们需要多少信息和培训?我如何提供培训我如何提供培训?沟通沟通留意语言和非语言的反应留意语言和非语言的反应你期望什么样的结果你期望什么样的结果?开始和完成的时间开始和完成的时间有什么资源可利用有什么资源可利用?如何正确授权如何正确授权2022-8-16 提供支持提供支持鼓励主动性和创造性鼓励主动性和创造性鼓励独立鼓励独立允许不同的做事方法允许不同的做事方法允许出错允许
33、出错不要把工作拿回来不要把工作拿回来,除非非常有必要除非非常有必要 跟进跟进你何时跟进你何时跟进?你如何跟进你如何跟进?你寻求什么结果你寻求什么结果?如何正确授权如何正确授权2022-8-16L2L2L2L3L3 L3L3L3L3L1组织结构类型组织结构类型直线制组织结构直线制组织结构2022-8-16职能制组织结构职能制组织结构F1F1F1L2L2 L2L2L2L2L1组织结构类型组织结构类型2022-8-16L1F1F1L2 L2L2L2F1F1F2F2L3 L3L3L3F2F2业业务务指指导导直线职能制组织结构直线职能制组织结构组织结构类型组织结构类型2022-8-16F2F2F2F2A
34、事事业部业部B事事业部业部C事事业部业部D事事业部业部 工厂工厂 工厂工厂 工厂工厂 工厂工厂事业部制组织结构事业部制组织结构总公司总公司F1F1F1F1组织结构类型组织结构类型2022-8-16在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每一个事业部都是一个独立的核算单位，事业部，每一个事业部都是一个独立的核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。主要特点是用利润等指标对事业部进行
35、控制。主要特点是“集中政策，分散经营集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行，即在集权领导下实行分权管理。分权管理。事业部：独立的经营自主权；相对独立的产品和事业部：独立的经营自主权；相对独立的产品和市场；完善的组织机构；实行独立核算。市场；完善的组织机构；实行独立核算。2022-8-16矩阵制组织结构矩阵制组织结构总公司总公司职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门A项目小组项目小组B项目小组项目小组C项目小组项目小组成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员组织结构类型组织结构类型2022-8-16战略发展部投资
36、管理部股东大会股东大会董事会董事会监事会监事会董事会秘董事会秘书处书处总经理总经理信息产品信息产品营业本部营业本部终端产品营终端产品营业本部业本部技术中心技术中心管理分公管理分公司司物业分公物业分公司司参控股公参控股公司司应应确确信信公公司司战略战略待调待调整子整子公司公司参参股股子子公公司司管理委员管理委员会会金星公司金星公司（OEMOEM主体）主体）电子商务分电子商务分公司公司终端产品制终端产品制造公司造公司DRTVDRTV分公分公司司APAP分分公司公司销售中心销售中心OEMOEM子公子公司司多元业务多元业务本部本部财务中心人力资源部法律事务部总经理办公室审计监察部企业文化部秘书处秘书处
37、秘书处秘书处秘书处秘书处TCLTCL组织构架组织构架2022-8-16总经理总经理信息产品营业信息产品营业本部部长本部部长终端产品营业终端产品营业本部部长本部部长技术中心技术中心主任主任管理分公司管理分公司总经理总经理物业分公司物业分公司总经理总经理应确应确信公信公司总司总经理经理DRTVDRTV分公分公司总司总经理经理APAP分分公司公司总经总经理理多元业务本部多元业务本部部长部长行政总监行政总监投资管理部投资管理部经理经理战略发展部战略发展部经理经理审计监察部审计监察部经理经理金星金星公司公司总经总经理理销售销售中心中心总经总经理理电子电子商务商务分公分公司总司总经理经理总经理办公总经理办
38、公室主任室主任财务中心财务中心副总经理副总经理职位系统职位系统2022-8-16股东大会股东大会董事会董事会监事会监事会董事会秘董事会秘书处书处总经理总经理审计监察审计监察室室投资管理投资管理部部总经办总经办企业文化企业文化部部技术中心技术中心战略发展战略发展部部法律事务法律事务部部人力资源人力资源部部财务中心财务中心预算监控预算监控会计核算会计核算资金管理资金管理市场规划市场规划产业规划产业规划资产管理资产管理投资管理投资管理战略规划战略规划总部职能部门总部职能部门2022-8-16总部职能部门职位系统总部职能部门职位系统总经理总经理审计监察审计监察室经理室经理投资管理投资管理部经理部经理总
39、经办主总经办主任任企业文化企业文化部经理部经理技术中心技术中心主任主任战略发展战略发展部经理部经理法律事务法律事务部经理部经理人力资源人力资源部经理部经理财务副总财务副总经理经理财务监控主管财务监控主管资金管理主管资金管理主管会计核算主管会计核算主管终端产品营业终端产品营业本部部长本部部长信息产品营业信息产品营业本部部长本部部长多元业务本部多元业务本部部长部长行政总监行政总监资产管理主管资产管理主管投资管理主管投资管理主管管理委员会管理委员会2022-8-16行政事务行政事务档案管理档案管理综合统计综合统计总经理办公室总经理办公室 负责公司行政会议的组负责公司行政会议的组织工作以及会议纪要的织
40、工作以及会议纪要的整理、下文整理、下文 负责公司重大活动组织负责公司重大活动组织和接待工作和接待工作 负责公司的工商注册、负责公司的工商注册、登记、商标等管理工作登记、商标等管理工作 负责股份公司的安全工负责股份公司的安全工作作 负责股份公司各种文负责股份公司各种文件档案的归类、入档件档案的归类、入档和管理工作和管理工作 负责各种报表、数据负责各种报表、数据的统计和汇总工作的统计和汇总工作 总经办架构总经办架构2022-8-16审计监察部架构审计监察部架构内部审计内部审计外部审计外部审计审计监察部审计监察部 负责对股份公司各职能部门的财负责对股份公司各职能部门的财务与经营活动的审计务与经营活动
41、的审计 负责下属子公司经营者的离任、负责下属子公司经营者的离任、调任审计调任审计 负责对股份公司与子公司内控制负责对股份公司与子公司内控制度执行情况的审计度执行情况的审计 负责参与重大投资项目的审计与负责参与重大投资项目的审计与监督工作监督工作 负责总经理交待的其它审计工作负责总经理交待的其它审计工作 负责配合与协助外部负责配合与协助外部审计监察部门对股份审计监察部门对股份公司的审计工作公司的审计工作 负责配合与协助外部负责配合与协助外部审计监察部门对下属审计监察部门对下属子公司的审计工作子公司的审计工作 负责协调公司与外部负责协调公司与外部有关审计监察部门的有关审计监察部门的关系关系2022
42、-8-16行政部门架构行政部门架构人力资源部人力资源部法律事务部法律事务部企业文化部企业文化部行政总监行政总监 负责公司各职能部门员负责公司各职能部门员工及下属子公司高级管工及下属子公司高级管理人才的招聘、培训、理人才的招聘、培训、考核等人事工作考核等人事工作 负责建立和完善与人力负责建立和完善与人力资源战略相配套的激励资源战略相配套的激励机制机制 负责股份公司经济活动负责股份公司经济活动的法律可行性研究、法的法律可行性研究、法律策划、草拟或者审查律策划、草拟或者审查合同、章程合同、章程 负责代理公司及所属单负责代理公司及所属单位重大经济、民事、行位重大经济、民事、行政等诉讼与非诉讼活动政等诉
43、讼与非诉讼活动 负责参与公司重大经济负责参与公司重大经济合同的签约与谈判，草合同的签约与谈判，草拟合同、审查合同拟合同、审查合同 负责上负责上TCLTCL等报刊的等报刊的编写和公司网页的及时编写和公司网页的及时更新更新 负责企业文化的塑造负责企业文化的塑造 负责总部网络系统的建负责总部网络系统的建立、运转和维护立、运转和维护2022-8-16战略发展部架构战略发展部架构战略规划战略规划产业规划产业规划市场规划市场规划战略发展部战略发展部 负责负责制定公司的远景发展目标制定公司的远景发展目标和公司整体战略和公司整体战略 负责制定公司的年度经营计划负责制定公司的年度经营计划及年度经营计划的分解工作
44、及年度经营计划的分解工作 负责收集、整理和分析宏观经负责收集、整理和分析宏观经济信息与相关资料济信息与相关资料 负责负责根据股份公司战略规划和根据股份公司战略规划和年度经营计划的要求，负责公年度经营计划的要求，负责公司产业的产业规划司产业的产业规划 负责收集、整理、分析与公司负责收集、整理、分析与公司有关的行业信息与资料，为公有关的行业信息与资料，为公司领导和有关决策者提供必要司领导和有关决策者提供必要的信息支持的信息支持 负责负责参与制定公司的产业投资参与制定公司的产业投资计划，参与项目的筛选、评估计划，参与项目的筛选、评估和监督和监督 负责公司形象的设计、策划与负责公司形象的设计、策划与实
45、施及公司品牌的提升与管理实施及公司品牌的提升与管理 负责主持公司整体品牌战略的负责主持公司整体品牌战略的策划和广告营销方案的设计与策划和广告营销方案的设计与实施实施 负责负责收集、整理与公司产品相收集、整理与公司产品相关的市场信息与资料关的市场信息与资料 负责负责分析研究公司产品市场的分析研究公司产品市场的数据资料，为公司领导和有关数据资料，为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持决策者提供必要的信息支持 负责负责下属公司市场部的协调与下属公司市场部的协调与管控管控2022-8-16投资管理部架构投资管理部架构投资管理投资管理资产管理资产管理投资管理部投资管理部 负责负责根据股份公司战略规划和
46、年度经营计划根据股份公司战略规划和年度经营计划的要求，通过自建、收购等手段实施公司新的要求，通过自建、收购等手段实施公司新业务的拓展业务的拓展 负责投资项目的评估、选择、估价、融资方负责投资项目的评估、选择、估价、融资方案的设计案的设计 负责股份公司增量投资的的实施与管理工作负责股份公司增量投资的的实施与管理工作 负责股份公司存量资产运作方案的具体实施负责股份公司存量资产运作方案的具体实施工作工作 负责股份公司资产的年度全面清查和盘点工作负责股份公司资产的年度全面清查和盘点工作 负责对下属全资及控股公司的资产质量及处置提供负责对下属全资及控股公司的资产质量及处置提供评审意见评审意见 负责分析参
47、股公司的盈利情况，向股份公司董事会负责分析参股公司的盈利情况，向股份公司董事会提供资产分析意见提供资产分析意见 负责办理股份公司内部及下属公司大型资产的出售、负责办理股份公司内部及下属公司大型资产的出售、报废等有关工作报废等有关工作 负责战略待调整公司的管理工作负责战略待调整公司的管理工作 负责股份公司存量资产运作的方案设计工作负责股份公司存量资产运作的方案设计工作 负责参股、合资企业的股权管理工作负责参股、合资企业的股权管理工作2022-8-16财务中心架构财务中心架构财务中心财务中心会计核算会计核算资金管理资金管理预算监控预算监控 负责股份公司的日常会计核算工负责股份公司的日常会计核算工作
48、作 负责股份公司各种会计报表、统负责股份公司各种会计报表、统计报表的准确编制、及时报出计报表的准确编制、及时报出 负责股份公司的纳税申报工作负责股份公司的纳税申报工作 负责股份公司的应收帐款管理工负责股份公司的应收帐款管理工作作 负责提出财务分析报告供决策层负责提出财务分析报告供决策层参考参考 负责下属公司财务主管的委派和负责下属公司财务主管的委派和会计、财务工作指导会计、财务工作指导 负责公司年度财务预算的编制工负责公司年度财务预算的编制工作作 负责对股份公司职能部门的财务负责对股份公司职能部门的财务监督和预算控制监督和预算控制 负责对股份公司下属子公司的财负责对股份公司下属子公司的财务监督
49、和财务副总授权范围内的务监督和财务副总授权范围内的资本性支出超支的审批资本性支出超支的审批 负责股份公司职能部门及下属公负责股份公司职能部门及下属公司的财务预算完成情况的分析工司的财务预算完成情况的分析工作作 负责对股份公司职能部门和下属负责对股份公司职能部门和下属子公司预算考评提出奖惩建议子公司预算考评提出奖惩建议 负责股份公司内、外部一切资金负责股份公司内、外部一切资金的结算的结算 负责定期分析股份公司现金流入、负责定期分析股份公司现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对流出及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应的筹资方解决资金缺口提出相应的筹资方案案 负责审核股份公司一切银行信用负责
50、审核股份公司一切银行信用结算赁单，保证其合法有效结算赁单，保证其合法有效 负责及时清缴各种税费负责及时清缴各种税费 负责股份公司对外短期投资（包负责股份公司对外短期投资（包括股票和债券投资）的管理括股票和债券投资）的管理2022-8-16管理流程设计管理流程设计战略管理：战略管理：整体发展战略制定流程整体发展战略制定流程年度经营计划制定流程年度经营计划制定流程投资管理：投资管理：项目投资管理决策流程项目投资管理决策流程项目投资管理监控流程项目投资管理监控流程项目投资登记管理流程项目投资登记管理流程资产处置流程资产处置流程财务管理：财务管理：会计核算流程会计核算流程年度财务预算编制流程年度财务预
