1、2022-8-101控制环境要素控制环境要素v一、组织架构一、组织架构v ：企业内部控制应用指引第1号组织架构v二、发展战略二、发展战略v ：企业内部控制应用指引第2号发展战略v三、人力资源三、人力资源v ：企业内部控制应用指引第3号人力资源v四、企业文化四、企业文化v ：企业内部控制应用指引第5号企业文化 v五、社会责任五、社会责任 v ：企业内部控制应用指引第4号社会责任2022-8-102企业内部控制应用指引第企业内部控制应用指引第1号号组织架构组织架构 2022-8-103v组织架构组织架构v ：指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会
2、、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。v组织架构的核心组织架构的核心v ：是完善公司治理结构、管理体制和运行机制。2022-8-104v一、关于组织架构指引的现实和长远意义一、关于组织架构指引的现实和长远意义v第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。v第二，建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。v 2004年11月发生的震惊中外的中航油（新加坡）股份公司期权交易巨亏案v第三，建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑。v组织架构指引的作用组织架构指引的作用 v ：着力解决企业应如何进行组织架构设计和运行，核心
3、是如何加强组织架构方面的风险管控。2022-8-105组织架构的本质 治理结构与内部机构v治理结构治理结构v企业治理层面的组织架构v 治理结构治理结构是企业成为可以与外部主体发生各项经济关系的法人所必备的组织基础。v 具体是指企业根据相关的法律法规，设置不同层次、不同功能的法律实体及其相关的法人治理结构，从而使得企业能够在法律许可的框架下拥有特定权利、履行相应义务，以保障各利益相关方的基本权益。v内部机构内部机构v企业机构层面的组织架构v 内部机构内部机构是指企业根据业务发展需要，分别设置不同层次的管理人员及其由各专业人员组成的管理团队，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、监督、评价的权力并
4、承担相应的义务，从而为业务顺利开展进而实现企业发展战略提供组织机构的支撑平台。v 企业应当根据发展战略、业务需要和控制要求，选择适合本企业的内部组织机构类型。2022-8-106v组织架构的风险（设计和运行）组织架构的风险（设计和运行）v（一）治理结构层面的风险（一）治理结构层面的风险v 主要风险：治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。v（二）内部机构层面的风险（二）内部机构层面的风险v 主要风险：内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮、运行效率低下。2022-8-107v（一）治理结构层面的风险判
5、别（一）治理结构层面的风险判别v1.股东大会股东大会是否规范而有效地召开，股东是否可以通过股东大会行使自己的权利；v2.企业与控股股东控股股东是否在资产、财务、人员方面实现相互独立，企业与控股股东的关联交易是否贯彻平等、公开、自愿的原则；v3.对与控股股东相关的信息信息是否根据规定及时完整地披露；v4.企业是否对中小股东权益中小股东权益采取了必要的保护措施，使中小股东能够和大股东同等条件参加股东大会，获得与大股东一致的信息，并行使相应的权利；v5.董事会董事会是否独立于经理层和大股东，董事会及其审计委员会中是否有适当数量的独立董事存在且能有效发挥作用；2022-8-108v（三）治理结构层面的
6、风险判别（三）治理结构层面的风险判别v6.董事董事对于自身的权利和责任是否有明确的认知，并且有足够的知识、经验和时间来勤勉、诚信、尽责地履行职责；v7.董事会董事会是否能够保证企业建立并实施有效的内部控内部控制制，审批企业发展战略和重大决策并定期检查、评价其执行情况，明确设立企业可接受的风险承受度，并督促经理层对内部控制有效性进行监督和评价；v8.监事会监事会的构成是否能够保证其独立性，监事能力是否与相关领域相匹配；v9.监事会监事会是否能够规范而有效地运行，监督董事会、经理层正确履行职责并纠正损害企业利益的行为；v10.对经理层经理层的权力是否存在必要的监督和约束机制2022-8-109v（
7、四）内部机构层面的风险判别（四）内部机构层面的风险判别v1.企业内部组织机构是否考虑经营业务的性质，按照适当集中或分散集中或分散的管理方式设置；v2.企业是否对内部组织机构设置、各职能部门的职责权限职责权限、组织的运行流程等有明确的书面说明和规定，是否存在关键职能缺位或职能交叉的现象；v3.企业内部组织机构是否支持发展战略支持发展战略的实施，并根据环境变化及时作出调整；v4.企业内部组织机构的设计与运行是否适应适应信息沟通信息沟通的要求，有利于信息的上传、下达和在各层级、各业务活动间的传递，有利于为员工提供履行职权所需的信息；2022-8-1010v（四）内部机构层面的风险判别（四）内部机构层
8、面的风险判别v5.关键岗位员工关键岗位员工是否对自身权责有明确的认识，有足够的胜任能力去履行权责，是否建立了关键岗位员工轮换制度和强制休假制度；v6.企业是否对董事、监事、高级管理人员及全体员工的权限权限有明确的制度规定，对授权情况是否有正式的记录；v7.企业是否对岗位职责岗位职责进行了恰当的描述和说明，是否存在不相容职务未分离的情况；v8.企业是否对权限的设置和履行情况进行了审核和监督审核和监督，对于越权或权限缺位的行为是否及时予以纠正和处理。2022-8-1011v三、组织架构的设计三、组织架构的设计v（一）组织架构的设计要求（一）组织架构的设计要求v 企业在设计组织架构时，必须考虑内部控
9、制的要求，合理确定治理层及内部各部门之间的权力和责任并建立恰当的报告关系。v 既要能够保证企业高效运营，又要能适应内部控制环境的需要进行相应的调整和变革。v（二）组织架构的设计原则（二）组织架构的设计原则v1.依据法律法规；v2.有助于实现发展战略；v3.符合管理控制要求；v4.能够适应内外环境变化。2022-8-1012v四、企业治理结构的设计四、企业治理结构的设计v1.企业治理结构设计一般要求企业治理结构设计一般要求v 治理结构涉及股东（大）会、董事会、监事会和经理层。v 企业应当根据国家有关法律法规的规定，按照决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则，明确董事会、监
10、事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等。2022-8-1013v2.上市公司治理结构的特殊要求上市公司治理结构的特殊要求v一是建立独立董事制度一是建立独立董事制度v二是设置董事会专门委员会（审计委员会）二是设置董事会专门委员会（审计委员会）v 1.上市公司董事会下设的审计委员会、薪酬与考核委员会中，独立董事独立董事应当占多数并担任负责人，审计委员会中至少还应有一名独立董事是会计专业人士。v 2.审计委员会对内部控制内部控制的建立健全和有效实施尤其发挥着重要作用。v 3.审计委员会对董事会负责并代表董事会对经理层对经理层进行监督进行监督，侧重加强对经理层提供的财务报告和内部控制评
11、价报告的监督v 4.审计委员会通过指导和监督内部审计和外部审计内部审计和外部审计工作，提高内部审计和外部审计的独立性，在信息披露、内部审计和外部审计之间建立起了一个独立的监督和控制机制。2022-8-1014v2.上市公司治理结构的特殊要求上市公司治理结构的特殊要求v三是设立董事会秘书三是设立董事会秘书v 上市公司应当设立董事会秘书，董事会秘书为上市公司的高级管理人员高级管理人员，直接对董事会负责，并由董事长提名，董事会负责任免。2022-8-1015v3.国有独资企业的治理结构设计要求国有独资企业的治理结构设计要求v（1）国有资产监督管理机构代行股东（大）会职权）国有资产监督管理机构代行股东
12、（大）会职权v 国有独资企业不设股东（大）会，由国有资产监督管理机构行使股东（大）会职权。v 国有独资企业董事会可以根据授权部分行使股东（大）会的职权，决定公司的重大事项，但公司的合并、分立、解散、增加或者减少注册资本和发行公司债券，必须由国有资产监督管理机构决定。v（2）国有独资企业董事会成员中应包括公司职工代）国有独资企业董事会成员中应包括公司职工代表表v 董事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。v 国有独资企业董事长、副董事长由国有资产监督管理机构从董事会成员中指定产生。2022-8-1016v3.国有独资企业的治理结构设计要求国有独资企业的治理结构设计要求v（3）国有独资企业
13、监事会成员由国有资产）国有独资企业监事会成员由国有资产监督管理机构委派监督管理机构委派v 监事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。v 监事会主席有国有资产监督管理机构从监事会成员中指定产生。v4.外部董事由国有资产监督管理机构提名推外部董事由国有资产监督管理机构提名推荐，由任职公司以外的人员担任。荐，由任职公司以外的人员担任。v 外部董事在任期内，不得在任职企业担任其他职务。2022-8-1017v五、企业内部机构的设计五、企业内部机构的设计v 内部机构的设计是组织架构设计的关键环节。v（一）内部机构的设计要求（一）内部机构的设计要求v ：只有切合企业经营业务特点和内部控企业经营业务
14、特点和内部控制要求制要求的内部机构，才能为实现企业发展目标发挥积极促进作用。v（1）合理设置内部职能机构v（2）合理分解内部机构权限v（3）建立权限指引和授权机制2022-8-1018v内部机构的设计要求内部机构的设计要求v（1）合理设置内部职能机构）合理设置内部职能机构v 企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。2022-8-1019v内部机构的设计要求内部机构的设计要求v（2）合理分解内部机构权限）
15、合理分解内部机构权限v 企业应当对各机构职能进行合理分解各机构职能进行合理分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。v 在内部机构设计过程中，应当体现不相容岗位相分离原则，努力识别出不相容职务不相容职务。v 特别是在涉及重大或高风险业务处理程序时，必须考虑建立各层级、各部门、各岗位之间的分离和牵制分离和牵制v 因机构人员较少且业务简单而无法分离处理某些不相容职务时，企业应制定切实可行的替代控制措施替代控制措施2022-8-1020v内部机构的设计要求内部机构的设计要求v（3）建立权限指引和授权机制）建立权限指引和授权机制v 企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗
16、（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。v授权分为常规授权和特别授权。授权分为常规授权和特别授权。v 常规授权常规授权一般针对企业日常经营管理过程中发生的程序性和重复性工作，可以在由企业正式颁布的岗（职）位说明书中予以明确，或通过制定专门的权限指引予以明确。v 特别授权特别授权一般是由董事会给经理层或经理层给内部机构及其员工授予处理某一突发事件（如法律纠纷）、作出某项重大决策、代替上级处理日常工作的临时性权力。2022-8-1021v（二）内部机构设计对（二）内部机构设计对三重一大三重一大的特殊的特殊考虑考虑v “三重一大三重
17、一大”问题问题v ：指重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金使用问题。v 组织架构指引明确要求，企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。2022-8-1022v四、组织架构的运行四、组织架构的运行v（一）治理结构的运行（一）治理结构的运行v（二）内部机构的运行（二）内部机构的运行2022-8-1023v（一）治理结构的运行（一）治理结构的运行v1.董事、监事、经理等高管任职资格和履职情况董事、监事、经理等高管任职资格和履职情况v（1）就任职资格任职资格而言，重点关注行
18、为能力、道德诚信、经营管理素质、任职程序等方面。v（2）就履职情况履职情况而言，着重关注合规、业绩以及履行忠实、勤勉义务等方面。v2.董事会、监事会和经理层的运行效果董事会、监事会和经理层的运行效果v（1）董事会董事会需按时定期或不定期召集股东大会并向股东大会报告v（2）董事会董事会需严格认真地执行了股东大会的所有决议，合理地聘任或解聘经理及其他高级人员等。v（3）监事会监事会需按照规定对董事、高级管理人员行为进行监督v（4）经理层经理层需认真有效地组织实施董事会决议2022-8-1024v（二）内部机构的运行（二）内部机构的运行v1.内部机构设置的合理性内部机构设置的合理性v2.内部机构运行
19、的高效性内部机构运行的高效性v（1）内部各机构的职责分工效率v（2）内部机构的权力制衡效率v（3）内部机构运行中的信息沟通效率2022-8-1025v（二）内部机构的运行（二）内部机构的运行v1.内部机构设置的合理性内部机构设置的合理性v（1）是否适应内外部环境的变化；v（2）是否以发展目标为导向；v（3）是否满足专业化的分工和协作，有助于企业提高劳动生产率；v（4）是否明确界定各机构和岗位的权利和责任，不存在权责交叉重叠，不存在只有权利而没有相对应的责任和义务的情况等。2022-8-1026v（二）内部机构的运行（二）内部机构的运行v2.内部机构运行的高效性内部机构运行的高效性v（1）内部各
20、机构的职责分工效率）内部各机构的职责分工效率v 是否针对市场环境的变化作出及时调整。v 当企业面临重要事件或重大危机时，各机构间表现出的职责分工协调性，可以较好地检验内部机构运行的效率。v（2）内部机构的权力制衡效率）内部机构的权力制衡效率v 机构权力是否过大并存在监督漏洞；v 机构权力是否被架空；v 机构内部或各机构之间是否存在权力失衡等。v（3）内部机构运行中的信息沟通效率）内部机构运行中的信息沟通效率v 信息在内部机构间的流通是否通畅，是否存在信息阻塞；v 信息在现有组织架构下流通是否及时，是否存在信息滞后v 信息在组织架构中的流通是否有助提高效率，是否存在沟通舍近求远。2022-8-1
21、027本专题结束本专题结束2022-8-1028企业内部控制应用指引第企业内部控制应用指引第2号号发展战略发展战略2022-8-1029v发展战略发展战略v ：是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。v 什么都可以出错，战略不能出错；什么什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。都可以失败，战略不能失败。2022-8-1030v一、企业发展战略的价值一、企业发展战略的价值v（一）发展战略可以为企业找准市场定位（一）发展战略可以为企业找准市场定位v 定位包括为市场提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求
22、、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列等。制定发展战略，就是为企业进行市场定位。v（二）发展战略是企业执行层行动的指南（二）发展战略是企业执行层行动的指南v 只有制定科学合理的发展战略，企业执行层在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；v（三）发展战略为内部控制设定了最高目标（三）发展战略为内部控制设定了最高目标v 企业内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。v 企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略；v 实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。v 发展战略为企
23、业内部控制指明了方向，内部控制为企业实现发展战略提供了坚实保障。2022-8-1031v二、发展战略的制定二、发展战略的制定v（一）设置发展战略专门机构（一）设置发展战略专门机构v（二）分析评价影响发展战略的内外部因（二）分析评价影响发展战略的内外部因素素v（三）编制发展战略（三）编制发展战略2022-8-1032v（一）设置发展战略专门机构（一）设置发展战略专门机构v 战略委员会战略委员会v 企业应在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。v 战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合素质和实践经验。v 战略委员会主席
24、应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保证委员会更具独立性和专业性。v 必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨询意见。2022-8-1033v战略委员会的主要职责战略委员会的主要职责v 对公司长期发展战略和重大投资决对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议策进行研究并提出建议v（1）对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议。v（2）对公司涉及产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议。v（3）对公司重大战略性投资、融资方案进行研究并提出建议。v（4）对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议
25、等。2022-8-1034v（二）分析评价影响发展战略的内外部因（二）分析评价影响发展战略的内外部因素素v SWOT分析分析v1、分析外部环境：发现机会和威胁、分析外部环境：发现机会和威胁v2、分析内部资源：识别优势和劣势、分析内部资源：识别优势和劣势2022-8-1035v（二）分析评价影响发展战略的内外部因素（二）分析评价影响发展战略的内外部因素v1、分析外部环境：发现机会和威胁、分析外部环境：发现机会和威胁v（1）宏观环境分析）宏观环境分析v 宏观环境分析一般通过政治和法律环境、经济环境、社会和文化环境、技术环境等因素分析企业所面临的状况。v（2）行业环境及竞争对手分析）行业环境及竞争对
26、手分析v 企业应当加强对所处行业调研、分析、发现影响该行业盈亏的决定性因素、当前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。v（3）经营环境分析）经营环境分析v 经营环境分析侧重于对市场及竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等因素的分析。v 经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁2022-8-1036v（二）分析评价影响发展战略的内外部因素（二）分析评价影响发展战略的内外部因素v2、分析内部资源：识别优势和劣势、分析内部资源：识别优势和劣势v第一，企业资源分析第一，企业资源分析v 企业资源分析应着重对企业现有资源的数量和利用效率，以
27、及资源的应变能力等方面的分析。通过企业资源分析，确定企业资源的状态，找出企业资源优势和劣势；通过与主要竞争对手资源情况的比较，明确形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源。v第二，企业能力分析第二，企业能力分析v 企业能力企业能力是企业有形资源、无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果，主要包括：研发能力分析、生产能力分析、营销能力分析、财务能力分析、组织管理能力分析等。v 通过分析和挖掘企业能力，了解发展战略能否适应企业面临的各种机遇和挑战，同时还可能发现让竞争对手无法企及的新机会和新领域。v第三，核心竞争力分析第三，核心竞争力分析v 核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手存在竞争优势的资
28、源和能力。能够有助于企业构建核心竞争力的资源主要包括：稀缺资源、不可模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源等。2022-8-1037v（三）编制发展战略（三）编制发展战略v发展战略分为发展目标和战略规划两个层发展战略分为发展目标和战略规划两个层次次v1.发展目标发展目标v ：是指企业发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对企业使命的具体化，表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。v2.战略规划战略规划v ：是指为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。2022-8-1038v发展战略的编制流程发展战略的编制流程v1、制定发展
29、目标、制定发展目标v 企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳，通常包括：盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。v第一，发展目标应当突出主业。v第二，发展目标不能过于激进，不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际。v第三，发展目标不能过于保守，否则会丧失发展机遇和动力。2022-8-1039v发展战略的编制流程发展战略的编制流程v2、编制战略规划、编制战略规划v战略规划战略规划v ：是指考虑使用何种手段手段、采取何种措施、运用何种方法来达到战略目标战略目标。v 战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标具
30、体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。2022-8-1040v发展战略的编制流程发展战略的编制流程v3、审议和批准发展战略、审议和批准发展战略v 审议战略委员会提交的发展战略建议方案，是董事董事会会的重要职责。v（1）发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策。v（2）发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向。v（3）发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心竞争力。v（4）发展战略是否具有可操作性。v（5）发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测。v（6）发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障等。2022-8-1041v三、发展战略的实施三、发展战略的实施v
31、 对发展战略实施的统一领导，制定详细的年度工作计划，通过编制全面预算全面预算，将年度目标进行分解、落实，确保企业发展目标的实现。v（一）加强发展战略实施的领导（一）加强发展战略实施的领导v（二）将发展战略分解落实（二）将发展战略分解落实v（三）保障发展战略有效实施（三）保障发展战略有效实施v（四）做好发展战略宣传培训工作（四）做好发展战略宣传培训工作2022-8-1042v三、发展战略的实施三、发展战略的实施v（一）加强发展战略实施的领导（一）加强发展战略实施的领导v企业经理层企业经理层担当发展战略实施的领导者。v ：发挥企业经理层在资源分配、内部机构优化、企业文化培育、信息沟通、考核激励相关
32、制度建设等方面的协调、平衡和决策作用，确保发展战略的有效实施。2022-8-1043v三、发展战略的实施三、发展战略的实施v（二）将发展战略分解落实（二）将发展战略分解落实v1.根据战略规划，制定年度工作计划。v2.编制全面预算，将发展目标分解v ：发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面，确保发展战略能够真正有效地指导企业各项生产经营管理活动。v3.将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，促进年度预算目标的实现。v4.要通过建立发展战略实施的激励约束机制，以促进
33、发展战略的有效实施。2022-8-1044v三、发展战略的实施三、发展战略的实施v（三）保障发展战略有效实施（三）保障发展战略有效实施v1、培育与发展战略相匹配的企业文化、培育与发展战略相匹配的企业文化v 利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等作用，统一全体员工的观念行为，共同为发展战略的有效实施而努力奋斗。v2、优化调整组织结构、优化调整组织结构v 解决发展战略前导性和组织结构滞后性之间的矛盾，调整企业组织结构、业务流程、权责关系等，以适应发展战略的要求。v3、整合内外部资源、整合内外部资源v 对已有资源进行优化配置，达到战略与资源的匹配v4、调整管理方式、调整管理方式v 改变企业日常
34、惯例，在管理体制、机制及管理模式等方面实施变革，由粗放、层级制管理向集约、扁平化管理转变2022-8-1045v三、发展战略的实施三、发展战略的实施v（四）做好发展战略宣传培训工作（四）做好发展战略宣传培训工作v1、在企业董事、监事和高级管理人员董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维，充分发挥其在战略制定与实施过程中的模范带头作用；v2、通过采取内部会议、培训、讲座、知识竞赛内部会议、培训、讲座、知识竞赛等多种行之有效的方式，把发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工，营造战略宣传的强大舆论氛围；v3、企业高管层要加强与广大员工的沟通与广大员工的沟通，使全体员工充分认清
35、企业的发展思路、战略目标和具体举措，自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来，促进发展战略的有效实施。2022-8-1046v四、发展战略的转型四、发展战略的转型v企业的内外部环境变化，发展战略会滞后或其执行偏离既定的发展目标，因此需按照规定权限和程序，调整发展战略或实现战略转型。v（一）发展战略实施的监控（一）发展战略实施的监控v（二）根据监控情况持续优化发展战略（二）根据监控情况持续优化发展战略v（三）实现战略转型（三）实现战略转型2022-8-1047v四、发展战略的转型四、发展战略的转型v（一）发展战略实施的监控（一）发展战略实施的监控v 建立发展战略评估制度，加强对战略制定与实施的事前
36、、事中和事后评估。v 从发展战略监控的角度讲，重点应当放在对实施中重点应当放在对实施中及实施后的评估。及实施后的评估。v1、事中评估、事中评估是对实施中发展战略的效果进行评估，是战略调整的重要依据。v ：结合战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。v2、事后评估、事后评估是对发展战略实施后效果的评估v ：结合战略期末发展目标实现情况，侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性的分析评价，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。2022-8-1048v四、发展战略的转型四、发展战略的转型v（二）根据监控情况持续优化发展战略（二）根据监
37、控情况持续优化发展战略v发展战略调整的内部控制发展战略调整的内部控制v1、各战略执行单位各战略执行单位提出各自的战略规划评估报告和修订意见；v2、战略管理部门战略管理部门汇总各单位意见，并提出修订后的发展战略规划草案；v3、战略委员会战略委员会对修订后发展战略规划草案进行评估论证，向董事会提出发展战略建议方案；v4、企业董事会企业董事会严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案。按公司章程规定，董事会审议通过的方案须报经股东（大）会批准的，还应履行相应的程序；v5、战略管理部门战略管理部门将批准的新发展战略，下发各战略执行单位遵照执行。2022-8-1049v四、发展战略的转型四、发展战略的转型
38、v（三）实现战略转型（三）实现战略转型v战略转型战略转型v ：当企业外部环境尤其是所从事行业的竞争状况发生重大变化时，或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调整时，企业必须选择新的生存与发展模式，即战略转型。v 企业战略转型不是战略的局部调整，而是各个战略企业战略转型不是战略的局部调整，而是各个战略层次上的方向性改变。层次上的方向性改变。v 举例：海尔从产品制造企业向高端制造服务型企业的战略转型；吉利汽车从低端汽车产品向中端产品的战略转型等。2022-8-1050本专题结束本专题结束2022-8-1051企业内部控制应用指引第企业内部控制应用指引第3号号人力资源人力资源 20
39、22-8-1052v一、人力资源对企业发展的重要作用一、人力资源对企业发展的重要作用v第一，良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的源泉。v第二，良好的人力资源管理制度和机制是提升企业核心竞争力的重要基础。v第三，良好的人力资源管理制度和机制是实现发展战略的根本动力。2022-8-1053v二、人力资源指引的主要内容二、人力资源指引的主要内容v人力资源指引核心人力资源指引核心v如何建立一套科学的人力资源制度和机制v 决策层和执行层的高管团队建设是企业决策层和执行层的高管团队建设是企业人力资源管理的重要领域。人力资源管理的重要领域。v（1）决策层指企业董事会成员和董事长，其是决定企业发展战略
40、的关键管理人员。v（2）执行层指经理层，经理层应当树立的重要理念就是执行力。v 重视专业技术人员团队，专业技术人员掌握了企业生存与发展的核心技术和命脉。2022-8-1054v三、人力资源管理的主要风险三、人力资源管理的主要风险v（一）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制（一）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。不健全，可能导致企业发展战略难以实现。v 这一风险侧重于企业决策层和执行层的高管人员企业决策层和执行层的高管人员。v（二）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员（二）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经
41、营效率低下或关管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄漏。键技术、商业秘密和国家机密泄漏。v 这一风险侧重于企业的专业技术人员专业技术人员，特别是掌握企业发展命脉核心技术的专业人v（三）人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或（三）人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。企业声誉受损。v 这一风险侧重于企业辞退员工企业辞退员工、解除员工劳动合同等而引发的劳动纠纷。2022-8-1055v四、人力资源的引进与开发四、人力资源的引进与开发v（一）从数量上看（一）从数量上看v 人力资源的引进要依据年度人力资源需求计划；v（二）从质量上看（二）从质量上看
42、v 人力资源引进要符合相关能力框架、知识结构和综合素质；v（三）从层次上看（三）从层次上看v 人力资源的引进要注意区分高级管理人员、专业技术人员和一般员工。2022-8-1056v四、人力资源的引进与开发四、人力资源的引进与开发v（一）高管人员的引进与开发（一）高管人员的引进与开发v1、高管人员的引进、高管人员的引进v 董事会应关注高管人员的引进是否符合企业发展战略，是否符合企业当前和长远需要，是否有明确的岗位设定和能力要求，是否设定了公平、公正、公开的引进方式。坚持重真才实学。不唯学历。v2、高管人员的开发、高管人员的开发v 要注重激励和约束相结合，创造良好的干事业的环境，让他们的聪明才智充
43、分显现，使其真正成为企业的核心领导者。2022-8-1057v四、人力资源的引进与开发四、人力资源的引进与开发v（二）专业技术人员的引进与开发（二）专业技术人员的引进与开发v1、专业技术人员的引进、专业技术人员的引进v 既要满足企业当前实际生产经营需要，同时又要有一定的前瞻性，适量储备人才，以备急需；v 既要注重专业人才的专业素质、科研能力，同时也应注意其道德素质、协作精神以及对企业价值观和文化的认同感；v2、专业技术人员的开发、专业技术人员的开发v 要注重知识持续更新，紧密结合企业技术攻关及新技术和新产品开发来开展各种专题培训等继续教育，帮助专业技术人员不断补充、拓宽、深化和更新知识v 要建
44、立良好的专业人才激励约束机制，努力做到以事业、待遇、情感留人。2022-8-1058v四、人力资源的引进与开发四、人力资源的引进与开发v（三）一般员工的引进与开发（三）一般员工的引进与开发v1、一般员工的引进、一般员工的引进v 应根据年度人力资源计划和生产经营的实际需要，通过公开招聘方式引进一般员工。v2、一般员工的开发、一般员工的开发v 要不断拓展一般员工的知识和技能，加强岗位培训，不断提升一般员工技能和水平。v 要善待一般员工，在最低工资标准、保险保障标准等方面严格按照国家或地区要求办理，努力营造一种宽松的工作环境。2022-8-1059v五、人力资源的使用与退出五、人力资源的使用与退出v
45、（一）人力资源的使用（一）人力资源的使用v1、设置业绩考核指标体系，对各级管理人、设置业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价员和全体员工进行严格考核与评价v ：人力资源的绩效考评结果应当着重运用于改进工作绩效、薪酬及奖金的分配、职务调整、培训与再教育、员工职业生涯规划以及作为员工退出的重要依据等多方面。v2、建立以绩效为核心的分配激励制度，创、建立以绩效为核心的分配激励制度，创新激励保障机制，激发人才干事创业的积新激励保障机制，激发人才干事创业的积极性。极性。2022-8-1060v五、人力资源的使用与退出五、人力资源的使用与退出v（二）人力资源的退出（二）人力资源的退出
46、v 人力资源的退出必须以科学的绩效考核机制绩效考核机制为前提，同时还需要相关的环境支撑。v1、要在观念上将人员退出机制纳入人力资源管理系统和企业文化之中，使人力资源退出从计划到操作成为可能，同时获得员工的理解与支持。v2、要建立科学合理的人力资源退出标准，使人力资源退出机制程序化、公开化，有效消除人力资源退出可能造成的不良影响。v3、人力资源退出一定要建立在遵守法律法规的基础上，严格按照法律规定进行操作。2022-8-1061本专题结束本专题结束2022-8-1062企业内部控制应用指引第企业内部控制应用指引第4号号社会责任社会责任 2022-8-1063v一、企业社会责任一、企业社会责任v
47、社会责任社会责任，是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量（含服务）、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。v企业履行社会责任的意义企业履行社会责任的意义v1、企业创造利润或财富与履行社会责任是统一的有机整体v2、企业履行社会责任是提升发展质量的重要标志，也是实现可持续长远发展的根本所在v3、企业履行社会责任，是打造和提升企业形象的重要举措2022-8-1064v二、企业社会责任的内容二、企业社会责任的内容v（一）安全生产v（二）产品质量v（三）环境保护v（四）资源节约v（五）促进就业v（六）员工权益保护2022-8-1065v（一）安全生产（一）安
48、全生产v一是建章建制，建立健全安全生产管理机构。v二是不断加大安全生产投入和经常性维护管理。v三是开展员工安全生产教育，实行特殊岗位资格认证制度。v四是建立安全生产事故应急预警和报告机制。v（二）产品质量（二）产品质量v一是建立健全产品质量标准体系。v二是严格质量控制和检验制度。v三是加强产品售后服务。2022-8-1066v（三）环境保护与资源（三）环境保护与资源节约节约v一是转变发展方式，实现清洁生产和循环经济。v二是依靠科技进步和技术创新，着力开发利用可再生资源。v三是建立完善监测考核体系，强化日常监控 v（四）促进就业（四）促进就业v 配套指引对企业促进充分就业作出了明确规定，为社会提
49、供尽可能多的就业岗位v（五）保护员工合法权（五）保护员工合法权益益v一是建立完善科学的员工培训和晋升机制。v二是建立科学合理的员工薪酬增长机制。v三是维护员工的身心健康。2022-8-1067v（六）重视产学研用结合（六）重视产学研用结合v一是重视产学研用结合，牢固确立企业技术创新主体地位这个核心，把产学研用结合的基点放在人才培养方面。v二是充分运用市场机制和手段，积极开展与高校和科研院所的战略合作v三是重视和加强与高校和科研院所人才培养和交流，加速科技成果的转化和产业化v五是促进应用型人才的培养，确保企业发展中亟需人才不断得到补充。v（七）支持慈善事业（七）支持慈善事业v企业应尽力支持慈善事
50、业2022-8-1068v三、企业如何履行社会责任三、企业如何履行社会责任v（一）重视企业履行社会责任（一）重视企业履行社会责任v 企业负责人要高度重视强化企业履行社会责任v（二）建立和完善履行社会责任的体制和运行机制（二）建立和完善履行社会责任的体制和运行机制v 企业需把履行社会责任融入企业发展战略，落实到生产经营的各个环节，明确归口管理部门，建立健全预算安排，建立和完善企业社会责任指标统计和考核体系，为企业履行社会责任提供坚实的基础与保障。v（三）建立企业社会责任报告制度（三）建立企业社会责任报告制度v 发布社会责任报告，是企业履行社会责任的重要组成部分。2022-8-1069本专题结束本
