1、2022年8月5日Project management Training v了解做计划的重要性；v熟练掌握范围定义方法；v重点掌握进度、费用和风险计划过程。v掌握项目计划中常用的技术和方法。2022年8月5日Project management Training 明确项目需求项目经理选择项目经理任命组建项目核团队项目启动会议实施与控制实施与控制启启 动动 计计 划划 收收 尾尾项目整体变更控制范围变更控制进度控制费用控制质量保证与控制风险监控建设高效团队冲突管理项目验收项目交接与清算项目审计合同收尾项目效益后评价项目管理后评价Step oneStep twoStep threeStep fou
2、r制定项目管理规范确定项目目标明确项目范围编制进度计划编制费用计划编制质量计划编制沟通计划编制风险计划计划评审2022年8月5日Project management Training 1.制定项目管理规范制定项目管理规范2.确定项目目标确定项目目标3.明确项目范围明确项目范围4.编制进度计划编制进度计划5.编制费用计划编制费用计划6.编制风险计划编制风险计划7.计划评审计划评审2022年8月5日Project management Training 2022年8月5日Project management Training v为什么要做计划？v什么是计划？v计划的内容有哪些？v计划只是项目经理的
3、事吗？v如何做计划？v计划会改变吗？v计划变更怎么办？2022年8月5日Project management Training v为什么要做计划？：保证项目的顺利进行及完成保证项目各方面成为一个整体有效地监控变化为项目干系人提供决策所需的支持信息可以通过反复的规划工作进行更新2022年8月5日Project management Training v什么是计划？：计划是提前决定一组任务的顺序和关系，从而达到一个目标 计划对项目来说就是考虑和记录需要做什么 计划就是决定谁来做什么，在何时以及采用何种方式达到一定的目标2022年8月5日Project management Training 核心过
4、程核心过程4.1项目计划制定7.3费用预算6.3活动历时估算6.2活动排序7.1资源计划编制5.3范围定义6.1活动定义5.2范围计划编制6.4进度计划开发7.2费用估算进入实施阶段进入实施阶段(图图 36)从启动阶段从启动阶段(图图 34)从控制阶段从控制阶段(图图 37)辅助过程辅助过程9.1组织的计划编制9.2人员获取12.1采购计划编制t12.2询价计划编制8.1质量计划编制10.1沟通计划编制11.1风险识别11.2风险量化11.3风险应对措施开发2022年8月5日Project management Training 项目干系人范围范围WBS进度进度计划计划限制条件项目目标估 计资
5、 源风 险质 量评审v计划不是一成不变的，而是一个重复的过程。2022年8月5日Project management Training 1.制定项目管理规章制度制定项目管理规章制度2.确定项目目标确定项目目标3.明确项目范围明确项目范围4.编制进度计划编制进度计划5.编制费用计划编制费用计划6.编制风险计划编制风险计划7.计划评审计划评审2022年8月5日Project management Training v项目管理制度项目管理流程（范围、进度、质量）变更管理约定（范围、进度、费用）评审流程 沟通制度 作息制度 请假制度 绩效管理办法 重大事件处理办法v项目生产制度v项目安全制度v项目保密
6、制度v其它无以规矩，无以规矩，不能成方圆。不能成方圆。2022年8月5日Project management Training v公司现有的管理制度v项目本身的管理要求（行业、类型、规模）2022年8月5日Project management Training 1.制定项目管理规章制度制定项目管理规章制度2.确定项目目标确定项目目标3.明确项目范围明确项目范围4.编制进度计划编制进度计划5.编制费用计划编制费用计划6.编制风险计划编制风险计划7.计划评审计划评审2022年8月5日Project management Training 里程碑1 里程碑2里程碑3实际线路计划线路项目没有目标，项目
7、没有目标，犹如蜻蜓没有了眼睛。犹如蜻蜓没有了眼睛。2022年8月5日Project management Training v项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：时间 费用 技术 产品v目标通常是根据 工作范围 进度计划 成本确定，它要求在一定期限和预算内完成预定任务。2022年8月5日Project management Training v明确性（Specific）最终目标是否明确了应该 做到哪一步以及何时完成？v可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？v可完成性（Achievable）在规定时间内，最终目标合理，能够实现
8、？v成果性（Result）最终目标是否很重要、很 有价值,是否值得进行下去？v可跟踪性（Trackable）你能够对整个项目进程 进行跟踪检查吗？2022年8月5日Project management Training 1.在10个月内，在200万美元的预算内，把一种新型电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性能指标。2.“建成一所房屋”的目标描述是否合理？较好的描述应该是：在15万美元的预算内，根据5月15日的楼面布置图纸和说明书，在10月31日前建成这所房子。2022年8月5日Project management Training v 某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生
9、产项目。项目拟于2001年7月开始实施，市场需求为50-100架，首架交付日期为2004年12月。项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1.2亿元人民币。问题：对项目的目标进行描述？2022年8月5日Project management Training v可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机；v工期：首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，总工期为3.5年；v费用：研制总经费为1.2亿元人民币。2022年8月5日Project management Training WS编
10、里程碑1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.24.1需求分析完成 2系统设计完成 3代码编写完成 4系统测试完成 一个重要的阶段成果，是实现项目目标不可缺少的部分；包括里程碑事件描述，时间表及输出成果。2022年8月5日Project management Training v请以“给定的项目案例”为例。确定该项目的目标；针对项目目标要求，初步拟订该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图；2022年8月5日Project management Training 1.制定项目管理
11、规章制度制定项目管理规章制度2.确定项目目标确定项目目标3.明确项目范围明确项目范围4.编制进度计划编制进度计划5.编制费用计划编制费用计划6.编制风险计划编制风险计划7.计划评审计划评审2022年8月5日Project management Training 1)、拟定项目范围说明书；2)、范围定义；3)、范围确认；2022年8月5日Project management Training v依据1项目建议书1项目任务书1项目的限制条件1项目的假设条件v方法8 类比法8 专家判断法 8 分层法v输出&项目范围说明书2022年8月5日Project management Training v输出
12、物主要内容：!项目背景简述!项目目标（包括进度、质量、费用要求）!项目环境（硬环境、软环境）!项目产品说明!产品性能指标!限制条件!假设条件!非本项目范围说明!其它2022年8月5日Project management Training v依据1范围说明书v方法8 WBS分解法8 模板法 8 专家法v输出&WBS分解结构2022年8月5日Project management Training vWBS分解 WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义
13、各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。2022年8月5日Project management Training vWBS分解类型 基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容vWBS分解方法u里程碑定义u可交付成果u可进行时间估算和费用估算u
14、核实印证2022年8月5日Project management Training 2022年8月5日Project management Training 2022年8月5日Project management Training v由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码1000v11001110v1111v1112v11131120v1121v1122v1123v12002022年8月5日Project management Training 2022年8月5日Project management Training 1)总项目2)子项目或主体工作任务3)主要工作任务4)次要工作任务
15、5)小工作任务或工作元素2022年8月5日Project management Training 图形显示 锯齿列表 10系统 11元素A 1.1.1任务 1.1.2任务 12元素B10系统11元素A12元素B1.1.1任务1.1.2任务2022年8月5日Project management Training v分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的v复杂工作至少应分解成二项任务v表示出任务间的联系v不表示顺序关系v与任务描述表一起进行v不能罗列清单v分解的颗粒度（80工时）v包括管理活动v包括次承包商的活动2022年8月5日Project management Tr
16、aining v请以“给定的项目案例”为例。针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作总数大约1520个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。2022年8月5日Project management Training 1.制定项目管理规章制度制定项目管理规章制度2.确定项目目标确定项目目标3.明确项目范围明确项目范围4.编制进度计划编制进度计划5.编制费用计划编制费用计划6.编制风险计划编制风险计划7.计划评审计划评审2022年8月5日Project management Training 1)、工作描述；
17、2)、工作责任分配表制定；3)、工作先后关系排序；4)、工作时间估计；5)、进度安排2022年8月5日Project management Training v依据1 项目工作分解结构（WBS）v用途8 作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容v输出&工作描述表和项目工作列表2022年8月5日Project management Training 工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（
18、包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作2022年8月5日Project management Training v依据1工作分解结构图表1项目组织结构图表v用途8对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。8明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调v输出&工作责任分配矩阵2022年8月5日Project management Training 责任者 WBS项目经理土建总工机电总工总会计
19、师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计 招标 施工准备 采购 施工 项目管理 2022年8月5日Project management Training v请以“给定的案例”项目为例，为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配。2022年8月5日Project management Training v概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。v分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的
20、组织关系。v原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系2022年8月5日Project management Training 强制性逻辑关系强制性逻辑关系自由逻辑关系（组织关系）自由逻辑关系（组织关系）外部制约逻辑关系外部制约逻辑关系2022年8月5日Project management Training v依据1范围说明书1WBS分解结构1项目组织结构图表v工具与方法8单代号网络图8双代号网络图8GERT/VERT网络8样板网络v输出：项目网络图2022年8月5日Project management Training v工作之间的关系分为四种类型：FS FF SF SS 在网络计划
21、中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。2022年8月5日Project management Training v这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。2022年8月5日Project management Training 开始ABCDEF结束2022年8月5日Project management Training q这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。双代号网络图一般仅使用结束到开始的关系
22、表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。2022年8月5日Project management Training C A E B D F2022年8月5日Project management Training v图形评审技术GERT v风险评审技术VERTq 这些表达形式允许活动序列的相互循环与反馈，从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支，而这在上述网络图中是绝对不允许的。2022年8月5日Project management Training v一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网
23、络或者是工程的一部分子网络。子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。2022年8月5日Project management Training v工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图项目网络图以及工作的详细关系列表工作的详细关系列表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。2022年8月5日Project management Training v作用：工
24、作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。v观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。2022年8月5日Project management Training 工作
25、详细列表 项目约束和限制条件资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识2022年8月5日Project management Training 专家判
26、断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。2022年8月5日Project management Training 单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络 期望时间 t(a+4m+b)/6 1SD=（b-a）/6 2022年8月5日Project
27、management Training v某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？正常工作时间 t=(9+415+18)/6=14.5天2022年8月5日Project management Training v目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段v依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果v人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划v形式：项目的进
28、度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制 2022年8月5日Project management Training 项目网络图 工作延续时间估计 资源需求资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。2022
29、年8月5日Project management Training v关键线路关键线路法法CPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。v计划评审技术计划评审技术PERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然
30、后按照分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。2022年8月5日Project management Training v最早开始时间ESv最早结束时间EFv最迟开始时间LSv最迟结束时间LFv总时差TFv自由时差FF2022年8月5日Project management Training v最早开始时间ESESMAX紧前工作的EFv最早结束时间EFEFES工作延续时间t2022年8月5日Project management Training A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号代号 时间时间示例：2022年8月5日Project management
31、Training v最迟结束时间LFLFMIN紧后工作的LSv最迟开始时间LSLSLF工作延续时间t2022年8月5日Project management Training A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号代号 时间时间示例：2022年8月5日Project management Training q总时差的计算 总时差LFEF或 总时差LSESq自由时差 自由时差minES(紧后工作)maxLF(紧前工作)工作时间 或 自由时差minES(紧后工作)ES 工作时间2022年8月5日Project management Training A 3E 8C 7F 6D 4B 2G
32、5 代号代号 时间时间示例：2022年8月5日Project management Training A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号代号 时间时间示例：0 33 53 103 710 1610 1818 2318 2312 1810 188 103 108 120 3050502003000522022年8月5日Project management Training A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：SS4FS8FF32022年8月5日Project management Training v工作时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工期的一种特殊情况
33、，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。延续时间压缩的技术主要包括：费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。并行处理：对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风险。2022年8月5日Project management Training q要求：有三个房间要求粉刷，其中包括准备房间以备粉刷粉刷屋顶和墙漆贴面q条件有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋顶和墙，一个漆贴面q如何安排此项目呢？2022年8月5日Project m
34、anagement Training 2022年8月5日Project management Training 2022年8月5日Project management Training 2022年8月5日Project management Training v随着项目管理软件的功能的加强，计算机在项目计划管理中应用的越来越广泛。以Project 2000中文版为例，其强大功能主要体现在以下几个方面:仅输入任务、工期,并把资源的使用成本、所用材料的造价、人力资源的工资等一次性分配到任务上,即可得到该项目全面的成本预算。实时的任务跟踪,可以随时输入用户当前材料的使用状况或工程的完成情况,自动得到
35、整个项目的进度图表及计划成本,也可以对自定义时间段进行跟踪。管理错综复杂的项目,包括含有多重关键路径的项目、跨项目的链接、动态任务进程和工作量的跟踪等,如资源的变动及对工作量的影响,均可精确地模型化。可以生成多种直观、易懂的图形及报表,如带逻辑关系日历时标的甘特图(即横道图)及工作安排日历等。2022年8月5日Project management Training v内容：项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期，当然这里的项目进度仍然是初步的，除非每项工作所需的资源已被分配。v形式：项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表示为表格的
36、形式，但是更常用的却是以多种形式的图形方式加以描述，图形描述常常直观易懂。2022年8月5日Project management Training 2022年8月5日Project management Training 里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转包签订 计划书的完成 设计检查 子系统测试 第一单元实现 产品计划完成 2022年8月5日Project management Training 标识标识号号任务名称任务名称工期工期开始时间开始时间完成时间完成时间资源名称资源名称完成百分比完成百分比1启动0 工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2编制项目任务书20 工作日
37、2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作计划书20 工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4总体设计80 工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5详细设计140 工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工艺设计40 工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工装设计200 工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工装制造200 工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件制造355 工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件总配180 工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11总装60 工作日2
38、003年8月18日2003年11月7日0%12喷漆40 工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面测试20 工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14试飞前准备100 工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面测试100 工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16试飞鉴定80 工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60 工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18结束0 工作日2004年12月31日2004年12月31日0%2022年8月5日Project management Training v请以“给定的
39、项目案例”为例，分析项目各项工作之间的先后关系，编制项目的网络计划；估计项目各工作的执行时间，并编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作；2022年8月5日Project management Training 1.制定项目管理规章制度制定项目管理规章制度2.确定项目目标确定项目目标3.明确项目范围明确项目范围4.编制进度计划编制进度计划5.编制费用计划编制费用计划6.编制风险计划编制风险计划7.计划评审计划评审2022年8月5日Project management Training（1）、资源计划；（2）、费用估计；（3）、费用预算。2022年8月5日Proje
40、ct management Training v资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中，因此它必然是与费用估计相对应起来的。2022年8月5日Project management Training 专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：在履行组织的其他单元；顾问；职业或技术协会；工业组织。选择确认：通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的是头脑风暴法。数学模型：像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。2022年8月5日Project management
41、Training 方法学家明确需要设计课程评价设计测试课程课程专家明确需要定义要求设计课程评价设计开发科学课程开发数学课程测试课程印刷分销评估员评价设计测试课程科学专家设计课程开发科学课程数学专家设计课程开发数学课程印刷设备印刷分销计算机主机测试课程1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 时间时间(周周)2022年8月5日Project management Training 人员分配计划人员分配计划0 01 12 23 34 45 56 67 78 89 91 13 35 57 79 91111131
42、3151517171919212123232525周周需要的人数需要的人数2022年8月5日Project management Training v请以“给定的项目案例”为例，针对项目的工作分解结构，制定项目的人力与资源使用计划；并画出人力资源负荷图。2022年8月5日Project management Training v费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值v当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素v费用估计应该与工作质量的结果相联系。v费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用交换，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工
43、作的直接费用相联系在一起的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。2022年8月5日Project management Training v工作分解结构WBSv资源需求计划：即资源计划安排结果v资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。v工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。v历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项
44、目文件、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。v会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。2022年8月5日Project management Training v类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用v参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。v从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。v从上往下估计法：同上述方法相反是从
45、上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。v计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。2022年8月5日Project management Training 工作包 从下向上估计法从下向上估计法:估计进度 估计资源 估计费用 2022年8月5日Project management Training 从上向下估计法：从上向下估计法：工作范围 进度目标 费用目标 2022年8月5日Project management Training v项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常
46、用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。v详细的说明：费用估计的详细说明应该包括：工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考 对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的 各种所作假设的说明 指出估计结果的有效范围 2022年8月5日Project management Training 工具与技术l类比估计l参数建模l自下向上估计l自上向下估计l计算机化工具依 据l工作分解结构l资源需求l资源单价l活动时间估计值l历史资料l费用科目表结 果l费用估计值l辅助的详细资料l费用管理计划2022年8月5日Project management Training v费用预算包括给每一独立工作分配全部费用
47、，以获得度量项目执行的费用基线(图示)v 费用预算可以分为以下三部分：直接人工费用预算 辅助服务费用预算 采购物品费用预算2022年8月5日Project management Training 01020304050123456789102022年8月5日Project management Training 050100150200250300350400123456789102022年8月5日Project management Training 工具与技术l费 用 估 计的工具与技术依 据l费 用 估 计值l工 作 分 解结构l项 目 时 间表结 果l费用基准2022年8月5日Proj
48、ect management Training v请以“给定的项目案例”为例，.针对项目总投资结合工作分解结构及人力资源使用计划进行项目费用的分解，编制项目的费用分解结构；描述项目的成本曲线和累计成本曲线。2022年8月5日Project management Training 1.制定项目管理规章制度制定项目管理规章制度2.确定项目目标确定项目目标3.明确项目范围明确项目范围4.编制进度计划编制进度计划5.编制费用计划编制费用计划6.编制风险计划编制风险计划7.计划评审计划评审2022年8月5日Project management Training（1）、风险管理计划；（2）、风险识别；（3
49、）、风险评估；（4）、风险量化（5）、风险应对计划2022年8月5日Project management Training v风险计划编制风险计划编制 n定义：就是确定进行项目风险管理活动的方法和计划n依据项目章程、组织的风险管理政策、任务职责的详细说明、干系人的风险容忍度、WBS、组织风险管理计划模板n风险管理计划编制的工具和技术计划编制会议、评审n风险管理计划编制的输出（风险管理计划）包括内容：风险管理方法、风险管理的任务和职责、风险管理预算、时间周期（风险管理过程的频率）、类型级别说明，报告形式、组织可以接受风险的极限水平、风险计划执行跟踪纪录2022年8月5日Project manag
50、ement Training v风险识别包括确定风险的来源、风险产生的条件，描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目。v风险识别不是一次就可以完成的事，应当在项目的自始至终定期进行。2022年8月5日Project management Training v风险管理计划v项目规划（目标、范围、进度、费用、资源、采购及项目相关利益方）v技术方案v风险类别v制约因素和假定条件v历史资料2022年8月5日Project management Training v信息收集技术头脑风暴法德尔菲（它是一种利用函询形式的集体匿名思想交流过程）当面访谈法核对表SWOT分析2022年8月5日Projec
