1、最佳人力资源实践最佳人力资源实践 刘善仕刘善仕华南理工大学工商管理学院华南理工大学工商管理学院一 人力资源管理体系三 人力资源部门的变革四 非HR的人力资源管理提纲提纲一一 人力资源管理体系人力资源管理体系传统的人事档案管理(数据存储）事务人力资源战略管理外部资源利用，共享服务的基础为其他部门服务交易处理知识管理知识递送知识与战略分析1990198019602000人力资源部门角色的变化人力资源部门角色的变化战略性战略性职能性职能性事事 务务 性性战略性战略性职能性职能性事务性事务性10%30%60%60%30%10%人事传统管理人事传统管理现代人力资源管理现代人力资源管理企业人力资源管理运行
2、系统图企业人力资源管理运行系统图培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考
3、试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统调资涨薪依据调资涨薪依据提供分配方式提供分配方式考试认
4、证方法考试认证方法依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径薪酬薪酬制度制度培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）人力资源管理体系人力资源管理体系一个问题一个问题二条主线二条主线三大目标三大目标四大角色四大角色五大职能五大职能人力资源政策人力资源政策人与工作相匹配人与工作相匹配工作绩效工作绩效满意度满意度劳劳工工关关系系职职业业发发展展人人际际关关系系管管理理方方式式人人员员系系统统研研究究工工作作系系统统研研究究工工作作设设计计工工作作负负荷荷工工作作方方法法规规章章制制度度监监督督控控制制 一个问题一个问题二条主线二条
5、主线 三大目标三大目标四大角色四大角色五大职能五大职能激励员工激励员工吸引合适的员工吸引合适的员工留住好的员工留住好的员工 一个问题一个问题二条主线二条主线 三大目标三大目标四大角色四大角色五大职能五大职能一大基础：职位分析一大基础：职位分析变革引擎变革引擎行政专家行政专家员工桥梁员工桥梁战略伙伴战略伙伴人力资源经理的的角色人力资源经理的的角色核心核心价值观价值观流程流程人人日常日常行政行政战略战略目标目标行政专家行政专家员工桥梁员工桥梁战略伙伴战略伙伴变革引擎变革引擎J 战略伙伴：参与规划公司业务长期发展战略伙伴：参与规划公司业务长期发展 K 行政专家行政专家：拟定完善公司政策、制度：拟定完
6、善公司政策、制度 全面规划人力资源、薪资福利等全面规划人力资源、薪资福利等L 员工桥梁员工桥梁：了解员工需求，并设法通过各种途径满足了解员工需求，并设法通过各种途径满足 提供各项周到满意的人事支持服务提供各项周到满意的人事支持服务 促进内部沟通、协调，加强凝聚力促进内部沟通、协调，加强凝聚力 J变革引擎：变革的催化剂、促进者和设计者变革引擎：变革的催化剂、促进者和设计者人力资源经理的角色人力资源经理的角色建立有競爭力組織過程中的人力資源角色：共同分擔責任(Ulrich,1997)未來未來/策略重心策略重心日常之營運重心日常之營運重心人員人員流程流程人資人員人資人員 3部門經理部門經理 4外部顧
7、問外部顧問 3派駐於單位或部門的派駐於單位或部門的人資人員人資人員 5部門經理部門經理 5企業人資人員企業人資人員 5外包外包 3資訊科技資訊科技 2部門經理部門經理 6人資人員人資人員 2員工員工 2策略夥伴策略夥伴Strategic Partner變革代理人變革代理人Change Agent行政管理專家行政管理專家Admin.Expert員工鬥士員工鬥士Employee Champion人力资源管理五大职能人力资源管理五大职能 人力资源计划人力资源计划招聘、选拔招聘、选拔培训与发展培训与发展评估与报酬评估与报酬员工关系员工关系吸引员工吸引员工保留员工保留员工激励员工激励员工招招 聘聘 录录
8、 用用绩绩 效效 管管 理理报报 酬酬 奖奖 励励员工培员工培 训训u 人力资源部通过职能系统，向公司管理者提供“技术”培训和咨询辅助，促进各部门管理者有效进行管理和人的资源开发。u 两者的有机结合，形成人才“引得进、用得好、留得住”的机制u各项人力资源职能一定要和企业发展战略结合起来各项人力资源职能一定要和企业发展战略结合起来职业发展职业发展 战略设计战略设计最佳人力资源管理策略的比较最佳人力资源管理策略的比较HR实践中国西方共同工作系统岗位责任制权责统一权责制员工招募选拔内部招聘与外部招聘结合;多数关键岗位内部提拔招聘标准（西方向东方趋同）员工培训开发没有一致的标准 广泛的培训 通过广泛的
9、培训提高员工技能;绩效评估重视绩效评估的员工管理功能;绩效评估使用长期而非短期的衡量标准绩效评估的功能越来越接近;薪酬薪酬激励；短期激励/公平分配；建立基于个人贡献的工资制度;相对较少使用工资激励的方法/短期激励与长期激励结合 有竞争力的薪酬;工资激励不应使用过多的薪酬要素；员工参与没有一致的标准;员工参与的积极性/团队解决问题的方式授权/参与/信息共享/团队解决问题员工关系没有一致标准 雇佣保障定期与员工沟通交流 员工满意度调查接纳员工意见与战略的联系业务战略和人力资源管理实践之间有联系通过培训和发展和绩效评估培育组织能力把员工同公司的目标紧密联系起来珠三角企业的最佳人力资源实践珠三角企业的
10、最佳人力资源实践珠三角企业的最佳人力资源实践珠三角企业的最佳人力资源实践珠三角企业的最佳人力资源实践珠三角企业的最佳人力资源实践珠三角企业的最佳人力资源实践珠三角企业的最佳人力资源实践珠三角企业的最佳人力资源实践珠三角企业的最佳人力资源实践珠三角企业的最佳人力资源实践珠三角企业的最佳人力资源实践不适合中国企业的人力资源实践不适合中国企业的人力资源实践不适合中国企业的人力资源实践不适合中国企业的人力资源实践不适合中国企业的人力资源实践不适合中国企业的人力资源实践不适合中国企业的人力资源实践不适合中国企业的人力资源实践不适合中国企业的人力资源实践不适合中国企业的人力资源实践不适合中国企业的人力资源
11、实践不适合中国企业的人力资源实践前程无忧的权责制前程无忧的权责制科达机电的人力资源实践科达机电的人力资源实践达安基因的人力资源实践达安基因的人力资源实践中华英才网中华英才网华为、西门子对电信销售人员管理方法的对比华为、西门子对电信销售人员管理方法的对比q 员工能力的开发员工能力的开发 加大招聘的投入 职业行为的培训 透明的职业通道 竞争性人才选拔机制 形成“能上能下，能进能出”的人才流动机制q 员工激励的设计员工激励的设计 将绩效与薪酬结合起来 将个人绩效与团队绩效结合起来考评 有力度的激励曲线最佳人力资源实践最佳人力资源实践CCCCBBBAAAAA个人发展设想个人发展设想公司发展目标公司发展
12、目标人力资源管理人力资源管理的核心目标的核心目标如何调动员工积极性如何调动员工积极性动力机制动力机制压力机制压力机制组织组织制度制度员工积极性员工积极性压力机制压力机制明确的工作标准明确的工作标准有效的考评体系有效的考评体系动力机制动力机制公平的公平的金钱报酬金钱报酬不断的不断的成长机会成长机会解决之道解决之道部门职责部门职责岗位说明书岗位说明书部门与岗位相部门与岗位相结合的考评体系结合的考评体系解决之道解决之道竞争性薪酬管理模式竞争性薪酬管理模式 员工培训开发模式员工培训开发模式干部晋升策略干部晋升策略 员工积极性管理模型员工积极性管理模型我国企业人力资源管理系统我国企业人力资源管理系统能力
13、高低态度高低承诺型系统承诺型系统市场型系统市场型系统内部型系统内部型系统控制型系统控制型系统三三 人力资源部门的变革人力资源部门的变革传统的传统的HR部门结构部门结构作为组织职能部作为组织职能部门之一，统一的全门之一，统一的全组织范围的组织范围的HR职能职能部门。部门。HR部门结构变迁部门结构变迁分散化的服务小组，分散化的服务小组，根据客户需求组织根据客户需求组织的的HR小组。小组。Custom-oriented服务性功能的人事部门服务性功能的人事部门 总 经 理财 行 生 人务 销 产 事经 经 经 经理 理 理 理 生 生 厂 人 管 产 务 事 课 课 课 课控制性功能的人事部门控制性功
14、能的人事部门控制性功能的人事部门控制性功能的人事部门 总经理 行 生 人 销 产 事 经 经 经 理 理 理 生 厂 生 人 管 务 产 事 课 课 课 课战略性人力资源管理部门战略性人力资源管理部门战略性人力资源管理部门战略性人力资源管理部门经营策略小组财务经理行销经理品管小组生产课生管课厂务课生产经理人力资源课人力资源经理总经理常规常规HRHR组织结构组织结构 HR HR聘聘用主任用主任薪酬主任薪酬主任训练与发展训练与发展主任主任计划主任计划主任新新HRHR组织结构组织结构专家中心专家中心 酬偿酬偿 任用任用 训练与发展训练与发展 沟通沟通常规常规/转换的转换的现场专员现场专员 一般一般HRHR管理师管理师转换的转换的/常规的常规的服务中心服务中心 信息技术信息技术 申请处理申请处理运行的运行的 HR HRHRHR组织再造组织再造四四 非非HR的人力资源管理的人力资源管理讨论讨论
