1、战略对管理和业务流程的要求战略对管理和业务流程的要求管理和业务流程管理和业务流程目录战略对管理和业务流程的要求远景目标远景目标成为集货代、非贸和外包物流为一体的，并具有提供某些特定行业、国内领先的国际物流解决方案能力的第三方物流公司未来发展方向方向对管理和业务流程的要求未来发展方向方向对管理和业务流程的要求n未来业务经营模式要能够支持核心业务的发展，适应货代的规模扩张与标准化服务的发展，建立标准化的业务流程体系n规范总部与各地分公司之间的分工协作关系与职能部门之间的业务指导关系，为公司拓展全国服务网点、提高管理效率提供保障n管理模式、功能和流程必须能够发挥货代与物流的协同效应，达到资源共享、信
2、息共享、有效降低管理和运营成本的目的n建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和业务流程模式。做到贴近市场、贴近顾客，对市场变化和顾客需求作出快速反应，与市场紧密整合，以获得更多的经营收入n对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培养员工对公司的认同感，将员工的目标与企业的目标结合起来，将员工的职业发展与企业的能力培养结合起来n物流的未来发展方向对管理和业务流程提出了新的要求物流的未来发展方向对管理和业务流程提出了新的要求流程服从企业发展策略流程服从企业发展策略。必须以企业长期发展策略为前提定义管理模式，功能及流程，确保战略目标的实现。要达到这一目的，必须以市场需求和内部业务单位的需求为
3、出发点，重新定义流程的功能和优化管理流程。流程的设计要突出公司策略发展的重点，体现为客户（特别是直接客户）增加价值的要求，注重市场反馈，客户需求变化，行业发展趋势等因素职责分明职责分明。清晰定义公司层次、各部门在主要管理流程中所扮演的角色与职能，明确企业内部各相关部门之间的定位、权责界定与划分，明确部门主管与高层管理团队之间的职、责、权。每个流程均有一个主要负责部门，但负责部门必须综合其他相关部门的意见，体现明确分工、紧密协作的关系平衡集中与分散的管理方式平衡集中与分散的管理方式。体现“分”与“合”的原则,明确理顺管理关系,充分发挥集中控制管理和共享服务带来的益处，使每一个单位都充分发挥作用，
4、达到其经营目标协调各部门之间流程的横向流动协调各部门之间流程的横向流动。必须注重跨部门的流程设计和建立横向交流的机制，确保跨部门的流程能顺利实施规范的制度超越领导者个人的因素规范的制度超越领导者个人的因素。透过明确的业务流程规划与落实完善的、规范化的业务流程制度,淡化管理者个人因素，加强制度的约束力。使流程能超越领导者个人的活动，科学地管理日益复杂和庞大的企业。所有流程的实施都注重明确的归属关系，按事先既定的流程进行，除非出现非常情况，不得越级汇报和指挥流程的实施需要强有力的支持环境流程的实施需要强有力的支持环境。既要有高级管理层进行改革的决心，又要有高素质的员工作为组织保证。为达到这一目的，
5、必须强化绩效评估体系的角色与功能,增设激励机制，鼓励创新和激发个人潜力，加强组织沟通渠道，加强人力资源管理与信息管理的职能 n结合物流未来战略的要求，未来的关键业务流程设计将遵循以下原则结合物流未来战略的要求，未来的关键业务流程设计将遵循以下原则管理和业务流程设计的原则战略对管理和业务流程的要求战略对管理和业务流程的要求管理和业务流程管理和业务流程目录管理和业务流程框架经营规划经营规划 战略规划 项目投资管理设计服务设计服务 开发新服务营销管理营销管理 客户管理 销售接单 年度营销计划 月度销售计划操作管理操作管理 报关 海运、空运、非贸操作 仓储、运输 财务管理财务管理 预算规划 资金管理
6、结算 人力资源管理人力资源管理 人力资源规划 招聘 培训 人员绩效管理 薪资规划 晋升管理 信息技术管理信息技术管理 信息技术策略规划 系统开发项目管理业务业务流程流程管理管理支持支持流程流程 信用管理供应管理供应管理 供应商管理 空运订舱 海运出口配船n对于实现战略的关键业务流程和公司比较缺乏但又亟需建立的流程，项目组进行了进一对于实现战略的关键业务流程和公司比较缺乏但又亟需建立的流程，项目组进行了进一步的设计和优化步的设计和优化满足满足需求需求管理和业务流程：经营规划流程 人力资源管理人力资源管理 信息技术管理信息技术管理 战略战略规划规划n战略规划超越日常操作层面，注重企业的中、长期战略
7、发展方向n对内综合财务、市场、业务分公司的营销和运营、物流部、人力资源、信息技术等关键部门的意见，对外考虑竞争对手动态，行业发展趋势，市场状况和宏观经济形势n策略的制定建立在对企业自身竞争优势、劣势、面临的机会和威胁的分析之上n企业的战略应该在企业内部取得广泛的共识n策略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力n策略的制定是从上到下，从下到上的往复过程n策略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订项目投资管理项目投资管理n在注重中、长期策略规划的同时，制定合理的项目投资管理规划n项目投资的目标和构想以及投资计划的确定均经董事会批准n项目投资由投资评估小组审议通过，评估小组由战略规划部牵头，
8、财务，市场和业务分公司等关键部门参与，战略规划部负责项目实施的管理工作n投资项目的可行性分析包括财务分析，业务分析和市场分析经营规划流程经营规划流程供应供应管理管理经营规划经营规划 战略规划 项目投资管理n从公司宏观层面来看，合理规划企业经营能够促使公司集中于核心能力的发展，提高市从公司宏观层面来看，合理规划企业经营能够促使公司集中于核心能力的发展，提高市场竞争力场竞争力流程名称：战略策略规划流程流程拥有者：战略规划部时间制定初步策略指导策略方向及目标根据反馈修改调整审核通过？修改调整否是公司内部诊断 行业分析历史数据市场评估报告战略规划部与财务部讨论沟通战略规划部与市场部讨论沟通战略规划部与
9、业务负责人讨论沟通战略规划部与职能部门讨论沟通战略规划部总部财务部市场部其他职能部门业务分公司/物流部负责人财务部经营目标市场部工作目标业务经营目标职能部门工作目标开始A决策层每年10月1 13 34 45 52 23 33 33 35 5流程名称：战略策略规划流程（续）流程拥有者：战略规划部确定策略检查修订综合汇报批准？制定财务规划制定市场规划制定业务规划制定职能部门规划财务部检查修订市场部检查修订业务部门检查修订职能部门检查修订A结束是否时间战略规划部总部财务部市场部其他职能部门决策层业务分公司/物流部负责人6 67 77 77 77 78 89 99 99 9101011119 9流程名
10、称：战略策略规划流程流程拥有者：战略规划部流程名称：战略策略规划流程流程拥有者：战略规划部流程名称：项目投资管理流程流程拥有者：战略规划部部门成立投资评估小组抽调财务人员抽调营销/运营管理人员抽调市场研究人员公司中、长期发展战略批准？否战略规划部总部财务部市场部相关业务负责人开始提出项目投资的目标与构想确认目标与构想是A决策层1 12 23 32 24 44 44 4流程名称：项目投资管理流程(续)流程拥有者：战略规划部部门战略规划部总部财务部市场部相关业务负责人批准？可行性研究财务分析市场分析业务运作分析决定投资计划修订投资计划执行投资计划是A否结束决策层5 55 55 55 56 67 7
11、8 89 9流程名称：项目投资管理流程流程拥有者：战略规划部经营经营计划计划满足满足需求需求管理和业务流程：新服务开发流程 人力资源管理人力资源管理 信息技术管理信息技术管理 开发新服务开发新服务n由业务分公司营销管理部和物流开发部负责，充分利用市场的宏观和微观信息，协调内部和外部的的资源，在产品开发过程中，确保其他部门的密切合作n新产品的提出，不仅是基于公司高层管理者的个人经验，而更多地来自于业务分公司营销管理部和物流开发部对市场信息、内部营运需求的收集和分析n在业务分公司内其他部门的配合和支持下，营销管理部和物流开发部将具体负责和主持可行性报告的编制，充分考虑未来产品的可操作性，确保产品在
12、未来实施后能达到预想的效果新服务开发流程新服务开发流程新服务开发新服务开发 开发新服务n不断开发新服务能够确保公司适时地推出符合市场需求的产品服务，发现提供更多增值不断开发新服务能够确保公司适时地推出符合市场需求的产品服务，发现提供更多增值服务的机会服务的机会流程名称：开发新服务流程流程拥有者：业务分公司营销管理部部门总部财务部业务分公司运营管理部业务分公司负责人开始分析市场，编制开发新服务建议书编制开发新服务的商业计划书新服务开发的财务可行性分析批准？制定市场营销策略安排营销人员和运营人员培训结束业务分公司营销管理部提出开发新服务的建议新服务推出前的资源准备与流程调整是否提出开发新服务的建议
13、区域分公司销售科/操作科1 12 23 34 45 56 67 78 89 9流程名称：开发新服务流程流程拥有者：业务分公司营销管理部流程名称：开发新服务流程流程拥有者：物流开发部部门总部财务部物流业务负责人开始分析市场，编制开发新服务建议书编制开发新服务的商业计划书新服务开发的财务可行性分析批准？制定市场营销策略和服务流程设计安排营销人员和运营人员培训结束物流开发部新服务推出前的资源准备是否提出开发新服务的建议物流项目组1 12 23 34 45 56 67 78 8流程名称：开发新服务流程流程拥有者：物流开发部经营经营计划计划管理和业务流程：营销管理流程设计设计服务服务 人力资源管理人力资
14、源管理 信息技术管理信息技术管理年度营销计划年度营销计划n由市场部牵头，提供市场分析和宏观政策信息，供业务部门参考n业务分公司和物流部门自下而上收集汇总上一年度的销售业绩总结以及下一年度营销计划n由公司的决策层召开会议审核年度营销计划，制定绩效目标，然后业务分公司、物流部、市场部自上而下的分解营销计划，并确保落实执行月度营销计划月度营销计划n由营销管理部自下而上的收集汇总月度销售预测，结合对市场需求的分析以及年度营销计划，制定总体销售预测n营销管理部和运营管理部充分沟通，平衡供求关系，设计相应的促销方案，在促进销售的同时追求成本的降低n月度营销计划审批生效后，由上而下的分解到每个区域、每个销售
15、人员营销管理流程营销管理流程营销管理营销管理 年度营销计划 月度营销计划 客户管理 销售接单n增强营销管理和销售的计划性，有利于提高公司的销售力量，赢得更多的目标客户增强营销管理和销售的计划性，有利于提高公司的销售力量，赢得更多的目标客户客户管理客户管理n由营销管理部负责根据不同的客户发展特点，制定客户发展策略和开发计划，加强与客户、特别是直接客户的沟通n区域分公司销售科结合客户自身发展计划为每一位客户定制客户计划，提高客户满意度销售接单销售接单n明确各部门在订单产生过程中的职责，由销售代表负责与客户的沟通，营销管理部负责对特价申请的审批，总部财务部负责客户的信用控制，运营操作部负责具体的后续
16、操作工作n销售代表成为公司与客户的主要接触点，销售人员集中精力进行销售和客户开发工作营销管理流程营销管理流程经营经营计划计划设计设计服务服务 人力资源管理人力资源管理 信息技术管理信息技术管理营销管理营销管理 年度营销计划 月度营销计划 客户管理 销售接单n而完善的客户管理机制能协助公司充分地了解客户需求，紧密跟随客户的发展，提供客而完善的客户管理机制能协助公司充分地了解客户需求，紧密跟随客户的发展，提供客户期望的服务户期望的服务管理和业务流程：营销管理流程（续）时间业务分公司营销管理部物流开发部汇总年度工作总结和销售预测总结物流部年度工作情况修改业务分公司年度营销计划流程名称：年度营销计划制
17、定流程流程拥有者：市场部区域分公司销售科开始总结年度工作情况制定年度营销计划市场部修改物流部年度营销计划公司决策层制定物流年度营销计划根据地区市场发展情况，进行下一年度销售预测业务分公司负责人是否审批通过是提供宏观市场和政策信息修改年度市场活动计划汇总营销计划否物流部负责人是否审批通过是否每年10月审批否年度营销计划生效总结市场部工作情况制定年度市场活动计划记录备案分解营销计划是否审批通过是否是否审批通过是否结束制定区域年度销售计划1 12 23 34 47 75 56 68 89 91010111112121313141415151616171718181919202021212222流程名
18、称：年度营销计划制定流程流程拥有者：市场部流程名称：年度营销计划制定流程（续）流程拥有者：市场部流程名称：年度营销计划制定流程（续）流程拥有者：市场部流程名称：月度营销计划、运营计划制定流程流程拥有者：业务分公司营销管理部时间区域分公司销售科开始业务分公司营销管理部制定区域月度销售预测汇总、调整月度销售预测市场信息销售历史数据客户需求预测区域分公司操作科业务分公司运营管理部业务分公司负责人汇总承运市场情况召开营销、运营协调会，平衡供求关系制定月度营销计划制定月度运营计划审批否是A区域分公司储运部分析区域内承运市场情况1 12 23 34 45 56 66 67 7月度销售计划流程名称：月度营销
19、计划、运营计划流程流程拥有者：业务分公司营销管理部、运营管理部A月度营销、运营计划生效月度营运计划分解月度运营计划分解月度营销计划区域月度运营计划区域月度销售计划结束时间区域分公司销售科各业务分公司营销管理部区域分公司操作科业务分公司运营管理部业务分公司负责人区域分公司储运部8 89 9101012121111流程名称：月度营销计划、运营计划流程流程拥有者：业务分公司营销管理部、运营管理部流程名称：月度营销计划、运营计划流程（续）流程拥有者：业务分公司营销管理部、运营管理部部门流程图制定客户发展策略制定区域客户开发计划开发客户修改客户计划签订客户协议制定公司客户开发计划报业务分公司营销管理部备
20、案开始区域分公司销售科业务分公司营销管理部客户营销策略建立客户档案执行客户计划制定客户计划计划调整建议结束总部财务部客户自身发展计划业务分公司营销管理部备案评估和调整客户计划信用管理流程总部市场部1 12 24 45 56 63 37 78 89 910101111131312121414流程名称：客户管理流程流程名称：客户管理流程流程拥有者：业务分公司营销管理部流程拥有者：业务分公司营销管理部流程名称：客户管理流程流程拥有者：业务分公司营销管理部流程名称：客户管理流程(续)流程拥有者：业务分公司营销管理部流程名称：海运/空运销售接单流程流程拥有者：区域分公司海运、空运销售科开始客户提出需求/
21、货运委托书记录客户的需求信息检查客户信用是否超出信用额度是否继续给予信用是是审批审批要求客户预付或是先结清欠款是否是否同意否否否是否结束A是时间客户区域分公司空运/海运销售科海运/空运分公司营销管理部总部财务部区域分公司空运/海运操作科区域分公司行政部客户信用情况表1 12 23 34 45 56 67 78 89 9流程名称：海运/空运销售接单流程（续）流程拥有者：区域分公司海运、空运销售科时间客户区域分公司空运/海运销售科海运/空运分公司营销管理部将有关单证、委托书交给销售人员制作内部订单，并将客户文件、委托单交给操作人员报价是否需要特批是否批准否是是否内部订单客户提供文件结束向客户报价A
22、区域分公司空运/海运操作科委托单总部财务部区域分公司行政部报价规则10101111121214141313流程名称：海运/空运销售接单流程流程拥有者：区域分公司海运、空运销售科流程名称：海运/空运销售接单流程(续)流程拥有者：区域分公司海运、空运销售科时间客户开始区域分公司非贸操作科非贸分公司营销管理部总部财务部区域分公司行政科客户提出需求记录客户的需求信息货物是否可运?推荐运输方式、路线客户是否预付款？要求客户预付或是先结清欠款检查客户信用客户信用情况表是否继续给予信用是否超出信用额度是否同意区域分公司非贸销售科结束审批审批A是是是是否否否否否是是否结束是否1 14 45 56 67 78
23、89 91010111112122 23 3流程名称：非贸销售接单流程流程名称：非贸销售接单流程流程拥有者：区域分公司非贸销售科流程拥有者：区域分公司非贸销售科时间客户区域分公司非贸操作科区域分公司非贸销售科非贸分公司营销管理部总部财务部区域分公司行政科将有关文件、委托书交给销售人员制作内部订单，并将客户文件、委托单交给操作人员报价是否需要特批是否批准否是是否内部订单客户文件结束向客户报价A是否需要上门看货通知操作科上门看货上门看货流程是否13131515141416161717181818181919报价规则流程名称：非贸销售接单流程（续）流程拥有者：区域分公司非贸销售科流程名称：非贸销售接
24、单流程流程拥有者：区域分公司非贸销售科流程名称：非贸销售接单流程（续）流程拥有者：区域分公司非贸销售科管理和业务流程：供应管理流程 人力资源管理人力资源管理 信息技术管理信息技术管理供应商管理供应商管理n建立完善的供应商选择机制，有助于获得最佳的成本n供应商定期评估机制，能够帮助提高供应商的服务水平，使企业并不仅关注价格，更关注供应商服务，使企业获得综合的最佳成本空运订舱、海运配船空运订舱、海运配船n承运商所提供服务的质量也是影响公司服务水平的因素之一，由操作科专业化的人员负责维护供应商的关系，确保能够获得成本优势和服务质量方面的优先权n日常订舱、配船的工作由操作科集中管理，能够将销售员从繁琐
25、的工作中解脱出来，集中精力扩大公司销售。而操作科人员也能集中精力于服务的质量和运作效率的提高供应管理流程供应管理流程经营经营规划规划设计设计服务服务营销营销管理管理供应管理供应管理 供应商管理 空运订舱 海运出口配船n供应管理功能的目标是掌握物资商情及供应商信息，有计划地购入合适的产品及服务，供应管理功能的目标是掌握物资商情及供应商信息，有计划地购入合适的产品及服务，适时满足需求，并谋求整体成本的降低适时满足需求，并谋求整体成本的降低流程名称：供应商管理流程流程拥有者：运营管理部/IT部/人力资源部部门选择成本改善空间大的采购项目类别找出与采购相关的机会与策略供应商分析物资商情及产业分析耗用分
26、析整体成本分析选出策略性供应商候选者制定供应商评估标准制定谈判策略与单一供应商谈判开发供应商整合服务机会向合格供应商招标并谈判合同管理建立绩效管理机制评估供应商提供的产品与服务并提出改进方案维护供应商资料开始结束运营管理部/IT部/人力资源部是审核通过否业务负责人1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111121213131414151516161717流程名称：供应商管理流程流程拥有者：运营管理部/IT部/人力资源部流程名称：供应商管理流程流程拥有者：运营管理部/IT部/人力资源部时间开始是到航空公司确认订舱信息是否订舱成功询问其他货代是否能够提供舱位否否结束是是区
27、域分公司空运销售科客户区域分公司空运操作科询问客户是否愿意使用其他货代是否同意同其他货代协商具体操作事宜否通知客户订舱成功，并通知储运部领板领箱制作提单样本将提单样本传真给客户并修改区域分公司储运部到航空公司领板领箱客户确认无误内部订单委托书客户文件销售接单流程1 12 22 23 34 45 56 68 89 99 910107 7流程名称：空运订舱制单流程流程名称：空运订舱制单流程流程拥有者：区域分公司空运操作科流程拥有者：区域分公司空运操作科流程名称：空运订舱制单流程流程拥有者：区域分公司空运操作科流程名称：空运订舱制单流程（续）流程拥有者：区域分公司空运操作科时间区域分公司海运操作科开
28、始制作托单，放船号，关单号去船公司签单章是否有该船的代理权？制作托单，放船名，关单号，签单章是到船公司订舱放船名，关单号，签单章否部分代理权托单的15联公司留存，610联留在船公司流程名称：海运出口配船流程流程拥有者：区域分公司海运操作科把配舱回单传真给客户区域分公司海运销售科是是否订舱成功询问其他货代是否能够提供舱位否否结束是是询问客户是否愿意使用其他货代是否同意同其他货代协商具体操作事宜否客户内部订单委托书到船公司确认船期配舱回单客户文件销售接单流程1 12 23 34 46 68 87 79 9101011111212121213135 52 2流程名称：海运出口配船流程流程拥有者：区域
29、分公司海运操作科流程名称：海运出口配船流程（续）流程拥有者：区域分公司海运操作科经营规经营规划划管理和业务流程：操作管理流程设计设计服务服务 财务管理财务管理 人力资源管理人力资源管理 信息技术管理信息技术管理营销营销管理管理海运、空运、非贸操作流程海运、空运、非贸操作流程n在海运、空运、非贸现有操作流程的基础上，进行优化和设计，突出操作过程的计划和质量监控环节n由操作部门集中提供服务，有利于实现服务的标准化，达到规模效益n专人负责提供具体的服务，有利于集中培训、培养专业技能和服务专家，例如报关等，提高工作效率，并确保在承诺的时间内提供专业化的服务仓储、运输管理仓储、运输管理n将区域分公司的仓
30、储运输管理工作集中，统一调配和管理资源，进行专业性的维护和管理n增强仓储运输管理的计划性，提高仓储运输的预测能力，有利于及早评估、选择合格的长期外包车队，在获得优质的服务和优先权的前提下，缩减运输的成本供应供应管理管理操作管理流程操作管理流程操作管理操作管理海运、空运、非贸操作仓储、运输n满足客户的需求是产生运营成本的主要业务环节，合理的调配资源才能降低成本，使企满足客户的需求是产生运营成本的主要业务环节，合理的调配资源才能降低成本，使企业获得更多的利润业获得更多的利润流程名称：空运出口签单流程流程拥有者：区域分公司空运操作科时间客户理单、审核到航空公司签单结束通知客户签单成功开始空运出口订舱
31、制单流程是否委托报关报关流程报关单证（放行章已敲）自行报关是否区域分公司空运操作科3 34 45 51 12 2流程名称：空运出口签单流程流程拥有者：区域分公司空运操作科时间客户区域分公司空运操作科到航空公司接单、接货理单、敲“随机章”确认货物已入监管仓库区域分公司储运部将提单、随机单交给客户开始流程名称：空运进口接货调单流程流程拥有者：区域分公司空运部操作科结束内部订单外服委托单销售接单流程将货物拖送到空运监管仓库将有关单证交给空运操作科提单随机单2 26 67 75 53 34 41 1流程名称：空运进口接货调单流程流程拥有者：区域分公司空运部操作科流程名称：海运出口制提单流程流程拥有者：
32、区域分公司海运操作科时间开始结束是否有修改？船公司制作提单样本修改提单样本把经过确认的提单发送给船公司是否以电放单形式？把电放单传真给货代/客户船开后，签发正式提单给货代/客户是否区域分公司海运操作科传真给客户进行确认是否出口配船流程是否委托报关报关流程客户报关单证（放行章已敲）自行报关是否1 12 23 34 44 44 45 59 97 76 6流程名称：海运出口制提单流程流程拥有者：区域分公司海运操作科流程名称：海运进口调单流程流程拥有者：区域分公司海运操作科时间客户开始结束分公司海运操作科帮助客户找到相应的负责换单的船代理到船公司把提单换成提货单把提货单交给客户区域分公司销售科内部订单
33、确认航班到港时间销售接单流程提货单客户文件1 12 23 34 45 5客户委托书流程名称：海运进口调单流程流程拥有者：区域分公司海运操作科时间开始区域分公司非贸操作科区域分公司非贸销售科与客户确认上门看货时间上门看货安排上门看货人员结束上门看货通知书根据货物情况，重新核算货物成本通知销售科服务成本信息与客户协商确定最终报价1 12 23 34 45 56 67 7流程名称：非贸看货流程流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程名称：非贸看货流程流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程名称：非贸出口操作、储运流程流程拥有者：区域分公司非贸操作科时间开始区域分公司储运部安排运输人员、车辆区域分公司非贸销售
34、科通知储运部安排运输销售接单流程内部订单区域分公司非贸操作科内部订单安排操作人员确认包装材料的需求到仓库配材料随储运部运输车辆到客户处上门操作A产生作业安排表客户文件委托书1 12 23 34 45 56 67 78 8时间区域分公司储运部区域分公司非贸销售科出口货物出库交接流程区域分公司非贸操作科A是否货物是否入库？将货物送入仓库送往机场货站海运还是空运？空运海运送往非贸仓库送往码头结束9 910101111121213131414流程名称：非贸出口操作、储运流程（续）流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程名称：非贸出口操作、储运流程流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程名称：非贸出口操作、储运
35、流程（续）流程拥有者：区域分公司非贸操作科时间区域分公司非贸操作科将内部订单、委托书交给储运部区域分公司储运部区域分公司非贸销售科内部订单流程名称：非贸进口操作、储运流程流程拥有者：区域分公司非贸操作科根据相关文件，安排去机场/港区运输人员、车辆结束签收送货单安排操作人员客户开始销售接单流程客户文件委托书是否为客户上门服务？安排操作人员随车辆到客户处拆包生成作业安排表派车辆到机场/港区拉货、换单是否为客户上门服务？将提货单传真给客户提货单协助客户办理提货手续是是否否根据相关文件，安排去客户处的运输人员、车辆1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010111112121313流
36、程名称：非贸进口操作、储运流程流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程名称：非贸进口操作、储运流程（续）流程拥有者：区域分公司非贸操作科开始安排运输人员、车辆通知储运部安排运输销售接单流程内部订单内部订单安排操作人员确认包装材料的需求到仓库配材料随储运部运输车辆到客户处上门操作A产生作业安排表客户文件委托书时间区域分公司储运部区域分公司非贸销售科区域分公司非贸操作科客户1 12 23 34 45 56 67 78 8流程名称：非贸市内搬场操作、储运流程流程拥有者：区域分公司非贸操作科A结束是否货物是否入库？填写送货单送进仓库并贴上存储标记送货到门签收送货单货物拆包还原确认送货单时间区域分公司储运部
37、区域分公司非贸销售科区域分公司非贸操作科客户9 9101011111212131314141515流程名称：非贸市内搬场操作、储运流程（续）流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程名称：非贸市内搬场操作、储运流程流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程名称：非贸市内搬场操作、储运流程（续）流程拥有者：区域分公司非贸操作科开始安排运输人员、车辆通知储运部安排运输销售接单流程内部订单内部订单安排本地操作人员确认包装材料的需求到仓库配材料随储运部运输车辆到客户处上门操作B产生作业安排表客户文件委托书时间区域分公司储运部区域分公司非贸销售科区域分公司非贸操作科客户是否客户是否需要门到门服务？安排至目的地操作的
38、人员结束1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010A流程名称：非贸国内搬场操作、储运流程流程拥有者：区域分公司非贸操作科时间区域分公司储运部区域分公司非贸销售科区域分公司非贸操作科客户B结束是否货物是否入库？填写送货单送进仓库并贴上存储标记送货至客户指定地点签收送货单货物拆包还原 确认送货单客户是否需要门到门服务？是否11111212131314141515161617171818操作人员到达目的地城市客户指定地点A1919流程名称：非贸国内搬场操作、储运流程（续）流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程名称：非贸国内搬场操作、储运流程流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程名称：
39、非贸国内搬场操作、储运流程（续）流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程名称：报关流程流程拥有者：区域分公司海运、空运、非贸操作科时间区域分公司操作科区域分公司销售科开始客户审核单证是否需要客户修改、补齐单证根据报关员的建议，通知客户进行单证的修改是客户修改有关单证应客户要求，估计通关时间否出口：装运单、报关委托书、商业发票、装箱单、出口收汇核销单等进口：提单、商业发票、装箱单、保险单、运费发票、报关委托书、订货合同等内部订单客户文件委托单销售接单流程1 12 23 34 45 57 7是否需要先进行其他检验是否协助客户检验A6 6海关流程名称：报关流程（续）流程拥有者：区域分公司海运、空运、非贸
40、操作科时间客户到报关所报关是否放行及时通知销售员，并建议解决方法联络客户，协助客户解决盖放行章妥善保管有关单证，将客户所需单证交给操作科通知客户报关成功结束是否区域分公司操作科区域分公司销售科海关海关预录入输入入库仓单A8 89 91010101011111212131314148 8流程名称：报关流程流程拥有者：区域分公司海运、空运、非贸操作科流程名称：报关流程（续）流程拥有者：区域分公司海运、空运、非贸操作科月度销售计划流程名称：储运计划制定流程流程拥有者：区域分公司储运部时间开始区域分公司操作科月度经营计划区域分公司储运部评估内部提供服务的能力是否使用外包？与协议外包车队确认工作安排选择
41、、洽谈外包车队协议制定储运计划结束区域分公司销售科是否预测年度储运需求区域年度营销计划1 12 23 34 45 56 67 7内部储运能力是否足够否是流程名称：储运计划制定流程流程拥有者：区域分公司储运部流程名称：出口业务接货流程流程拥有者：区域分公司储运部时间区域分公司储运部客户在接货前与客户确认时间清点货物数量、确认无误开始结束填写货物接收清单安排车辆和随车人员到达客户指定处客户/出货人签收将货物送至指定仓库和港区区域分公司操作科内部订单送达证明运输途中，根据客户要求提供货物信息按客户要求装箱、配载1 12 23 34 45 56 67 78 8月度储运计划流程名称：出口业务接货流程流程
42、拥有者：区域分公司储运部流程名称：出口业务接货流程流程拥有者：区域分公司储运部时间客户开始区域分公司操作科结束客户将货物送到指定仓库货物到库后，将货物卸载每日盘点货物，核对记录区域分公司储运部制定每日仓储计划，安排储位与客户确认货物到库时间是否由储运部负责接货是否清点货物数量，秤重/量尺寸留存将凭证一联贴在货物上/一联仓库留存/一联交给操作科储存凭证内部订单制作储存凭证将客户联交给/传真给客户储存凭证（客户联）1 12 23 35 5出口业务接货流程4 42 26 67 78 89 91010流程名称：货物入库流程流程拥有者：区域分公司储运部流程名称：出口货物出库交接流程流程拥有者：区域分公司
43、储运部时间区域分公司操作科区域分公司储运部开始客户/提货人将客户货物装车清点、审核单证到空运货站/港区交接货物和单证确认货物上机、装船后，通知客户内部订单货物上机、装船确认通知结束1 12 23 34 4交接单证流程名称：出口货物出库交接流程流程拥有者：区域分公司储运部流程名称：进口货物出库流程流程拥有者：区域分公司储运部时间区域分公司操作科区域分公司储运部开始客户/提货人持提货单或是委托储运部提货核查提货文件后，清点客户货物，客户签收协助客户将货物装上指定车辆结束内部订单（提货/送货）制定每日提货计划是否由储运部负责送货进口业务送货流程是否1 12 23 34 45 56 65 5流程名称：
44、进口货物出库流程流程拥有者：区域分公司储运部流程名称：进口业务送货流程流程拥有者：区域分公司储运部时间区域分公司储运部客户在送货前与客户确认时间和信息联络要求开始结束让客户指定人签收送货清单清点货物数量，配载上车运输途中定期联络销售人员或客户客户是否亲自接收货物客户确认是否将货到凭证交给客户内部订单1 12 23 34 45 56 67 7月度储运计划送货清单流程名称：进口业务送货流程流程拥有者：区域分公司储运部经营规经营规划划管理和业务流程：财务管理流程设计设计服务服务 信息技术管理信息技术管理管理管理供应供应预算规划流程预算规划流程n财务部作为负责部门协调公司预算的规划、调整、监控和评估n
45、预算规划不仅有年初规划，也有年中的修订过程，反映了流程的完整性；而由上至下、由下至上预算规划制定过程，也反映流程的循环性n财务部牵头制定的预算规划指导原则，能够保证预算内容、形式和流程的一致性资金管理流程资金管理流程n在流程设计中，体现了公司集中管理的理念，但是在裁决权限上有一定的权力下放，并且在会计工作的事务处理上会有一部分下放到分公司层次n增加了对筹资、融资，优化资本结构工作的体现，财务部有责任对资金的运作提出建议产生产生需求需求满足满足需求需求财务管理流程财务管理流程 财务管理财务管理 预算管理 资金管理 信用管理 结算n财务管理的目的是对企业经营活动进行核算监督，高效合理地进行资金、金
46、融资产的管财务管理的目的是对企业经营活动进行核算监督，高效合理地进行资金、金融资产的管理和运用，为公司创造价值提供服务理和运用，为公司创造价值提供服务经营规经营规划划设计设计服务服务 信息技术管理信息技术管理管理管理供应供应信用管理信用管理n由财务部负责公司的信用管理，建立公司的信用管理制度n根据客户的历史销售数据和背景资料，由销售业务部门建议客户的信用额度，而由财务部凭借专业的财务分析技能，确定最终的客户信用额度n区域分公司财务人员监督信用管理制度的执行结算结算n区域分公司财务人员负责公司所有业务的结算工作，通过优化、统一结算流程，制定结算的标准，包括结算时间以及结算信息的来源，缩减结算的时
47、间，确保结算的准确率n对于承运商、外包车队等较大的合同付款，由总部统一审核后支付，集中管理日常业务的运营资金产生产生需求需求满足满足需求需求财务管理流程财务管理流程 财务管理财务管理 预算管理 资金管理 信用管理 结算n通过信用管理和结算流程的优化，帮助公司缩减应收帐款回收周期，更好的管理现金流通过信用管理和结算流程的优化，帮助公司缩减应收帐款回收周期，更好的管理现金流管理和业务流程：财务管理流程（续）流程名称：预算管理流程流程拥有者：总部财务部部门与各部门一起，制定公司年度经营战略计划指导原则召开公司预算规划会议讨论、平衡审批通过？否反复进行反复进行 财务预算汇总根据指导原则和经营目标，平衡
48、营运单位的财务预算，制定财务预算根据指导原则和公司经营目标，平衡各部门财务预算，制定公司预算根据指导原则和经营目标，制定财务预算反复进行结合目标，调整、修改各营运单位财务预算结合公司目标，调整、修改各部门和全公司财务计划结合目标，调整、修改各部门财务预算反复进行总部财务部分公司决策层开始A是总部其他部门1 12 23 34 45 56 66 67 78 89 9流程名称：预算管理流程流程拥有者：总部财务部部门总部财务部分公司决策层体现在经营大纲中的财务计划审核、平衡、批准/驳回每月/半年预算计划更新根据需要每月/半年预算计划更新根据需要每月/半年预算计划更新批准？是否决A结束否每月实际执行与预
49、算对比总部其他部门1010111112121212131314141515流程名称：预算管理流程流程拥有者：总部财务部流程名称：预算管理流程(续)流程拥有者：总部财务部流程名称：资金管理流程流程拥有者：总部财务部时间总部其他部门业务分公司上报给总部财务部每日现金余额和现金收据上报给总部财务部闲置资金数额核准的付款核准的付款年度/季度/月预算规划年度/季度/月预算规划实际的资金使用需求是否在预算计划内？根据权限对超计划的审批或修改预算实际的资金使用需求是否在预算计划内？是是否各部门/业务分公司按实际需求编制的用款申请区域分公司按实际需求编制的用款申请是否是否审核票据是否匹配？审核票据是否匹配？备
50、齐票据备齐票据总部财务部区域分公司开始A否决策层外服财务部1 11 12 22 23 34 44 45 55 56 66 67 78 8流程名称：资金管理流程流程拥有者：总部财务部时间总部财务部外服财务部接受资金，管理资金，并平衡/调拨资金给区域分公司、业务分公司、其他部门拨款管理银行与公司间帐户关系根据公司资金状况，分析筹资机会对某些筹资机会进行可行性分析批准？交战略规划部进一步论证是否A结束决策层区域分公司9 9101011111212131314141515总部其他部门业务分公司流程名称：资金管理流程流程拥有者：总部财务部流程名称：资金管理流程(续)流程拥有者：总部财务部流程名称：信用管
