1、培训与开发国国 家家 职职 业业 资资 格格 培培 训训企业人力资源管理人员企业人力资源管理人员 课前练习：方案设计假如你是锐旗培训中心的负责人，请设计一份于本次培训课程结束后向在座各学员发放的调查问卷，收集本次培训的有关信息，了解培训效果。课前提示如何设计调查问卷？如何达到最好的培训效果？如何确定培训需求？如何起草培训制度？如何实施培训管理？如何评估培训效果？培训与开发在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也是这样吗？摩托罗拉总裁培训是提高企业竞争力的秘密武器。国外某公司董事长卡斯沃里培训常常可以提高工人的能力，给他们以动力，反过来又会获得更高的生产率和更大的获利能力。人
2、力资源管理教授蒙迪和诺埃培训很贵，不培训更贵。松下幸之助企业的成功：19世纪靠资本，20世纪靠技术，21世纪靠培训。第一讲 培训原则与培训制度 一、培训与开发的定义：1、培训：企业生产经营活动的一个环节。新雇员或现有雇员（对象），完成本职工作所必需的基本技能（内容）。2、开发：管理开发。传授知识、转变观念或提高技能，以改善当前或未来管理工作绩效。3、最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配。改变员工工作行为，提高工作绩效。4、培训与开发的关键：工作行为的有效提高。案例：行为变化 在由公司举办的基层主管的培训班上，帕特总是坐在前排。该培训项目的主要内容是在工作中如何授权给员工。在教师讲课时帕特
3、会同意地点头，她完全理解了为期两天的研讨班中所讲的内容。培训结束后帕特回到了所在部门，继续采用10年来一直遵循的管理模式，一种除了她自己外不对任何人授权的模式。虽然她理解了研讨班提供的材料，但是她没有应用所学的知识，从而未对组织产生益处。二、实施培训与开发的目的 1、提高工作绩效水平，提高员工工作能力。2、增强组织或个人的应变和适应能力。3、提高和增强员工对组织的认同。三、现代企业培训与开发工作的特性1、经常2、超前：理论前沿（太多的理论等于没有理论；人类所承受的灾难，更多的不是大自然造成的，而是我们所抱的错误思想造成的；人类历史的滚滚向前，正是来源于对新思想的信奉）3、后延：长期目标，适应变
4、化的环境和市场需求 四、培训的7大基本原则 1、战略原则：企业整体发展战略，实现企业的发展目标（最终目的）既要符合企业整体发展需要，又要满足目前工作需要（所以每一个培训项目实施前都要进行培训需求调查）；以战略的眼光考虑和组织培训工作。2、长期性原则：大量人力、物力的投入可能会影响当前工作。投入就有效果（知识、技能）/后延性（态度、观念等）。培训的长期性原则：摩托罗拉对员工的教育培训 在摩托罗拉，教育培训既是公司的责任，也是员工个人的权利和发展机会。该项承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的职业培训并鼓励员工参加。每一个新员工都要接受，培训课程包括摩托罗拉发展史、企业文化、员工教育
5、与发展计划、公司人力资源部的相关政策、公司的规章制度及奖惩条例。公司每年为每个员工提供各种层次的在职培训，在美国，公司与菲尼克斯大学合作为员工提供在职MBA培训。公司在教育培训方面的持续投入，使员工在技术、知识和能力上不断提高，故此摩托罗拉在同业竞争中一直保持领先地位。四、培训的7大基本原则 3、按需施教、学以致用：掌握技能、完成工作，提高企业经济效益（最终目的）；知识、技能和态度（内容）；从工作实际需要出发（与职位、培训对象的年龄、知识结构、能力大小、思想等结合）。观点：培训员工的态度、知识与技能 员工在工作中的绩效取决于员工的态度，知识，技能这三个因素。如果员工在这三个方面得到提高就会大大
6、地提高工作的绩效，这正是许多企业培训员工的目的，但企业在培训时没有注意到，其实态度，知识，技能是三个不同的范畴，需要用不同的方法培训。态度是指员工对待工作的看法。一个员工对待工作的态度是长期逐渐形成的，不可能通过几天的培训就可以改变，而在一个公司中薪资福利和公司的管理对员工态度的影响远远大于培训的影响，所以在最初的定义中，态度是不可以培训的。希望通过培训来改变员工的态度是现在企业在做培训中常犯的一个错误。制度改变人的态度。员工的知识是通过长期的学校教育和不断的自学取得的，对于一个在职员工，其主要任务是工作，同时他们也没有时间进行系统的理论知识的学习。观点：培训员工的态度、知识与技能 员工培训的
7、重点是工作技能。技能是一个人在工作中的行为，而这种行为是在工作中自然流露的习惯行为。习惯行为的关键是习惯，而不是你是否知道，是否会做，所以培训习惯行为就必需反复演练，使它成为习惯。所以培训中的重点应该是对行为的反复练习，这才是培训的目的。而我们现在还经常听到在培训中要少练习多讲解的要求，光知道了没有用处，这是对公司培训费用最大的浪费。很多培训人员和学员没有认识到这一点，在培训中追求新的理论，新的知识，对行为的演练不屑一顾，这是现在企业培训中最大的误区。至今我们仍然用的销售技巧是美国人K strong 1930年提出的专业销售技巧，许多销售人员追求更新的更有效的销售技巧却没有养成一个专业的交换名
8、片的习惯行为。观点：培训员工的习惯行为要培训习惯行为，培训课程在设计中就要使学员的演练成为课程的重点和主要内容。许多跨国公司的销售培训都有3-4天，就是因为加大了学员演练的时间。要培训习惯行为就必需有足够宽敞和灵活的培训场地。并不是20人培训就租用20人的会议室，培训不是会议，20人的培训至少要租用50人的会议室。培训习惯行为是一个长期的过程，所以培训的真实效果并不是在培训结束时能够评估的，培训结束时能评估的仅仅是培训员的培训技巧。，而学员通常不会主动地使用一种不熟悉的行为，这就要求必需有人能够提醒督促他们在工作中使用这些行为，而这个人正是学员的主管经理。所以培训的效果掌握在主管经理的手中。如
9、何转变经理人员的角色认知，使他们从过去监督，控制转向激励辅导将是企业培训成功的关键。四、培训的7大基本原则 4、全员教育培训和重点提高相结合：所有员工（基础）；重点培训对企业发展有关键作用的领导人才、管理人才和工作骨干，优先培训急需人才；职务分析（任职标准）；内容兼顾专业知识技能与职业道德。5、主动参与：每年度末的“年度培训需求表”（员工申请负责人确定主要和次要的培训内容）。www.ZQZL.cn中国最大的资料库下载 观点：大多数公司人力资源培训中的“马太效应”“路径依赖”，分形与混沌理论中“对初始条件的无限依赖”。公司缺乏规范的体制。注重入职教育，而忽视在岗人才开发 不计培训成本、培训效益不
10、佳 培训原则：从被动到主动 中国的雇员习惯于将培训视作一个被动的过程将培训视作一个被动的过程，他们只感兴趣于讲师所教的内容以及布置的作业。导致了中国企业内部中个人权力“小王国”现象，员工被要求不能偏离其限定的权限，从而产生了畏避风险、依赖上级等特殊文化现象。要扭转我国企业员工的被动习惯，可以从培训的主动开始第一步。在这方面，外企的做法值得效仿。朗讯公司决定，要让每位管理人员和名网络系统销售人员都制定自己的个人发展计划。四、培训的7大基本原则 6、严格考核和择优奖励：严格考核，检验培训质量。尤其是对不涉及录用、提拔或安排对不涉及录用、提拔或安排工作而是提高素质的培训工作而是提高素质的培训，择优奖
11、励受训人员就成为调动其积极性的有力杠杆。现代企业中的培训被员工视为一种激励。严格考核和择优奖励：培训不可忽视的原则为确保培训的有效执行，培训组织者必须改变将培训视为临时性、随意性、简单化的工作的观念，将员工培训放到人力资源管理人力资源管理的高度来理解，同企业的任何资源的管理一样都必须有一个完善的培训系统培训系统作为培训实施的保证。包括培训的组织机构、培训的制度、培训的计划、员工训练的原则、办法以及相应的培训手册、培训教材、考核、评价的办法等。四、培训的7大基本原则7、投资效益：（智力）投资行为，投入投入（容易计算）产出产出（回报较难量化，长期还是短期？）分析（投资收益高于实物投资收益）。培训成
12、本（会计成本和机会成本、直接成本和间接成本）和培训产出（不等于经济核算，包括潜在的或发展的因素、社会的因素）。投资回报率投资回报率=回报回报/投资投资=（培训收益（培训收益-培培训成本）训成本）/培训成本。培训成本。培训理念：不是消耗，而是投资投资 人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。不仅普通员工如此，企业的管理者更是这样。我们很多企业亏损的一个重要原因其实是经营者素质的欠缺，他们认识不到自身的人力资本正在不断退化贬值，只是一味在产权问题上转圈圈。于是陷入了这样一个恶性循环：不重视培训 素质低、人力资本贬值 只拼物质资本竞争（最典型的是彩电价格战）亏损 忙着扭亏、培训成了
13、被遗忘的角落（培训的资金更紧张）员工士气低落、人力资本继续贬值培训并不是说一定需要很多资金投入，关键看领导是否重视，企业首先在培训的观念上要创新，把培训当作一件投资回报率最大的投资来抓。培训理念：不是消耗，而是投资 在过去年间，西方组织和企业的培训费用一直在稳定增加。美国企业每年在培训上的花费约亿美元，约占雇员平均工资收入的。目前，已有多家美国跨国公司包括麦当劳都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学。培训费用的巨额增长说明外企管理思想的变化。大通曼哈顿银行就规定：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”。韦尔奇任总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对它的培训中心克罗顿投资万美元，
14、改善教学设备。企业培训在国外已经有了100多年的历史，国外的专业培训机构做过实验，企业在培训中每投入企业在培训中每投入1元钱将获得元钱将获得25元的回报元的回报，美国的福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投入1元培训费用，将为企业带来6元的回报。员工培训投资回报国外有关统计资料表明，对职工教育投资1美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比为1：50。许多国家用于人力资本投资的力度正在加大。发达国家的人力资本的投资占国民生产总值的比例平均为6.5%，发展中国家平均为4%，世界平均水平为5.7%。“投资于培训”已成为许多大企业大公司投资的重点。美国工商企业每年用于职工培训的经费达2100亿美
15、元，全美有97%的企业为职工制定了培训计划。美国麦当劳为培训员工专门建立了一所培训大学，IBM公司近几年花费几千万美元用于员工培训，大通曼银行把是否参加培训以及培训的好坏作为员工提职晋级的重要依据，在其规定上有一条：凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇。海尔大学始建于1999年12月26日，现在每个月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，参观交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人。据冶金部的统计，鞍钢开展继续教育的投入产出比就达到1：20。五、培训制度的6大内容 1、培训服务制度：培训服务制度条款和培训服务协约条款。（1）制度条款的3方面内
16、容：培训前的申请批准后签订培训服务协议手续参加培训。（2）协约条款内容：申请人；培训项目与目的；时间、地点、费用和形式；培训后要求达到的技术和能力水平；在企业服务的时间和岗位；违约补偿；部门经理意见；签名。五、培训制度的6大内容 2、入职培训制度：6大主要内容和条款意义和目的；人员；缺席者的解决措施；责任区（部门经理或培训管理者）；基本要求；方法。3、培训激励制度：岗位任职资格要求；业绩考核标准；晋升规定；分配原则（即任职、考核、晋升和分配）。4、培训考核评估制度：对象；执行组织；标准区分；主要方式；评分标准；结果的签署确认；结果备案；结果证明（证书）；结果使用。5、培训奖励制度：目的；执行组
17、织和程序；对象；标准；执行方式。6、风险管理制度：是投资就有风险。制度化的风险规避需考虑：劳动关系（劳动法）；明确双方的权力义务和违约责任（培训合同）；培训成本分担、受训者的服务期限、保密协议与违约补偿（培训合同）；培训成本的分担与补偿（“利益获得原则”）。六、起草培训制度草案（5大内容）1、制定培训制度的依据2、实施培训的目的或宗旨3、培训制度实施办法4、培训制度的核准与施行5、培训制度的解释与修订 模拟试题 一、选择（单选或多选）1、（）是培训与开发的关键所在。A、传授给员工完成本职工作所需的技能B、工作行为的有效提高C、增强组织或个人的应变和适应能力D、使员工的个人素质与工作需求相匹配2
18、、现代企业培训与开发工作的特性是（）A、经常性 B、超前性C、公平性 D、战略性E、后延性 选择3、（）是制定培训的基本原则。A、战略原则 B、长期性原则C、主动参与原则 D、投资效益原则E、严格考核和择优奖励原则4、（）是培训服务制度的内容A、培训激励制度 B、培训考核评估制度C、培训奖惩制度 D、培训服务制度条款E、培训服务协约条款 选择5、培训的配套激励制度主要包括（）A、激励制度执行的方式和方法B、完善的岗位任职资格要求C、公平、公正、客观的业绩考核标准D、公平竞争的晋升规定E、以能力和业绩为导向的分配原则 选择6、培训的内容必须是员工个人的需要和工作岗位需要的知识和技能，体现了企业员
19、工培训开发的（）。A、全员培训原则 B、按需施教原则C、主动参与原则 D、投资效益原则7、企业员工培训需要投入大量的人力、物力和财力，它对企业当前的工作可能会造成一定的影响。特别是有些培训项目不可能取得立竿见影的效果，需通过一定的实践以后才能反映出来，这就需要企业培训坚持（）。A、战略性原则 B、学以致用原则 C、长期性原则 D、投资效益原则 二、判断1、有的员工培训项目有立竿见影的效果，但有的培训要在一段时间以后才能反映到员工工作效率或企业经济效益上，尤其是管理人员和员工观念的培训。2、企业组织员工培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能，以完成规定的工作，最终为提高员工素质服务。3、
20、鉴于很多培训只是为了提高素质，并不涉及录用、提拔或安排工作问题，因此，对受训人员择优奖励就成为调动其积极性的有力杠杆。4、员工培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效益大小及远期效益、近期效益问题。5、培训投资成本是指投资的会计成本。6、根据“利益补偿原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。三、方案设计企业为了不断提高自己的核心竞争力，需要构建一套系统完善的人力资源管理制度，而员工技能培训与开发是重中之重。请根据你所在单位的性质和特点，为企业起草一项员工培训服务制度。培训管理与学习型组织培训已经被广大HR专家和企业高层管理人员一致认为
21、是造就学习型组织的基础：19941997年连续4年入围“世界500强”的前10名世界级顶尖企业，按学习型与非学习型排序，各取前3名进行企业效益对比，结果是：非学习型企业前3名：19941997年，利润之和为20.561亿美元，销售利润为0.11。学习型企业前3名：19941997年，利润之和为717.953亿美元，是非学习型企业前3名的35倍；销售利润率为4.25，是等级权力控制型企业前3名的39倍。不论利润绝对数还是销售利润率，学习型企业都比非学习型企业高出30多倍，财富：90年代成功的企业是构建学习型组织的企业。世界500强企业，平均寿命只有4050年，中国企业平均寿命35年，民营企业为2
22、.9年。第二讲 培训管理观点：培训需求分析能实现企业的商业利益观点：培训需求分析能实现企业的商业利益 培训只能提高“能力”（Compentency），细分下来包括技能、知识和态度（SKA），可是对多数中国企业与员工来说，需要提高的能力可就太多啦！从何入手呢？培训如何帮助企业商业利益的达成呢？必须要与企业的经营战略与目标密切挂钩，自上而下，落实到公司的运作流程、职能部门、最终落实到具体人员上。因此，要促进培训效果是从培训需求分析（TNA）就要开始着手的，一个具有商业意识的培训管理人员与高级管理人员的大力支持是必不可少的。当TNA与企业经营密切挂钩后，将培训需求进行轻重缓急排序，再进行培训方案与师
23、资的筛选，在考虑培训内容设计与讲师选择时，尤其重要的是要考虑到“工作适应性”的问题。培训最常见的问题是上课感觉不错，学员也挺高兴，但工作时还是老样子，业绩改善当然谈不上了。于是培训费就变成了“娱乐费”。哪里出了问题呢？观点：培训需求分析能实现企业的商业利益观点：培训需求分析能实现企业的商业利益以上问题与参加培训人员后续的没有反复运用培训所学有关，但更多的问题发生在培训实施时的工作适应性过低，即与学员平时的工作环境相差太大。比如说，外企的工作氛围与国企相去甚远，拿多数外企的某些管理方法用在国企讲课是可以的，但事实上在学员的工作环境中是不具备可操作性的。因此，培训课程的设计必须要保证是以学员为中心
24、的，而不能以讲师为中心。否则，培训就不能称之为“培训”（Training），而只能称之为“学习”（Learning）或“教育”（Education）。有了一个清晰的TNA,一个高工作适应性的培训方案与实施，要保证培训的成功还需要培训后激励学员反复回顾与实践。学过开车的人都知道，拿到驾照的人几乎可以马马虎虎上路开车了，但其后如果半年都没有开一次车，多数人都不能顺利开车了。熟能生巧，就是这个原因。一个跟企业经营目标密切挂钩的培训体系设计，一个高工作适应性的培训实施，与练习练习再练习的培训后，才能保证企业投入的每一分钱用在刀刃上。在整个过程中，学员所在企业的高级管理人员、部门主管、人力资源部门、学员
25、本人、培训提供者五方的努力才能保证培训为企业商业利益的实现做出积极贡献，才是一个有效的培训。一、培训与开发的需求分析 1、工作任务分析：结果应准确、规范，以此确定相应的培训标准。2、人员需求分析：（1）人员的能力、素质和技能分析：满足当前工作需要；满足组织发展的未来需要。（2）针对工作绩效的评价3、组织需求分析：（1）组织的人力资源需求分析（2）组织的效率分析（3）组织文化的分析 确定培训需求1、员工行为或工作绩效差异是否存在 2、绩效差异的重要性 3、培训员工是否是最佳的途径 人员需求分析（1）个人考核绩效记录。（2）员工的自我评量。（3）知识技能测验。（4）员工态度评量。二、培训的方法 1
26、、讲授法：传统模式；优点（同时实施于多名学员，所用时间与经费较少）和缺点（被动、有限度的思考与吸收）；适宜于理论性内容（新制度或政策的介绍、新设备或技术的普及讲座）。2、操作示范法：部门专业技能训练的通用方法；职前实务训练广泛采用，适宜于较机械的工种；结合其他方法。3、案例研讨法：集体讨论（侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力；步骤：发生什么问题问题因何引起如何解决问题今后采取何种对策；适宜于：中层以上管理人员。企业管理人员培训最为关键的是决策能力的培训，而案例研讨正是提高管理人员决策艺术及其分析和解决问题的能力有效培训模式。二、培训的方法4、其他：管理游戏法视听法讨论法现场个别培训职位
27、扮演法：职位扮演就是假设一种特定的工作情景，由若干个受训组织或小组，代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色，例如总经理、财务经理、营销经理、秘书、会计、管理人员等等。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。这种职位扮演培训旨在让受训者身临其境，以提高自身的适应能力和实际工作能力 案例：惠普公司培训时的职位扮演 依据惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对行业和惠普的产品编写的充满实战性的练习教案。让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。这些经理多数都是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，这样在角色扮演时，这些销售经理不仅可以直接向他们的员
28、工介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。人力资源部门则从人际交流和沟通的角度来进行点评，如从销售人员与客户的交谈中发现我们的销售人员倾听技巧不够，身体语言不够得体，客户性格把握不够等等。将企业已形成的比较成熟的管理模式商业化，在实现社会资源共享的同时也实现了企业文化的进一步传播，并增加了企业利润。惠普商学院对外培训的收费标准每天400美金。职业模拟公司近年来，在国际上出现了一种职业模拟公司。例如荷兰有家国际植物贸易公司，经营各种花卉，公司业务十分繁忙，但是他们并不真正卖花，而是专为受训者提供相应的职位模拟工作。在这家公司里，客户由秘书介绍并引进销售部，
29、双方激烈地讨价还价并签订合同。假若存货过多，公司立即设计出特价优惠广告，供促销员外出推销。然后管理者发“红包”，发出工资单，公司也对失职员工“炒鱿鱼”等等。但是，这些运作只是模拟，公司并未卖出一盆花，资金流动只停留在纸面上，工资、奖金全是“空头支票”。它只是让受训售货员置身其中，让其在公司工作氛围中提高实际工作能力。鼓励员工自我培训与优厚的薪水相比，能够获得丰富化的技能培训，不断增长见识，提高技能也是现代员工的重要选择。为此，许多的跨国公司不惜重金建立了自己的培训基地，甚至是建立了自己的学校，专门用于培训员工。这也一定程度上宣告了培训时代的到来。培训作为一种激励手段对员工保持持久的工作热情和工
30、作能力是非常必要的。但是，企业毕竟资源有限，整天忙于生产经营，能够用于培训员工的人员培训、时间、精力都非常有限，大部分企业所能够组织的只是管理人员的培训，甚至有些企业不具备培训的能力，无力培训员工。自我培训的方式：周六课堂；鼓励员工深造；利用互联网；利用局域网；鼓励员工读书；提倡标高超越。三、选择培训需求信息收集方法的根据1、评估的目的：组织？工作？任务？2、目标人群的特点、规模以及在组织运营中的重要程度。3、对培训的抵触程度：管理者参与4、所需资料的类型：硬资料还是软资料 案例：管理者支持在最初的培训开始时，医院的行政负责人罗伯森谈到，他希望从医院正开始实施的管理人才开发项目中获得巨大收益。
31、他还赞扬了人力资源负责人布兰达在安排培训项目中所做的努力。在他结束这次五分钟的讲话时说：“我不知道布兰达为你们准备了些什么，但是我知道管理人才的开发是非常重要的，我希望每个人都尽最大努力完成好这次培训任务。”说完，罗伯特先生就离开了会场，将培训交给布兰达主持。多年来，布兰达一直在努力使罗伯特先生相信，基层主管可以从管理能力的开发中受益。她认为医院中的很多问题都与管理有关。罗伯特先生勉强同意拿出一部分资金雇用一位顾问。案例：管理者支持 虽然基层主管们完成了员工面试和自我管理的问卷，但是这位顾问还想进一步明确开发的需要。他建议开设12次、每周4小时的课程，重点介绍沟通、领导和激励。每次课都要重复一
32、次，这样错过第一次的经理可以听第二次。罗伯森先生在布兰达准备的备忘录上签了字，要求所有基层主管都要支持管理人才开发项目。虽然有许多抱怨，但是所有的基层主管还是都同意参加这个项目。当布兰达取代罗伯森站在讲台上时，她可以感觉到整个教室里的人对这一项目都缺乏兴趣。硬资料和软资料（1）“硬资料”：可以计量和进行统计分析，来自于生产和销售部门的报告；调查和分析，以确定工作执行的频繁程度、重要性和关键步骤。（2）“软资料”：主观，分析“硬资料”来确定其可靠程度；得到“软资料”的方式：小组讨论、会谈、问卷。四、通过档案资料收集培训需求信息 获得广泛的信息内容，它是影响培训需求信息是否全面的主要因素，但也存在
33、内容过多的不足；提炼、归纳主要信息以简化工作（采用资料信息归纳表）。1、信息的主要来源：领导层；部门；外部；内部个人。2、信息的主要内容 五、培训需求信息收集方法1、面谈法：非常有效的需求分析法；优点（面对面交流，充分了解信息；互相信任；认识不足，激发培训热情）和缺点（时间长，影响工作；掌握技巧，以了解其真实意图）；方法（个人面谈一对一、正式或非正式；记录概要，事后整理；集体会谈不涉及缺点和隐私，专门人员进行会议记录）；面谈之前都要详细准备面谈内容。2、重点团队分析法：熟悉问题的员工代表（条件：代表性和了解情况）；成员不宜太多（8-12名）；优点（时间和费用较面谈法少；讨论后的需求信息更有价值
34、）和缺点（对协调员和组织者要求高；可能只是流于形式，没人说出真实想法；成员选取会极大地影响培训效果）；实际操作步骤：培训对象分类（共性；选取工作经历丰富的非部门直接领导人参加）安排会议时间及会议讨论内容（会议前准备提纲）培训需求结果整理。五、培训需求信息收集方法3、工作任务分析法：非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高；依据（工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表设计）；工作盘点（有助于培训负责人安排训练活动的先后次序）4、观察法：最原始、最基本的需求调查工具之一；适宜于：生产作业和服务性工作人员；不适宜：技术人员和销售人员；优点（亲自接触，直接了解）和缺点（时间长；培训者对工作的熟悉程度
35、和主观偏见会影响观察效果）；设计观察记录表，核对细节。五、培训需求信息收集方法5、调查问卷：较常用的一种方法；优点（发放简单；节省时间、成本低；资料来源广）和缺点（间接取得的结果，难以断定其真实性；问卷设计、分析工作难度大）；设计调查问卷应注意的问题：（1）无歧义（2）语言简洁（3）匿名形式（4）多用客观问题（5）主观问题后留的足够空间 设计设计问卷调查的问卷调查的注意事项注意事项问卷说明问题：客观清晰多项选择问卷的选项间接询问问题不能太多保密问卷结构语气 推行问卷调查的注意事项1、试调查2、采用被调查者乐于接受的形式3、不要提示和诱导4、统一调查员的思想 案例：培训需求调查表 公司发展的长远
36、目标对员工的英语水平提出了更高的要求，为了使公司的培训计划能符合您的需求，真正提高您和您所管理的员工的英语水平，实现公司发展的长远目标，我们专门设计了此问卷，想通过它来了解您的要求，征求您的专业建议。请回答下列问题,用“”标志您所选择的项，用文字表达您的其他建议。您的意见，对我们非常重要！说明部分公司(部门)：职务：（员工本身的信息）案例：培训需求调查表1、您在工作或其它时间使用英语吗？经常使用 偶尔使用 不使用，但自己感兴趣 不使用，也没兴趣2、您认为您需要学习英语吗？需要 不需要 没想过3、如果您认为自己需要学习英语，原因是什么？（可多选）工作需要 个人兴趣 公司发展趋势 时代发展趋势 其
37、它 案例：培训需求调查表4、您参加过公司组织的英语培训吗？效果如何？参加，很好 参加，一般 参加，差 没参加5、您对参加英语学习存在顾虑吗？有些什么顾虑？存在顾虑，时间不够 存在顾虑，教师能力不够 存在顾虑，课程设置不恰当 无 其他 6、您认为公司是否应建立英语培训机制，并在安排岗位时考虑员工的英语水平，以促进员工英语水平的提高？是 否 无所谓7、如果公司建立英语培训机制，您希望公司使用怎样的英语考评标准来测评员工的英语水平？国家统一标准 民航行业标准 公司制定 无所谓 案例：培训需求调查表8、如果公司建立英语培训机制，您希望参加什么样的业余学习方式？业余集中授课 业余网上学习 业余看书听磁带
38、 英语沙龙 其他 9、如果采用网上学习课程，您觉得最需要解决的问题是：设备 时间 起点水平 恰当设置课程 监督管理10、如果采用网络课程，您觉得需要用面授作为补充吗？需要 不需要 无所谓 其他 11、您知道美国Global English网络英语学习课程吗？知道 不知道 想了解 无所谓12、如果公司建立英语培训机制，您认为它应该是什么样的机制？六、实施培训需求信息调查工作应注意的问题 明确的计划；平时多收集信息。1、了解受训员工的现状：在组织中的位置和以前接受的培训（类别、形式等）2、寻找受训员工存在的问题：有利于合作3、调查中确认受训员工期望达到的效果：向员工解释不能满足的原因4、分析资料，
39、确定需求：普遍需求（当前解决）和个别需求（以后解决或个别辅导；与企业发展没有联系的个人发展需求要委婉说明）七、培训需求信息分析的指导方针（4大原则）1、一致性和准确性（最重要）2、使用所有相关信息和数据：利用不存在偏差的数据3、保守个人信息和数据秘密：之前、之中和之后。4、尽量使用最简单的统计方法：避免不能提高效益的分析 八、编制培训费用预算草案前的准备员工培训经费占员工工资总额的：1.5%。1、收集员工需参加公司外培训的资料2、预计各项费用3、培训器材的购置 九、编制培训费用预算草案通过会计方法决定培训项目的各项费用支出成本如何使用计算成本计算收益1、了解成本使用信息2、计算培训成本：（1）
40、用资源需求模型计算：能明确不同培训项目的成本差异；不同阶段的成本可用于项目间比较。（2）利用会计方法计算培训成本：明确什么时候发生这些成本；每次培训的成本；每个受训者的成本（包括机会成本参加培训而损失的生产率或发生的替代成本）3、确定培训收益：依据培训的原因；方法（技术、研究及实践等）；大规模培训之前的实验性培训；观察绩效差别 十、培训计划的经费预算 经费是物质基础，资金保证；确保来源，合理分配和使用（关系到培训的规模、水平、程度，及心态）1、培训成本预算：成本-收益分析，会计方法；直接成本和间接成本；预算时要考虑的各种因素2、培训收益分析：潜在收益3、编制培训预算方案的注意事项：向管理当局提
41、交包括培训目标与财务分析报告的简报 十一、培训机构的选择1、当内部缺乏合格培训人员后，才利用外部资源：成本-收益分析 接受外部培训员工应做的工作：申请签订合同尽量不影响工作2、选择培训供应商应考虑的问题：考虑培训项目是针对本企业的特定需要，还是套用其他组织中的应用框架（重要）3、提供培训服务的咨询机构：管理顾问；管理咨询公司；商务学校；管理学院；培训公司。在企业外部实施培训的理由 1、一个外部的景象2、新观点3、使员工离开工作环境的可能性4、面向全体专家和研究工作5、更宽的眼界 在企业内部实施培训的理由 1、培训的针对性强2、成本低3、耗时少4、连贯的、相关的材料5、内容和人员更容易控制6、帮
42、助形成组织文化和组织团队 十二、培训课程的实施与管理 课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段，是达到预期的课程目标的基本途径。1、前期准备工作（内容及需考虑的相关因素）：确定并通知参加培训的学员培训后勤准备确认培训时间准备教材确认讲师2、培训实施阶段：上课前的措施培训开始的介绍工作培训器材的维护、保管3、知识和技能的传授：注意事项（反应与沟通；协助；记录）4、对学习进行回顾和评价：培训后的措施 十三、培训效果的跟踪与监控1、培训前：与培训后的状况进行比较以测定培训效果（目的）2、培训中：（1）受训者（经理培训班）与培训内容（项目管理培训）的相关性；（2）受训者对培训项目的认知程度；（3）
43、培训内容：实际提供的培训内容与规划的培训内容的差异，与计划高度一致（目的）；出现差异的表现和原因；（4）培训的进度和中间效果：时间进度和资源投入进度与规划保持一致（监控进度的目的）；（5）培训环境：培训实施环境与受训者的工作环境尽量相似；（6）培训机构和培训人员：培训的具体执行者；行为表现（内容）3、培训效果评估（培训评估的重点）：层次掌握的知识、技能等；工作行为的改进；企业经营绩效的改进。案例：确定培训人员 在上海通用汽车公司（），经理就是教员。车间经理助理就是车间的培训协调员，公司培训科的培训需求调查表经由助理交车间经理亲自填写。车间各级干部还亲自为员工讲课。例如，由工段长组成为班组长培训
44、的开课班子，在备课中要整理自己以前受培训时的笔记，加上自己的实践和更加深入的理解，从而理清思路，并把这些内容应用到新产品的生产中去，这对自己是一个很大的提高。同时，由各位工段长写出的各门教材汇总起来就能形成车间的标准化文件，培训既是培养的过程，又成为贯彻标准化文件的过程，对改进工作十分起作用。案例：确定培训人员 在大多数外资企业，一般已经形成这样的观念：培训的责任在各级经理。由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求；由经理审定所属员工填报的计划并决定其取舍；由经理评估所属员工经培训后的技能水平，经理每年有次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。在大通曼哈顿银行，培训部门除了
45、负责组织落实各种培训工作外，还要负责组织银行领导与员工之间的信息交流，定期让员工与银行领导会面，把自己的想法和愿望反馈给银行领导。通用电气公司半数以上的课程都是由公司管理人员讲授，其前任杰克韦尔奇承担了四门课，他每年都要花一百多个小时亲自培训高级管理人员。其他很多跨国公司也都在内部设置专职或 兼 职 培 训 师，从 事 企 业 内 部 以 及 对 客 户 的 培 训。培训的评估：从低级到高级 衡量培训效果的层次（反应、学习、能力和成果反应、学习、能力和成果）：国内外运用得最为广泛的培训评估方法，柯克帕特里克，年提出，培训效果评估模型培训效果评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为个递进的层次一级评
46、估反应：评估需要注意学员的反应，因为无论教师怎样认真备课，学员只要对某方面不感兴趣，就不会认真学习。二级评估学习：评估需要检查学员所学的东西，这种检查可能以考卷形式进行，也可能是实地操作。三级评估能力：评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。四级评估成果：评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的，那么这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。培训的评估：从低级到高级业内权威人士认为：要使与工作相关的培训做得好，至少对其中一些课程要进行三级评估（衡量培训前后的工作表现）和四级评估（衡量公司经营业绩的变
47、化）。三级评估适用于那些意在改变工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课程。例如，负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户交流，有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品。四级评估需要一些硬性数据。假如财务部每天平均有万美元的应收款，那么就可以为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追讨欠款。观点：我国企业培训中存在的两大问题 问题一：企业不重视培训问题一：企业不重视培训，表现在：1、培训无用论。很多企业的培训是赶形式、走过场，多是以应付为主，由于缺乏明显的效果，长期以往培训就被渐渐视为无用。在培训中没有严格的考评制度，培训对象往往以各种借口逃避培训
48、而不会受到任何处罚；培训内容脱离实际、培训形式的简单化，导致学员厌恶培训。再加上培训部门缺乏控制培训过程的权力和对培训的营销能力，使培训在企业和员工心目中处于可有可无的状态。2、培训浪费论。很多企业认为，培训是一项昂贵且得不偿失的活动，尤其是民营企业认为企业的目的就是赚钱，花钱培训完全没有必要。认为现在高校每年毕业生都很多，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资培训实属不必要的浪费。即使搞培训也不愿意多掏腰包，尽可能地削减培训费用。观点：我国企业培训中存在的两大问题问题二：培训不规范，表现在：1、无培训计划。培训时间的安排随意性很大，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导
49、材料，甚至连培训讲师也是临时选择的；一旦遇到企业的其他活动，首先让路的就是培训了。2、培训项目和内容脱离实际。培训什么？这是培训计划中必须明确的问题。很多企业在确定培训项目和内容时不是依据企业的实际需要和员工的需要，而是凭感觉、照搬其他企业的培训；对培训讲师的授课内容也缺乏必要的检查。3、培训方法单一。企业培训还是采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。究其原因是培训组织者缺乏对培训的专业知识、对培训的内容也知之甚少，认为培训就是学校教育，同时我们很多的培训师也还习惯于单纯的理论讲授，还没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法，培训与实际相脱节，培训效率低下。4、培训制度不完善。培训工作要点及新员
50、工指导方法、培训训练方法、培训过程管理制度、培训手册和教材以及培训考核方法和跟踪评价等制度往往被忽视，没有规范的制度就没有规范的培训。十四、用于培训效果评价的指标或成果（5类）1、认知成果：从中学到了什么？笔试2、技能成果：技能学习与转换；观察3、情感成果：态度和动机；反应；调查（在课程结束时收集）4、绩效成果：成本降低、产量提高及产品质量或顾客服务水平的改善。5、投资回报率：货币收益（公司从培训计划中获得的价值）和培训成本（直接和间接成本）的比较 培训的误区：缺乏系统性员工培训是一个由各种培训要素组成的系统工程，包括全员培训（对高、中、低全体员工，新老员工等的培训）、全程培训（职前、职中、职
