1、第十六章作業顧問與企業再造0作業顧問與企業再造作業顧問與企業再造1.作業顧問作業顧問 2.顧問產業管理的本質顧問產業管理的本質3.顧問公司的經濟規模顧問公司的經濟規模4.何時需要作業顧問何時需要作業顧問5.作業顧問流程作業顧問流程6.作業顧問的手法作業顧問的手法7.企業流程再造企業流程再造第十六章作業顧問與企業再造1何謂作業顧問何謂作業顧問作業顧問又稱為改善顧問作業顧問又稱為改善顧問是針對公司、工廠或作業現場作診斷找出問題，應用分析工具與手法，訂定對策，發展作業策略，改善作業流程，以提升經營績效。作業顧問的主要內容作業顧問的主要內容:1、發展作業策略。2、進行流程改善。第十六章作業顧問與企業再
2、造2何謂作業顧問何謂作業顧問作業策略作業策略:主要焦點擺在產業競爭策略的作業執行能力。產業競爭策略的作業執行能力。市場領導者可從下列三方面獲得 1、產品領導。2、作業優質性。3、顧客緊密結合。每項策略需要不同策略能力與焦點所在，作業顧問必須能夠協助管理單位了解彼此的差異並且能夠組合最有效的技術與系統以便執行此策略。第十六章作業顧問與企業再造3何謂作業顧問何謂作業顧問流程改善流程改善:焦點放在分析工具與手法，以便幫助管理者 提昇部門績效。Deloitte&Touche顧問公司的改善流程行動:流程定義稽核 活動稽核流程重組政策程序稽核 產出變動結構重組第十六章作業顧問與企業再造4顧問產業管理的本質
3、顧問產業管理的本質泰勒於1895年首度向美國機械工程協會發表他的管理理念，而於1903年及1911年分別著書闡釋其理念。由泰勒創始的科學管理科學管理之主要的基本原理有四:l、發展科學方法的工作設計，以取代陳舊的經驗法則。2、以科學的方法甄選、訓練及發展員工。3、結合科學化的甄選員工及科學化的發展方法來設計工作。4、工作的劃分，造成管理階層與員工問的相互依賴。第十六章作業顧問與企業再造5顧問產業管理的本質顧問產業管理的本質科學管理科學管理對管理階層以及員工的責任及彼此間的關係，是一種完整的心靈革命。它對人類成就的運用，提供了一種新的哲學及態度。它強調在作業階層消除不必要的浪費及無效率，以最小的投
4、入獲得最大的產出。引用方法論來研究工作職務。這種理論包含研究與實驗方法(科學方法)。分別在人事、工作條件、設備、產出及製程領域上設立標準。經理者規劃工作，而員工完成工作經理者規劃工作，而員工完成工作;這是管理者與員工間密切合作的結果。這是管理者與員工間密切合作的結果。第十六章作業顧問與企業再造6管理顧問產業的分類管理顧問產業的分類1、依規模營收。2、依專業資訊科技（48%）、作業管理（24%）、策略規劃（18%）、人力資源（10%）。3、外包與否自己的顧問組織或委外顧問服務。第十六章作業顧問與企業再造7顧問公司的組織結構顧問公司的組織結構顧問師顧問師:執行顧問工作執行顧問工作經理經理:管理專案
5、管理專案合夥人高級顧問合夥人高級顧問:行銷與顧客關係行銷與顧客關係第十六章作業顧問與企業再造8顧問公司的經濟規模與難題顧問公司的經濟規模與難題效益追求與經濟追求的相關專案難易度與人員配置關係顧問公司面臨的兩難精緻化或規模化第十六章作業顧問與企業再造9何時需要作業顧問何時需要作業顧問以製造業為例以製造業為例:(以作業管理的5P來區分)1、廠房佈置(lay-out)。2、品質改善/學習曲線分析。3、零件自製或外購的評估。4、流程改善/企業再造。5、計劃及控制系統:SCM/MRP/Logistic全盤性的解決方案:JIT+MRP+ERP SCM/ISO/TQM.第十六章作業顧問與企業再造10作業顧問
6、流程 1.1.銷售與銷售與 專案管理專案管理 8.8.從研究中學習從研究中學習 2.2.分析問題分析問題 7.7.確保顧客滿意確保顧客滿意 3.3.設計發展與設計發展與 顧客的成功顧客的成功 測試專案測試專案 6.6.執行過程執行過程 4.4.發展系統性發展系統性 的改變的改變 績效衡量績效衡量 5.5.提出提出 最後報告最後報告不同企業的主要差異1、欲分析問題的本質。2、應用分析的手法。第十六章作業顧問與企業再造11問題定義問題定義資料分析資料分析解決方案解決方案資料收集資料收集實施實施成本與成本與報酬分報酬分析析作業顧問的手法第十六章作業顧問與企業再造12作業顧問的工具問題定義問題定義議題
7、確認 顧客調查 差異分析 員工調查 五力分析資料收集資料收集廠房巡檢工作抽查流程圖組織圖第十六章作業顧問與企業再造13資料分析資料分析解決方案解決方案問題分析瓶頸分析電腦模擬統計工具成本與成本與報酬分報酬分析析決策樹利益關係平衡計分卡實施實施責任圖專案管理技巧第十六章作業顧問與企業再造14議題樹狀圖議題樹狀圖增加銷售行銷策略改變銷售策略改變單位成本減少銷售力技術基礎組織化銷售力促銷策略包裝產品品質顧客廣告策略生產流程原料來源通路系統籍由分層展開，以確認 問題的潛在來源。第十六章作業顧問與企業再造15顧客調查顧客調查所調查的所調查的資訊應即時的、有用的。資訊應即時的、有用的。調查方法調查方法 郵
8、寄問卷、人員訪談、電話訪問、傳真或網際網路、意見箱、080免費電話等等。主要工具忠誠度分析主要工具忠誠度分析 1、顧客維持率 2、顧客貢獻度 3、相對競爭者的價格敏感度第十六章作業顧問與企業再造16差異分析差異分析顧客期望績效顧客期望績效(Expected PerformanceExpected Performance)與與實際認知績效實際認知績效 (Perceived PerformancePerceived Performance)的差異的差異與競爭者的相對績效的差異與競爭者的相對績效的差異與標竿公司的相對績效的差異與標竿公司的相對績效的差異 標竿運動(benchmarking)就是內省及
9、謙虛，承認其他公 司在某些方面做得比本公司好，且要能學習改進，甚至 超越它。例如：某公司的應收帳款回收情況不佳，可分 析學習其他公司之處理程序及其優點。第十六章作業顧問與企業再造17差異分析差異分析第十六章作業顧問與企業再造18員工調查員工調查1、調查員工滿意度 瞭解員工士氣2、要求員工提供意見 員工的意見必須仔細評估 必須實施相關的管理行動第十六章作業顧問與企業再造19波特五力分析波特五力分析1、激烈競爭的威脅區隔內的競爭2、新進入者的威脅移動性威脅3、替代性產品的威脅區隔內存在許多可替代品4、購買者談判籌碼逐漸強大的威脅購買者愈來愈集中或愈有組織5、供應商談判籌碼逐漸加強的威脅供應商力量愈
10、來愈集中或愈有組織(參考MM第九章)第十六章作業顧問與企業再造20廠房巡檢廠房巡檢生產工廠巡檢 全盤生產巡檢生產設施與流程的衡量後勤作業(如維修及存貨管理)現場巡檢先整體流程通盤瞭解專注於特定問題服務設施巡檢顧客的經驗感受服務資源的利用第十六章作業顧問與企業再造21工作抽查工作抽查統計隨機抽樣瞭解員工或設備在作業中所花時間日記式紀錄瞭解特定工作的執行收集時應避免員工覺得被監視應用於櫃檯工作分析、護理工作第十六章作業顧問與企業再造22流程圖流程圖 階段創意開發 產品結構 概念設計 目標市場分析產品規畫 建立市場 小規模測試 投資財務分析產品與製造工程 產品及設備 （工具）的設計 原型的製作與測試
11、試產與進入量產 量產分析 工廠開始生產 產量漸增至量產時程pe旧 初玡旧 初36 27 18 9 0阀pp璸礶玻珇pspupp刚玻秈 秖玻旧 初產品開發流程圖用以追蹤物料、資訊及人員的流程第十六章作業顧問與企業再造23組織概述組織概述組織結構組織結構(organization structureorganization structure)係定義正式組織的界限及組織內部運作的架構，組織結 構反映出內部各群體如何競逐資源、追求利潤的責任及 其他績效衡量之所在、資訊如何傳遞及如何作決策。組織成長的階段組織成長的階段 1、家庭式階段家庭式階段(craftstage)特徵是缺乏正式的政策、目標及結構。
12、該階段的組織 運作重心往往集中在一個人及一個功能領域上。2、企業家精神階段企業家精神階段(entrepreneurial stage)組織最初是呈現成長的趨勢，然後出現下滑的現象。第十六章作業顧問與企業再造24 3、專業管理階段專業管理階段 組織至成長的第三個階段時，企業家的地位已被執行 規晝、組織、用人、激勵及控制程序的專業經理人員 所取代。特徵是正式書面的政策、程序興計畫。組織概述組織概述第十六章作業顧問與企業再造25 組織圖組織圖即是將一系列的格子，以一條或多條直線連接起來代表組織結構。每一格子代表組織內的一個職位，而每一條直線說明各不同職位問的關係。如圖是飛達快遞公司(Federal
13、Express Corporation)於1991年日月1日時的組織圖。由圖中可蒐集到許多有關該組織的資訊。不僅可確定其間的特殊關係，同時也能得到整個組織融合在一起的整體感覺，當組織變得愈大及愈複雜時，吾人要正確瞭解全部的關係則愈顯得困難。組織圖組織圖第十六章作業顧問與企業再造26組織圖組織圖第十六章作業顧問與企業再造27雖然有數千種不同的組織結構存在，但是絕大部份的組織結構是基於部門的觀念而加以設計的。部門(departmentation)即是將一些工作歸類併入一相關的工作單位。這個工作單位可能是依據工作功能、產品、顧客、地理區域、技術或時間為標準而分類。(如圖示)組織圖類別組織圖類別第十六
14、章作業顧問與企業再造28功能別組織圖功能別組織圖第十六章作業顧問與企業再造29產品別組織圖及顧客別組織圖產品別組織圖及顧客別組織圖第十六章作業顧問與企業再造30直線結構型組織圖直線結構型組織圖第十六章作業顧問與企業再造31矩陣式組織圖矩陣式組織圖第十六章作業顧問與企業再造32組織結構的新思維組織結構的新思維 往昔以組織為主體，個人必須配合組織所賦予的工作及流程。如今個人才是組織的主體，組織的存在及功效，是為了支持與關懷如今個人才是組織的主體，組織的存在及功效，是為了支持與關懷 個人能否發揮自我的能力。個人能否發揮自我的能力。往昔的組織在結構上十分複雜，但個人工作之設計卻力求明確與單純 如今是個
15、人的工作變為多功能與自主，但組織結構卻大為簡平化。如今是個人的工作變為多功能與自主，但組織結構卻大為簡平化。！往昔的組織有明確的疆界，且儘可能由組織內部擔負所有的業務或 活動。！如今外包和聯盟成為企業組織的虛擬網絡，組織的疆界變為十分模糊如今外包和聯盟成為企業組織的虛擬網絡，組織的疆界變為十分模糊 往昔的管理是建立在職權與地位上，透過指揮與監督以推動各種業務 如今愈來愈依賴在互信的建立、合作及整合，以期產生綜效。如今愈來愈依賴在互信的建立、合作及整合，以期產生綜效。第十六章作業顧問與企業再造33問題分析問題分析(SPCSPC工具工具)050010001500200025003000350040
16、00DIP24DIP28DIP40HDIP18SDIP24SDIP32SDIP42SDIP52SDIP56SDIP64PCS直方圖直方圖010002000300040005000洞孔/填不滿斷線L/F變形L/F放歪其他0102030405060708090100柏拉圖柏拉圖%PCSMaterialManMachineMethodMolding CompoundPropertyPellet CharacteristicsOperatorHumanMistakeMachine Setting ErrorF/EProductParts Worn OutMisalignmentMachineSetti
17、ngL/FDesignWire BrokenPosition ErrorMaterialManMachineMethodMolding CompoundPropertyPellet CharacteristicsOperatorHumanMistakeMachine Setting ErrorF/EProductParts Worn OutMisalignmentMachineSettingL/FDesignWire BrokenPosition Error魚骨圖魚骨圖050100150200250300350400450500Aug.01Sep.01Oct.01Nov.01Dec.01Jan
18、.02Feb.02Mar.02Apr.02PPM散佈圖散佈圖第十六章作業顧問與企業再造34問題分析問題分析(SPCSPC工具工具)ABC ABC 分分 類類 制制 度度 存貨管理中最簡單且廣泛地被採用的制度之一是ABC方法。ABC分類制度(ABC classification system)是一種以單位時間使用量單位時間使用量總價值為基礎總價值為基礎的存貨管理的方法。在許多的組織中，少數的產品或物料，但卻佔存貨中最大的金錢價值者;屬於A A類類。其次是B B類類，B類的存貨佔總存貨中等的價值;而C C類類的存貨僅佔總存貨價值的一小部份而已。ABC存貨管制法的可能缺點缺點之一是，C類品目其成本及
19、使用價值可能很低，但卻可能是生產作業中一項關鍵性的品目。例如，一個很便宜的螺栓，可能是生產高價值機器的一項重要的零件。要管制這類品目的方法之一是，將其歸入A類或B類，而無須考慮其成本及使用價值。ABC存貨管制法的最主要的優點優點是，可促使管理者集中注意力於生產作業中最重要品目的管理。第十六章作業顧問與企業再造35瓶頸分析與電腦模擬瓶頸分析與電腦模擬瓶頸分析電腦模擬(OM顧問應確認及解決瓶頸)品質標準實際品質時間壓力有效時間的需求品質目標BRBB:平衡迴路R:再增強迴路圖表 16.8 因果關係迴路分析(OM顧問常應用因果關係迴路分析幫助客戶成為更有效率學習型組織)第十六章作業顧問與企業再造36統
20、計工具統計工具相關分析與回歸分析亦是相關分析與回歸分析亦是OMOM顧問亦常使用的技巧顧問亦常使用的技巧 假設檢定卡方分配T檢定等候理論瞭解服務業需要多少服務台預測服務中心將有多少通話數第十六章作業顧問與企業再造37決策樹與利益關係人分析決策樹與利益關係人分析決策樹風險分析的基本工具利益關係人分析顧客、股東、員工、供應商、社區第十六章作業顧問與企業再造38什麼是決策樹？什麼是決策樹？基本上，我們可以把決策樹當成一個布林函數布林函數(Boolean Boolean functionfunction)。函數的輸入為物體或情況的一組屬性(property)，輸出為“是“或“否“的決策值。在決策樹裡，每
21、個樹枝節點(internal node)對映到一個有關某項屬性的測試(test)，每個樹葉節點(leaf node)對應到一個布林函數值，樹裡的每個分支(branch)，代表被測試屬性其中一個可能的值。圖一 是一個決策樹的例子。圖中的 Patrons?、WaitEstimate?、Alternate?、“Hungry等樹枝節點節點均為對這些屬性的測試，其他值為 Yes 和 No 的節點均為樹葉節點，表示一個決策值，也可以說是布林函數值。第十六章作業顧問與企業再造39什麼是決策樹？什麼是決策樹？圖一一個決策樹的例子圖一一個決策樹的例子 第十六章作業顧問與企業再造40什麼是決策樹？什麼是決策樹？決
22、策樹之分析方式是一種十分適合使用者進行資料分適合使用者進行資料分析之工具析之工具。由於決策樹係將資料依據不同的變數循序來產生分析結果，因此使用者幾乎不需要擁有任何統計分析之知識，即可藉由決策樹之分析方式來分析顧客或消費者之特質與異同點。決策樹分析法係由使用者之意旨來將資料依據其特性加以分類，使用者並可利用決策樹之各項不同變數來判斷及預測可能之結果。然而，決策樹並非毫無缺點決策樹並非毫無缺點，倘決策過程中選擇之問題錯誤，將導致整體分析出現明顯之偏差，影響分析品質。第十六章作業顧問與企業再造41平衡計分卡平衡計分卡（Balanced Score CardBalanced Score Card）根據
23、美國財星雜誌（Fortune）報導，美國千大排行中，高達40%企業都實行BSC平衡計分卡（Balanced Score Card），Bain&Company調查也指出，50%以上的北美企業都已採用作為企業內績效評估的方法，而哈佛商業評論平衡計分卡為75年來最具影響力的策略管理工具。平衡計分卡到底有何魅力，讓這麼多企業願意引進呢？可以讓高階主管同時以不同的角度去看公司的整體表現；它納入了財務性指標以及三項營運性指標，涵蓋了顧客滿顧客滿意度、內部流程、組織學習及改善能力等意度、內部流程、組織學習及改善能力等，可以轉換策略為營運，更提供一套全面的管理架構，能夠協助企業在產品、流程、顧客及市場開發等重
24、要的領域，激發出突破性的成長與進步。第十六章作業顧問與企業再造42平衡計分卡平衡計分卡（Balanced Score CardBalanced Score Card）目前廣為企業所重視的平衡計分卡是由哈佛教授羅伯.柯普朗(Robert Kaplan)與諾頓研究所最高執行長大衛.諾頓(David Norton)所共同發展出來，主要目的是將公司的使命與策略具體行動化以創造企業競爭優勢，將組織的使命和策略轉換成目標與績效量度，做為策略衡量與管理體系的架構，其四個構面：財務、顧客、企業內部流程、學習與成長財務、顧客、企業內部流程、學習與成長。1、我們在股東眼中表現如何？(財務的觀點財務的觀點)2、顧客
25、是如何看待我們的？(顧客的觀點顧客的觀點)3、我們必須在什麼領域中有傑出的專長？(內部的觀點內部的觀點)4、我們能夠不斷改善及創造價值嗎？(創新學習的觀點創新學習的觀點)第十六章作業顧問與企業再造43平衡計分卡平衡計分卡（Balanced Score CardBalanced Score Card）平衡計分卡的基礎理論，主要是績效要能衡量，才能產生績效要能衡量，才能產生管理的意義管理的意義，以及低成本、差異化產品的經營策略低成本、差異化產品的經營策略。所以，企業經營者要有清楚的組織任務、核心價值、願景發展、經營策略，才能展開平衡計分卡的應用。企業如果想導入平衡計分卡，有必要認知這是一項公司管理
26、系統的全面革新，從規劃期到執行產生成效所需的期間至少3年。但是，為因應時代潮流，平衡計分卡可說是公司治理與提升企業價值的整體性管理系統。有關平衡計分卡的財務、顧客、內部流程、學習與成長4個構面，每一個構面都有其意義，彼每一個構面都有其意義，彼此要有順序性、整合性與互補性此要有順序性、整合性與互補性。第十六章作業顧問與企業再造44平衡計分卡平衡計分卡（Balanced Score CardBalanced Score Card）1 1、財務的觀點、財務的觀點 針對一般營利事業，創造股東價值最大化是終極目標，這項任務是過去、現在、未來都不會改變的，所以企業年度營運成果一定要以財務指標來清楚表達任務
27、的達成程度，才能定期地評估經營績效。因此，平衡計分卡的第一個構面是財務面，藉著對獲利評估的種種衡量指標，客觀地表達一段期間的營運績效客觀地表達一段期間的營運績效。2 2、顧客的觀點、顧客的觀點由於企業要能永續經營，必須留住既有的顧客，同時要吸引新顧客上門，營業額才會成長。因為顧客的型態多元化，多數會經常上門的顧客，一定要採取低成本、高品質的策略來吸引老顧客的忠誠度。因此，企業要對顧客消費行為作分類，特別是80/2080/20理論理論的考量，公司的80%利潤來自20%的顧客，公司要能持續性地保有80%喜好低價產品的顧客群，才能吸引“能帶給公司高利潤的20%顧客群”上門。第十六章作業顧問與企業再造
28、45平衡計分卡平衡計分卡（Balanced Score CardBalanced Score Card）3 3、企業內部流程的觀點、企業內部流程的觀點 企業要提供顧客良好的產品或服務，必須內部有各種流程的配合，在產、銷、人、發、財產、銷、人、發、財各方面有完整的營運體制輿程序，才能發揮綜效之用。因此，各個流程要有目標、作業步驟與方法以及檢查點的執行，才能確保所規劃的工作目標有確實地執行，並且針對異常值要有糾正或補救行動。4 4、創新學習的觀點、創新學習的觀點 人是企業最大的資源人是企業最大的資源，任何的策略或程序必須要有人確實地執行才有成效，所以領導者要致力於鼓勵和訓練員工有足夠的能力，以達成
29、營運既定目標。由於公司的低成本和差異性產品策略，與企業內部流程改善和新產品設計有關。因此，為使員工能適時提供專業能力來達成任務，企業要有計畫地安排教育訓練與能力檢定測試，讓員工不斷地學習新知識與新技術，才能與企業接展共成長。第十六章作業顧問與企業再造46平衡計分卡平衡計分卡（Balanced Score CardBalanced Score Card）IT平衡計分卡以 Excel 的試算表格式提供了高階的快照式報表，顯示出區域和大地區目標的度量資訊。大地區目標對應至銷售組織地理區域。IT平衡計分卡的月報表提供了 3 個月的趨勢、年-到-日期(YTD)的價值和測量值、以及註解。報表上的綠色代表某
30、個度量資訊落在可接受的目標範圍內。紅色則代表該度量資訊不符合其目標。第十六章作業顧問與企業再造47平衡計分卡平衡計分卡（Balanced Score CardBalanced Score Card）第十六章作業顧問與企業再造48職責圖職責圖MemberFunctionCoordi-nationAssembly ProcessEngineeringDataCollectionTechnicalSupportDefectAnalysisTestingFeed backExperiment Design andSimulationA.J.WuAEC.T.HungAEI.F.ChiangAEBrady
31、 HusAERichard WuAES.Y.ChenAEDarren ChenQ&RY.N.HsiehQ&RW.H.WuProd.EEDC.H.FangR&MPeterNijmVideoBressersNijmVideoRene RongenNijmVideoH.J.L.MainSupportGroeneveldMemberFunctionCoordi-nationAssembly ProcessEngineeringDataCollectionTechnicalSupportDefectAnalysisTestingFeed backExperiment Design andSimulati
32、onA.J.WuAEC.T.HungAEI.F.ChiangAEBrady HusAERichard WuAES.Y.ChenAEDarren ChenQ&RY.N.HsiehQ&RW.H.WuProd.EEDC.H.FangR&MPeterNijmVideoBressersNijmVideoRene RongenNijmVideoH.J.L.MainSupportMainSupportGroeneveld第十六章作業顧問與企業再造49 專專 案案 管管 理理 技技 術術甘特圖甘特圖(Gantt Chart)Gantt Chart)計劃線計劃線實施線實施線第十六章作業顧問與企業再造50 專案管
33、理技術專案管理技術:計劃評核術計劃評核術(PERTPERT)(Program Evaluation and Review Technique)Program Evaluation and Review Technique)第十六章作業顧問與企業再造51 專案管理技術專案管理技術:計劃評核術計劃評核術(PERTPERT)(Program Evaluation and Review Technique)Program Evaluation and Review Technique)第十六章作業顧問與企業再造52再造工程定義再造工程定義 再造工程(reengineering)一詞，係美國麻省埋工學院
34、教授Michael Hammer在蒐集了許多企業在艱苦經營改革過程中所經歷的各極經驗實例，加以整理之後所創的業務革新理念，並且定名為企業再造工程(reengineering the corporation)。從亞當史密斯將專業分工(division of labor)視為經營的不二法門以來，福特(Henry Ford)衍生出大量生產(mass production)的理念，但過度專業分工可能帶來下列的缺點：第十六章作業顧問與企業再造53再造工程定義再造工程定義1、小經營者輕忽員工的基本反應及與生俱有的判斷能力，因此 不輕易信任員工。2、權力集中於上層，無法有效實行分層負責制度。3、經營者對公司
35、組織及管理階層的職務達成，懷有極大的不安 感，往往利用強化組織功能的名義，擴張第二層，甚至第三 層的組織架構，逐漸使組織變得更為龐大與複雜。由於前述的現象，組織日益大型化及複雜化的結果，便容易產生機能性的障礙，效率不彰，任務達成率亦相對地降低。此外，伴隨著科技與資訊的快速發展與市場結構的改變，這些都迫使經營者不得不重新全面檢討舊有的經營組織與方法，並謀求改革對策。此乃再造工程受到重視的時代背景。第十六章作業顧問與企業再造54再造工程的精神再造工程的精神 根據再造工程的理念，是要拋開傳統的管理模式，考慮組織作業結構，並配合資訊科技化的有效運用，從尊重人性的基本出發，修正企業整體的業務處理流程，繼
36、而成功地蛻變為資訊型企業，發揮潛在競爭能力。根據上述再造工程的理念，實施再造工程時的關鍵有下列根據上述再造工程的理念，實施再造工程時的關鍵有下列五點：五點：1、簡化業務流程：簡化業務流程：儘可能簡化業務處理流程，激發工作者 自動自發的潛能。2、擴大工作者自我管理範圍：擴大工作者自我管理範圍：去除需藉由管理者監督的潛 在意識，儘量賦予工作者自行處理業務的權力。3、將各種權限相互結合：將各種權限相互結合：將過度集權式的組織型態，適當地 採取分權，並透過資訊科技的導入，使集權式與分權式組 織型態能夠相互融合。第十六章作業顧問與企業再造55再造工程的精神再造工程的精神 4、同時併行業務：同時併行業務：
37、摒棄逐次配合(step by step)的作法，追 求作業的協同性，以同時併行方式來推動業務。5、資訊的同步傳達：資訊的同步傳達：建立一個能有各個部門的員工都能在第 一時間內相互交換與業務相關情報之資訊流通網路。在實施再造工程的同時，必須擬訂一套明確的戰略，由經營者領導整個組織，務使全體人員秉持一定的危機意識，拋棄自我成見，以達成任務為出發點，通盤檢討業務改革計劃。第十六章作業顧問與企業再造56再造工程可達到六點成效再造工程可達到六點成效 1、可將多重作業組合為一：可將多重作業組合為一：將處理多重作業時所需的專業組 織予以資訊化，並歸納在資料庫中建檔，藉此減少部門間 業務連繫上的時間浪費及失誤
38、。此外，亦可將每一項作業 的責任明確化，縮短作業流程。2、可使基層作業人員擁有較大的自主權：可使基層作業人員擁有較大的自主權：將日常業務處理判 斷權，賦予基層執行人員，以爭取業務時效，削減不必要 的管理業務。3、可自然依序推動作業流程：可自然依序推動作業流程：將作業流程先行化及併行化，以大幅縮短作業時間。第十六章作業顧問與企業再造57再造工程可達到六點成效再造工程可達到六點成效 4、可將工作移至最適當地點處理：可將工作移至最適當地點處理：將維修與庫存資訊網路相 互結合，可簡化庫存管理及申請業務。5、可將控管與檢查作業減至最少：可將控管與檢查作業減至最少：廢除不具經濟效益的控管 與檢查作業。6、
39、可將各項調整作業減至最少：可將各項調整作業減至最少：防範因檢查作業過多或檢查 結果不一致，而產生龐大的追蹤調查與調整作業。第十六章作業顧問與企業再造58 案例案例 克萊斯勒的新產品研發及體制改革克萊斯勒的新產品研發及體制改革 1980年代受到美國經濟不景氣及來自日本汽車業強大的 競爭攻勢，克萊斯勒不僅收益大幅滑落，到了1991年甚至陷 入虧損的狀況。克萊斯勒毅然決定實施再造工程，徹底 地從新研發業務上著手改革；其中最著名的就是同步再造同步再造 工程工程(Concurrent reengineering)Concurrent reengineering)的業務流程改革方法。他們讓生產、銷售、零件
40、部門共同參與新汽車的研發企劃，藉著將過去鬆散的組織加以緊密結合，以提昇效率產能。結果：結果：新車研發時程由60個月縮短至39個月。同時品質 亦大幅改善。1992年推出的新軍，不僅售價比日本同級車便 宜兩成，品質亦受到消費者肯定。1992年克萊斯勒營收開始 大幅提昇，並且轉虧為盈。第十六章作業顧問與企業再造59企業流程再造工程的本質企業流程再造工程的本質 Michael Hammer為再造工程下一定義：再造工程是透過對基礎事物再思考和對企業流程再重新徹 底地設計，以達決定性地強效改良績效，同時衡量成本、品 質、服務和速度。再造工程的概念已發展近三十年，而且以亦步亦趨的型式 在組織中進行，生產部門
41、更是在不知不覺中已成為再造工程 的先鋒。他們以執行同步工程、精簡後勤、蜂巢式生產 (cellular manufacturing)、群組技術(group technology)和拉式生產系統(pull system)的方式落實再造工程的理念。這些都表現出再造工程是針對在製程上的根本再去思考、改 變。第十六章作業顧問與企業再造60再造工程的基本原則再造工程的基本原則 既然再造工程是要達到顯著的改善流程效果，所以必須 要同時滿足顧客在品質、速度、創新、以顧客為立場及服務 各方面的需求。Michael Hammer為此提出七項基本原則，明 確指出什麼人在何時何地該作什麼工作，以及相關資訊的搜 集整合
42、。原則一：原則一：根據最新的結果而非一項項的作業去組織根據最新的結果而非一項項的作業去組織 原先幾個各自執行的單一作業應被整合成一個工作，由 一個工作團隊來執行。這個新工作應該涵蓋期望的結果 及所有相關程序。如此一來，可減少作業移轉的需要，並可獲得快速度、高生產力和迅速顧客反應的效果。它 提供給顧客單一的接觸點，以提升效率。第十六章作業顧問與企業再造61再造工程的基本原則再造工程的基本原則 原則二：原則二：讓使用流程結果的人去執行該流程讓使用流程結果的人去執行該流程 這些人是最了解該項工作的人，由他們去執行該流程，可 打破跨部門公文旅行的重重障礙。原則三：原則三：合併資訊處理工作到實際產生該資
43、訊的工作中合併資訊處理工作到實際產生該資訊的工作中 這意謂著搜集資訊者也應該負責處理資訊，它避免另外一 個小組再去調合資訊及處理資訊，並同時大大地減少因裁 減流程外部接觸點而引起的錯誤。原則四：原則四：將分散各地的資源整合成集中式的資源將分散各地的資源整合成集中式的資源 資訊科技使這個理念具體落實，它使執行相同工作的個別 組織單位能夠平行處理工作兼能改善公司的整體控制。第十六章作業顧問與企業再造62再造工程的基本原則再造工程的基本原則 原則五：原則五：以連結平行進行的活動來取代只整合它們的結果模式以連結平行進行的活動來取代只整合它們的結果模式 只有整合平行進行活動的結果終將導致重做、高成本或延
44、 遲整體流程。這些平行進行的活動應持續保持連結和協調 。同步工程即為一例。原則六：原則六：放置決策點置於被執行的工作中，並建立流程控制放置決策點置於被執行的工作中，並建立流程控制 決策應成為工作的一部分。現在，控制已為流程的一部分 ，垂直整合產生層級較少，回應更快速的組織。原則七：原則七：在源頭擷取資訊在源頭擷取資訊 只在資訊產生時，才在線上資訊系統搜集並取得資訊，這 可避免錯誤資料的輸入及耗成本的改正作業。第十六章作業顧問與企業再造63流程改造六個步驟流程改造六個步驟 步驟一：陳述一個行動的目標或方案。步驟一：陳述一個行動的目標或方案。步驟二：確認需要進行改造的流程。步驟二：確認需要進行改造
45、的流程。步驟三：評估流程改造的可行性。步驟三：評估流程改造的可行性。步驟四：瞭解現行流程。步驟四：瞭解現行流程。步驟五：創造一個新設計的流程。步驟五：創造一個新設計的流程。步驟六：執行再造流程。步驟六：執行再造流程。第十六章作業顧問與企業再造64【企業再造】不是：【企業再造】不是：1、企業本身的整修，它並非整修而是重建。2、縮小規模，但大部分的例子，它確實導致團結。3、組織重組或扁平化，但組織確會因流程改善而 變得較扁平。4、自動化，它乃是有創意的運用資訊科技。5、全面品質管理，但這二種改革方法具有某些相 同主題。第十六章作業顧問與企業再造65再造工程成功及失敗的要素再造工程成功及失敗的要素
46、成功的要素：成功的要素：1、設定一個有野心的再造工程績效目標。2、總裁需花費2050的時間在此計畫。3、進行一個關於顧客需求、經濟槓桿點及市場趨 勢的完整評估。4、分派另一位資深高階主管來負責執行。5、進行一個完整新規劃的試驗設計。第十六章作業顧問與企業再造66再造工程成功及失敗的要素再造工程成功及失敗的要素 失敗的要素：失敗的要素：1、指派一位中庸的經理來負責再造工程專案。2、只衡量規則而非實際執行流程。3、滿足於現狀而追求大幅度的變革。4、忽略溝通而非執行正在進行中的溝通計畫。第十六章作業顧問與企業再造67企業再造與持續改善企業再造與持續改善 品質管理的改進已提昇企業流程不斷改進的重要性，
47、它也使得組織更加的顧客導向。團隊工作、員工參與、授權、跨部門、組織分析、評量、供應商參與是品質管理的重要貢獻。再者，全面評估組織也是高度分工企業中品質管理重新重視的問題。品質管理在改變組織因應改變時也影響公司文化及價值，施行品質管理時所創造的環境也提供了企業再造工程一個優秀的基礎。品質管理重視持續的流程再造控制，再造流程是流程創新中徹底且不連續的改變。雖然流程再造與持續改進有相同之處，但其實兩者之間還是有很大的差異的有很大的差異的。兩者問的不同處可能創造了一個印象：再造流程在品質管理的領域之外。但品管大師戴明戴明及裘蘭裘蘭認為創新與突破創新與突破是品質管理的本質。這些需要我們去瞭解再造流程及持
48、續改進的關係，才能發展出一個整合的架構。第十六章作業顧問與企業再造68再造工程與持績改善之比較再造工程與持績改善之比較 再再 造造 工工 程程持持 績績 改改 善善分析的基礎績效衡量組織變革行為改變時間的投資流程嚴密顯著顯著長 流程嚴密顯著顯著長相似點：相似點：第十六章作業顧問與企業再造69再造工程與持績改善之比較再造工程與持績改善之比較 相異點：相異點：再再 造造 工工 程程持持 績績 改改 善善改變的層級開 始 點參 與範 圍風 險主要的助成者 改變的類型 全面的從零開始由上而下廣(跨功能的)高資訊技術文化和架構的 漸進的現有程序由下而上窄(單一功能內)中等統計製程控制文化的第十六章作業顧
49、問與企業再造70麥當勞的企業改造麥當勞的企業改造 (顧客的需求比銷售數字更重要）顧客的需求比銷售數字更重要）麥當勞這個金字招牌在全世界100多個國家有3萬家連鎖店，在2002年以前誰也沒有想到它會發生問題，但第4季業績公布出來虧損了3,440萬美元，震驚了投資人，股票跌到谷底。麥當勞到底出了什麼問題？事實上跡象早有可循，自1995年至2002年，單店的平均收入衰退了12名，而且2002年連續11個月業績衰退。更可怕的是，根據消費者的調查，15年來第一次顯示，討厭麥當勞的人超過喜歡的人，麥當勞給人的印象是老大.、鬆散、不夠親切、不再新奇，這和麥當勞所標榜的價值完全不符。因此，董事會在2002年1
50、2月撤換了原任執行長傑克葛林伯格(Jack M Greenbarg)，提升掌管國際事務的主管詹姆士康德盧波(James R.Cantalupo)為執行長，展開大刀闊斧的改革。第十六章作業顧問與企業再造71麥當勞的企業改造麥當勞的企業改造 葛林伯格花了10億美元建構資訊網路以便及時取得各店的銷售數字，康德盧波認為數字為其次，最重要的是如何真正了解顧客的需求，而且數字為其次，最重要的是如何真正了解顧客的需求，而且能夠滿足顧客的需求能夠滿足顧客的需求，因此他採取以下的措施：1 1、集中精力在本店的經營上、集中精力在本店的經營上 葛林伯格在1999年陸續併購了多那托比薩店(Donatos Pizzer
