1、Joan Magretta(天下文化)WhatIsHow It Works and Why Its Everyones Business管理学大师彼得杜拉克（Peter F.Drucker）l绝大多数的管理书籍都是在提供读者工具，但是这本可读性极高的管理书却是在讨论管理的任务。对不是经理人的读者来说，尤其是刚接触管理的人，这本书是本书是管理入门的第一流好书。即使你已是个经验老到的主管，不管你是在企业或非营利组织中任职，这本书也同样是一本完整详尽、面面俱到的进修读物。经营策略大师波特（Michael Porter）l这本书的内容源自于许多顶尖企业领导人与管理思想家的第一手经验，娓娓道出管理这门学
2、问的全貌，以及让组织成功的不变准则。玛格瑞塔和史东不仅文笔极佳，而且思路清晰，她们所写的这本书将会帮助任何组织形式的经理人，包括非营利组织及社会部门的管理者，把事情做得更好。政大商学院长吴思华l本书作者从积极的观点解析管理，帮助每一位读者认清管理的本质是创造和实践社会的价值，其意义与贡献值得肯定，尤其书中所陈述的不是高深的理论探讨，而是一个个生动有趣的真实案例，读来令人感到有趣。从宏观的角度看管理者，管理工作的内涵其实比本书陈述要宽广，价值创造、资源分配、执行方向、目标贯彻、成员关照与创意激发都是一个好的管理者，必需面对的挑战性工作。台大管理学院长柯承恩l作者将管理视为一门“通识”教育，用深入
3、浅出的文笔告诉每个人，如何将自己的聪明才智化为实际绩效，以及如何衡量绩效。读者阅读此书后会发现，许多观念性的管理观念，在作者笔下，辅以案例，都被一一阔清了，是进几年来深具特色的管理好书。前言l二十世纪最重要的创新之一:管理l没有管理，工作不会有绩效管理主要的任务是建立能顺利运作的组织。l管理识字率(managerial literacy)指的是，不管我们的职称是不是经理人，我们每一个人都必须学习从经理人的角度来思考事情。这也意味着，我们每一个人都必需要对管理这门学问有适切的掌握。l此书分为两部 l第一部组织的设计组织的设计共分四章使读者对管理有一个大架构的认识使读者对管理有一个大架构的认识第一
4、章 价值创造:由外而内看世界第二章 经营模式:化创见为企业第三章 策略:让绩效更优异的逻辑第四章 组织:该如何界定l第二部组织的执行组织的执行共分五章要将计划化为绩效，得靠执行，这是第二部的主题要将计划化为绩效，得靠执行，这是第二部的主题第五章 面对现实:有意义的数字第六章 真正的底线:任务和评量标准第七章 赌上未来:创新与不确定性第八章 产生成效:先掌握重点再说第九章 人的管理:提供价值，让人自我管理一群人聚在一起，组成一个我们称为公司公司的机构，以达成某些单靠一己之力无法达成的目的;这群人对社会的供献或许平淡无奇，却至为关键。戴维.普克(David Packard)惠普科技创办人之一 l管
5、理的主要责任-创造价值创造价值究竟管理有无尽到责任，创造出价值，并非由管理阶层来决定，而是由组织外部的人来决定，周而复始，组织外部的人凭着其自由意志，决定是否支持该组织。组织存在的目的，是要组织存在的目的，是要满足组织以外的人的需要。满足组织以外的人的需要。公司绩效-由外部顾客决定部门绩效-由内部顾客决定l价格(Price)是你支付的金额，价值(Value)是你得到的。视算科技研发互动电视，顾客不领情l制造心态:一切以效率为前提营销心态:顾客重视什么?麦当劳是在卖最好吃的汉堡吗?l效率（efficiency)-Do the things right 效果（effectiveness）-Do t
6、he right things l价值链价值链(Value Chain)，系指一家公司及其供货商，在设计、制造、销售、及运送产品，并提供售后服务，必须执行的一连串活动与信息传递的流程。l上述活动不再只是成本，而是会对最终产品产生附加价值的一个步骤。如果将资源用在企业有价值的商业活动上，就能创造高获利的成长。l企业透过价值链的考虑，一方面要发挥价值链的功能，一方面又要降低成本，其中最主要的是能不断地强化核心事业，而又能在成本上取得优势，最后能产生和竞争者差异化的竞争优势。麦可麦可.波特波特ll经营模式(Business Model)是网络热时，被人们过度美化的词汇之一;连那些不成熟的计划，也被美
7、其名为经营模式。它真正的意义，其实是人们打算如何赚钱的计划。迈克.路易斯(Michael Lewis)(The new new thing:以新致富的硅谷文化)l经营模式是一套假设，说明当组织在为所有参与者而不只是顾客创造价值时，它是如何运作的。经营模式的本质，其实就是一套持续接受市场考验的理论。美国运通(American Express)意外创出旅行支票的故事l一个经营模式之所以成功，是因为它提出比现有经营模式更好的做法。这个更好的做法可能只是对某个顾客群更好，但它也可能完全取代了传统做法，并因此变成下一代创业者欲推翻的标准。它改变了游戏规则。l企业为了取得并保持竞争优势有两种基本方法：其一
8、是寻求营运绩效；其二是追求策略定位。麦可麦可.波特波特 戴尔以较低的成本发展出独特的成本结构(cost structure，指一个组织所有活动的结构配置)，使得该公司成功的薄利多销。l策略制定的要旨，就是决定哪些事不该做。l竞争策略就是创造别人无可取代的地位。l影响产业竞争态势的因素有五项，分别是新加入者的威胁、购买者（客户）的议价力量取代品（或服务）的威胁、供货商的议价力量及现有竞争者之竞争。透过这五方面的分析，可以测知该产业的竞争强度与获利潜力。麦可麦可.波特波特 潜在竞争者的威胁现有业者的竞争客户议价能力替代品的威胁供货商议价能力l策略必需与绩效连结乳品业为顾客创造价值，自己确没得到好处
9、。l策略思考要考虑到各种互动状况，且容许竞争与合作同时存在。赛局理论:赛局是一种竞争合作的关系，可以创造双赢，甚至多赢。只要策略运用得当，对手就有机会成为伙伴，谈判妥协遂成为非常重要的策略。l策略之所以难，就难在要预测他人会如何响应你的行动。伐木工-树木;不会反应将军-敌人;考虑可能遭遇的抵抗l管理者的任务将复杂性及专门性转化为绩效:也就是替组织决定三条界线。l第一条 组织的疆界(boundary lines)此线区分组织的内部和外部。l第二条 组织结构的线(lines of organization chart)此线勾勒出整个组织如何划分为细小的工作单位、以及各单位间的关系。l第三条 权力结
10、构(lines of authority)权力结构将会决定何人可以制定何种决策，以及内部的游戏规则。l一个清楚的策略就如同组织设计的蓝图，描绘出组织最基本的规模(公司应该多大)、范畴(公司的产品及活动应该扩张到什么地步)，以及架构(公司应该如何组织)。l组织的设计往往隐含在策略中，两者可说是鱼帮水、水帮鱼，也因此有时很难将两者分开看待。l范畴(Scope)不仅是一个组织的产品线广度，还同时描绘出一个组织所从事的活动。l组织要不停重划界限，以决定自己在整个价值链(Value Chain)中该从事那些活动。l组织与策略配合的问题，是有关如何在一个特定的时间点找到一种组织，而能提供一个特定的价值组合
11、(以适当的价格提供适当的产品)。DDDCI OM M MCOOKKKCFOAAACEO 心中有一幅远景，却无力去执行，终究只是幻想罢了。史帝芬.凯斯(Stephen M.Case)前美国在线时代华纳董事长l并非所有能被计算的事情都很重要，也并非所有重要的事情都能被计算。l要看出组织绩效表现的好坏，往往要仰赖数字。l所谓的数字往往和常识较有关系，而和超过高中以上的数学关系却不大。l计量是有必要的，但是这样还不够。真正重要的数字可以说明组织营运状况。要让数字会说话，你就必须扩大视野，看看和数字有关联的背景数据(context)。l Sigma是统计学家用来表示一个标准偏差(Standard dev
12、iation)的符号。一个代表产出有68%可以接受，三个代表产出有97%可以接受，六个代表产出有99.999997%可以接受，也就是每一百万次操作只有3.4的失误。l对于自己要做的事情有清楚的概念，知道那些数字能够帮助我们走该走的路，或是让我们持续走在正确的轨道上，这些能力显得愈发重要。l没有计量的工具，就不可能有进步。金額(仟元)百分比(%)營業收入3,177,692100銷貨收入淨額3,177,692100銷貨收入3,197,459100.62銷貨退回12,4710.39銷貨折讓7,2960.22其他營業收入00銷貨成本2,763,90986.97銷貨毛利(毛損)413,78313.02營
13、業費用290,4639.14推銷費用74,4342.34管理及總務費用101,7603.2研究發展費用114,2693.59營業淨利(淨損)123,3203.88會計科目名稱XX 電子公司 2001年度 損益表l一些简单的数字若运用得当，能帮助组织了解现实状况，进而选定方向，以达目的地。l财务报表的最后一行显示盈亏的情况，此一位于底线的位置可谓适得其所-就在最底下。在财报底线之上的，是许多不计其数的重要事件，这些事件才是真正导致企业或盈或亏的关键。保罗.何肯(Paul Hawken)史密斯何肯公司创办人l有评量，就有管理。没有评量，就没有绩效。l评量方法像是一座信号塔，指引着组织里的每一个人，
14、让大家有一个共同的目标，并且可利用相同的语言来讨论这个目标。l正确的目标和指针，可以协助每一种组织达成他们的目的。组织应仔细思考该如何定义他们的理想，该如何衡量他们的绩效。l好经理人宛如探险时代的航海家，总是一边盯着地平线，一边注意现状。他们一方面要为本季的成果负责，一要为长期的成效负责。l经理人今天若不创新，明天就会落后。l不学会创新的管理人，无法久居其位。l管理阶层应明白如何搜集和运用信息，以创造更好的赌注，并在众多赌注间做出明智的抉择。l损益两平分析损益两平分析(Break/Even Analysis)损益两平点金额销售量变动成本销货收入利润固定成本l回收期间法回收期间法（Payback
15、 Period Method）指公司预期能自投资项目的净现金流入量中，回收该项目的原始投资额，所需的年数。l净现值法净现值法（Net Present Value Method）NPV找出投资计划之现金流量，并用适当之报 酬率将此现金流量折算成现值。将此现值加总，算出投资计划之净现值。若净现值为正，则接受该项目；净现值为 负，则拒绝。l会计报酬率法会计报酬率法（Accounting Rate of Return Method）ARR会计报酬率等于投资计划的平均年度预期净收入除以平均投资额。l内部报酬率法内部报酬率法（Internal Rate ofReturn Method）IRRIRR法意指一
16、个能使该项目预期现金流入量之现值刚好等于其预期现金流出量现值之折现率。l获利力指数（获利力指数（Profitability IndexProfitability Index）利益之现值/成本之现值l 80-20法则(80-20 rule)多少百分比的结果是由多少百分比的原因所产生的?一家公司80%的营收及(或)利润，通常是由20%的客户所供献的。或者其80%的利润，是由20%的产品所供献的。l利用 80-20法则 找出努力的重点。l 摩尔定律(Moores Law)，谈的是计算机运算能力的改进速度。日本人称为 改善(kaizen)，意即按步就班的改善。在底特律及其他制造中心，人们称为 持续改善
17、(continuous improvement)。l人们不愿意放弃过去的成功。阻碍组织创新最大的绊脚石，是人们不愿意让昨天的成功随风而逝，不愿意释放已经不能对成效带来贡献的资源。l标竿学习(benchmarking)是一项透过衡量比较来提升企业竞争力的过程，它强调的就是以卓越的公司或经营典范作为学习的对象，透过持续改善来强化本身的竞争优势;标竿学习是一项有系统、持续性的评估过程，透过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得改善营运绩效的信息。l有人曾说，网罗人才最应重视的三大特质为:正直、聪明及活力充沛;而如果欠缺第一种特质，其他两种特质会把你害惨。l以身作则不是影响他人的主要方法，而是
18、唯一的方法。l如果员工快乐、满足、愿意奉献、精力充沛，他们就会真心关怀顾客。如果顾客快乐，他们就会再次光顾。而股东也会因此非常高兴。l组织及个人说一套做一套，或许一时不会被拆穿，但绝不会达到伟大的成就。l信任他人，一如你希望他们信任你。这个原则意味着：言出必行。l雇用正确的人，并把他们安置到对的位置。l一个组织即使有最崇高的使命，最好的策略，如果没有正确的人，就不可能付诸执行。l一个人的工作技能，可以透过员工训练来改善，可是我们很难改善一个人的工作态度。l同理心(empathy):不过是学习由外而内看事情的另一个例子，亦即设身处地为他人着想。要能有效地与别人共事，意味着要接受自已的职权和视野是有限的。要从顾客的态度看事情，才能创造价值。要从竞争者的角度看事情，才能拟定好的策略。要站在对方立场想事情，才会是个好的谈判者。
