1、正 大 光 明 公 正 无 私1 迎接变局的 领导智慧与勇气正 大 光 明 公 正 无 私2鲍尔主义的三C1.Clarity 目标2.Consistency 一致3.Commitment 承诺杰出的领导者在面对问题时,必须目标明确、态度一致,并且做出符合自身能力的承诺.鲍尔风范p004正 大 光 明 公 正 无 私3把领导统驭的书丢掉 本书的作者是一位管理学教授,在偶然的机会下听了鲍尔一席演讲,在读完他的回忆录（我的美国之旅)之后,竟然有把所有领导统驭藏书丢到窗外的冲动.而我在译书的过程中,也想一探出身、学历、仪表皆平凡的鲍尔,为何会深受美国民众推崇的原因,及其成就显赫事业的源头.鲍尔风范p0
2、07 译者序正 大 光 明 公 正 无 私4鲍尔的过去、现在及未来 美国第一位黑人四星上将 美国第一位黑人国家安全顾问 美国第一位黑人参谋首长联席会议主席 美国第一位黑人国务卿 极可能成为美国第一位少数族裔总统,时间可能在2008年或2012年.鲍尔风范p007 译者序正 大 光 明 公 正 无 私5领袖特质鲍尔常表示,领袖要有 能力、品德、勇气、忠诚、信心、无私、牺牲、关怀,而这些听来俗套的人品条件,往往就是领袖的致命伤-因为很少领袖做得到.看看那些台面上的人物,不多是无能、没品、胆小、不忠、自私、豪夺巧取之流?鲍尔认为,如果领袖人品不正,组织必然不入流,则员工应尽速离职,离开这种工作环境.
3、鲍尔个人的操守几近白纸一张.鲍尔风范p008 译者序正 大 光 明 公 正 无 私6注意细节成功的领袖或管理大师多半认为:领导人眼光要远、注意大事、少管细节.但是鲍尔要求领导人一定要注意细节,并充分掌握讯息的进出.他在担任参谋首长联席会议主席期间,数次鹰派想发动战争,都因为他能够提出详实而精确的伤亡数字和代价而作罢.他认为如果能掌握细节,就会做出截然不同的决定.鲍尔风范p008 译者序正 大 光 明 公 正 无 私7注意细节（二)讯息管道 他说主管一定要清楚部门的状况,并安排掌握这些讯息的管道,他认为领导人若消息灵通可以事前化解致命的伤害.他告诉作者,他有一只专属电话,不同领域的朋友会告诉他,
4、他在华府的行情、国会有谁对他有意见,或是他的部门有什么势力正在滋长等等.很少看到其他卓越领袖把打探细节当作是正大光明的事来做.鲍尔风范p009 译者序正 大 光 明 公 正 无 私8任务为先 鲍尔能在全球最排外的权力走廊光芒四射,不是因为他的能力过人,而是因为他常常戒惕自己,别太重视自己的感觉,事实比较重要;别太重视自我,要以任务为先-因此他不会犯了中国读书人的通病,一遇挫折便动怒或拂袖而去.鲍尔风范p010 译者序正 大 光 明 公 正 无 私9常青树特质鲍尔之所以能受到四位美国总统里根、老布什、柯林顿和小布什的重用,成为华府政坛的常青树,就是因为他做事根据事实、据理力争、坚持理想、身段柔软
5、、很坚持又有数字为凭,再加上 品德无暇、没有私心,常在最后关键说服别人成为赢家.同时他不过河拆桥、不撕破脸,这些看似平凡的组合,事实上弥足珍贵.鲍尔风范p010 译者序正 大 光 明 公 正 无 私10鲍尔领导嘉言领导,是做到管理科学认为不可能做到的艺术.鲍尔风范p024正 大 光 明 公 正 无 私11知道何时该得罪人-鲍尔领导嘉言要负责,有时就别怕得罪人.鲍尔风范p029正 大 光 明 公 正 无 私12知道何时该得罪人-你不可能面面俱到惹火别人是领袖的工作之一.我很早就知道,个人受伤的感觉和高质量服务比起来,显然是微不足道.(鲍尔)领导不是在比谁最受欢迎.试着不去得罪人或试着讨好每个人,
6、只会让自己越来越平庸.为什么呢?因为怕惹火别人的领袖,在做困难决定时可能会举棋不定、拖泥带水.关心是否受欢迎更甚于关切效益的领导人,是不愿去面对应该面对的人.他们无法赏罚分明,不感挑战既得利益者.而无可避免的,因为不去挑战传统,受害的反而是自己的声誉与组织的绩效.鲍尔风范p031正 大 光 明 公 正 无 私13知道何时该得罪人-适时调整 一九八年的财星五百大企业Fortune 500,现在有一半以上已经不存在了.原因是这些企业规模庞大、左右市场、资源丰富,但却不能够适时的调整;而创新惊人的构想都来自那些敢拼、动作快的竞争对手.鲍尔风范p032正 大 光 明 公 正 无 私14知道何时该得罪人
7、-温情主义卡莉.菲奥莉娜(Carly Fiorina)于一九九九年初掌惠普(HP)时也有同感,她形容公司最大的挑战,是权益与共识结合的温和官僚体系这种企业文化.为了追求更美好的境界,鲍尔最想大力屏除的就是这种温和客气的环境.我会直言不讳,而你会因此怒不可遏.鲍尔风范p032-033正 大 光 明 公 正 无 私15知道何时该得罪人-改变现状改变现状一定会让一些人不开心,甚至火大.然而事实上,外在的变化会不断的蔓延、扩散、加速.在这种情境下,好的领导人会扬弃传统智慧,不断地询问同仁如果会如何?为何不?等问题.他们会营造放手一试、要求创新、奖励绩效的气氛.但可想而知,这种做法一路上绝对会气坏某些人
8、.鲍尔风范p033正 大 光 明 公 正 无 私16知道何时该得罪人不贸然改造他谨慎而不操之过急.在接掌国务院后不久,他写信告诉我:每个人都要我改造,然而,除非这些人支持我并相信我的领导,否则我不会贸然改造因此鲍尔在准备改造组织时,考虑周详、有条不紊.即使在规划新的议程、开始推动新的改革时,他也会以相当长的时间听取、学习并动员大家共参与变革的工作.鲍尔风范p036正 大 光 明 公 正 无 私17知道何时该得罪人-成功执行长的坚持成功的执行长如:奇异(GE)的杰克.威尔许(Jack Welch)升阳(Microsystem)的史考特.麦克尼利(Scott Mcnealy)微软的史蒂夫.鲍默(S
9、teve Ballmer)他们都坚持三件事情:1.提供资源和机会给每一个人.2.明确给予最佳人才最高奖励.3.保证让长期表现不佳的人滚蛋.鲍尔风范p039正 大 光 明 公 正 无 私18知道何时该得罪人鲍尔领导嘉言 杰出的领导人知道,被尊敬远比 受欢迎重要.鲍尔风范p043正 大 光 明 公 正 无 私19知道何时该得罪人1.让绩效和变革成为组织的优先工作.2.界定新游戏,并要求人人参与.3.务必让表现优秀的人活得比绩效差的人开心.4.赶走尸位素餐的人.5.考虑有没有可能,没有人生气是因为你推动不力.鲍尔风范p043-044正 大 光 明 公 正 无 私20撞击&火花鲍尔领导嘉言 如果有一天
10、,你的部属不再告诉你 他们的问题,从那一天起,你就不再是他们的领导人了.他们要不是不再相信你能帮助他们,就是觉得你根本不在乎.而无论是哪一种原因,都是领导上的失败.鲍尔风范p045正 大 光 明 公 正 无 私21撞击&火花诚实对话 他的成功全是靠诚实对话.当鲍尔还在带兵时,他要各阶层官兵了解,与他会面时,他是真心想听他们心里的话.鲍尔风范p047正 大 光 明 公 正 无 私22撞击&火花小圆桌会晤 鲍尔告诉我,坐在超大的桌子后面,徒然妨碍开诚布公.在他长期的事业生涯中,曾经遇到许多躲在大桌子后面的小人.相形之下,以小圆桌子会晤能传递出不同的讯息,可亲、对等、安全,并形成信赖感.鲍尔风范p0
11、47正 大 光 明 公 正 无 私23撞击&火花亲和力 鲍尔管理哲学的 核心原则:亲和力.领袖有责任让部属觉得可亲,要让他们有机会表达意见,而不用害怕官僚体系或个人报复.鲍尔风范p045正 大 光 明 公 正 无 私24撞击&火花突袭鲍尔提到他担任陆军指挥官时,不惜千方百计让部属有机会接近他.每天下午,他在同一时间走同一条路,刻意让人有机会突袭他.没多久,有困难的人便知道,这是向上司陈情的大好机会,而他们也会充分利用这个机会.他不是为了当好人而每天去散步,而对于刚好听到的话,他也不保证会采取行动.鲍尔风范p047-048正 大 光 明 公 正 无 私25撞击&火花鼓励百家争鸣想要成功,领导人必
12、须有意识地接近有好点子的部属.p049你们会发现我作风开放,你们会发现我突然走进来,你们会发现我很想和科员谈话.我想听各种原始的争论,我不要忙于调和,因为我是一颗圆石,而非有棱有角的粗石块.我想要听你们说什么,我想知道院子里所有的好点子.鲍尔风范p049-051正 大 光 明 公 正 无 私26撞击&火花鲍尔的三个沟通秘诀(一)鲍尔刻意鼓励并征询暂时平等关系之沟通,以形成更开放的文化.如果有一位班长来见我,我会让这位年轻人坐下.我会说,告诉我,孩子,你有何高见?接着我会让他和我争执,尽可能让他觉得适合我平等争执,因为他比我更了解这件事.在八年代末期,他询问几位手下大兵,对于如何组成联军是否有任
13、何想法,以增加当时代号沙漠风暴(Desert Strom)作战行动之胜算.鲍尔就像是个经验老到的钓者,他不只是去向导所指定的地方钓鱼,他不断寻求全新的角度和未经过滤的知识,而且信息的来源最好是比他更接近战壕的人.鲍尔风范p049-051正 大 光 明 公 正 无 私27撞击&火花鲍尔的三个沟通秘诀(二)鲍尔很清楚促进沟通的象征效力.在军中,当你晋升到四星上将时,只要你有任何暗示,人们都愿意效犬马之劳.如果你说墙有点脏,日落之前它已经被重新漆好了.所以我必须谨言慎行.我得设法排除这种好意才能听到同仁的心声.我的办公室和会议室里的桌子都是圆的,没有首席.我尽可能不穿全套军装,同时把挂满勋章的夹克和
14、便装丢在一旁.地位愈高,愈难与真实人物维持联系,或有个单纯的聚会.鲍尔风范p055正 大 光 明 公 正 无 私28撞击&火花鲍尔的三个沟通秘诀(二)鲍尔很清楚促进沟通的象征效力.在军中,当你晋升到四星上将时,只要你有任何暗示,人们都愿意效犬马之劳.如果你说墙有点脏,日落之前它已经被重新漆好了.所以我必须谨言慎行.我得设法排除这种好意才能听到同仁的心声.我的办公室和会议室里的桌子都是圆的,没有首席.我尽可能不穿全套军装,同时把挂满勋章的夹克和便装丢在一旁.地位愈高,愈难与真实人物维持联系,或有个单纯的聚会.鲍尔风范p055正 大 光 明 公 正 无 私29撞击&火花善用科技加速沟通 鲍尔强调,
15、科技是营造开放沟通环境的关键工具.现在,提着笔记本电脑,你可以随时随地与任何人连络,而且获得的信息是原始、未经过滤、修改、检查的形式,甚至还是实时的.但是如果组织在心理上和结构上依然保持封闭,那么投资再多的钱在最新的科技上也难见成效.如果领导人与员工始终保持距离,如果主管私藏信息以巩固权威,或基层员工不愿意表达真心的想法,那么科技将无法如领导人所愿,释放具有附加价值的构想并彼此交换.鲍尔风范p058-059正 大 光 明 公 正 无 私30撞击&火花维持一条单纯、未经过滤的沟通管道 私人热线电话这是他装在办公室的私人热线,只有少数几位可信的友人与顾问,也就是鲍尔的亲信才知道号码.他们每个人在庞
16、大的美军系统,当然包括华府在内,都各有各的可靠关系网.当这些人想爆料时,就会打这支电话给他.鲍尔说:当我做对某事或搞砸了什么,他们会告诉我组织内外的反应,以及他们觉得该如何善后.当有我的好消息或当我陷入困境时,他们都会告诉我.除了鲍尔没有人可以接听这支热线电话.鲍尔风范p060-061正 大 光 明 公 正 无 私31撞击&火花聆听带动聆听与鲍尔交谈,你可能会感到意外,他竟然是如此专注聆听他人说话.这在一次反映了鲍尔尽可能随时随地学习的决心.认真听人说,才能让人认真听你说,想法就能更快速、更可靠地相互交换.当经理人在攀登企业阶梯时,有时会感染到一些怪毛病-他们的耳朵变小了,嘴巴变大了.他们愈是
17、只说不听,愈没有人听他们在说什么.领导人如果闭嘴聆听,不但可以学到更多,还可以营造人们愿意听他们说话的环境.鲍尔风范p062-063正 大 光 明 公 正 无 私32撞击&火花打破常规 杰出的领导人是规范的破坏者.他们知道 打破常规之后创意才会泉涌,因此要不断的找出沟通和信息流通的障碍,并加以根除.他们树立新系统以缩短繁复的组织管线.他们要求坦诚,以打造百家争鸣的环境.鲍尔风范p064正 大 光 明 公 正 无 私33撞击&火花 维持真实的、没有废话的门户开放政策.鼓励百家争鸣.尽可能鼓励沟通,千万别让阶级或科层制度挡了你的路.利用科技改进沟通.视本位主义为沟通大敌.鲍尔风范p064-065正
18、 大 光 明 公 正 无 私34自我的陷阱鲍尔领导嘉言 千万别让自己和地位挂钩,以免当你的地位消失时,自我也跟着毁了.鲍尔风范p067正 大 光 明 公 正 无 私35自我的陷阱在被迫改变前先改变 在民间企业里,公司往往对于外在环境的变迁视而不见,他们固守城池,以保护现有的产品、流程、已经投入的成本与习惯.为什么?因为既得利益者势力庞大,其中甚至牵涉到不少个人和专业的投资.他们为当前的敌人造势,之后又靠这些敌人存活.鲍尔风范p070-073正 大 光 明 公 正 无 私36自我的陷阱改变你的工作以免时不我予当经理人把自我意识局限于固定的地位(我指的是工作和心态),不但会危及企业,也将阻碍他们自
19、己的事业前途.不论我们是谁,我们的工作都会过时,我们的工作技能和习惯的价值,每天都在一点一点的减少.绩效评鉴最重要的问题是:1.你对你的工作做了多大的改变?2.你主导的方案是否叫人感到兴奋?3.你启动了哪些新方案?4.有哪些跨部门行动小组邀你加入?5.拟采取了哪些新步骤,改善效益、客服、质量或销售?6.你学到了什么技能和优势,你有将它应用在改善周遭的事物吗?7.过去一年,你授权、委外处理、自动化或删减了哪些工作责任,又承揽了哪些新的责任呢?鲍尔风范p076-077正 大 光 明 公 正 无 私37自我的陷阱 跨越今日,展望明日的环境.挑战广泛普遍的智慧.防止竞争方面的短视.改变就是成长.鲍尔风
20、范p079正 大 光 明 公 正 无 私38别接受不行全职与临时在国家战争学院修学位时,鲍尔获悉毕业后将被派往肯塔基州康培尔堡(Fort Campbell),指挥一一空降师.但后来这项计划临时有了转折,当时的原指挥官比预定时间提早了两个月晋升准将,所以他必须立即走马上任.但是国家战争学院不允许学生先行离校,因此有人告诉鲍尔,它必须在新工作与学位中放弃一个.步兵部表示,不会让鲍尔在战争学院还有全职时接下临时指挥工作.鲍尔毫不屈服的告诉他们,何不让他全职的接受指挥任务,而把战争学院任务改为临时的.这种做法罕见但可行,就这样,鲍尔接下一一空降师指挥官工作,并在六周后从战争学院毕业.鲍尔风范p082正
21、 大 光 明 公 正 无 私39别接受不行鲍尔领导嘉言不试,你不知道能得到什么.换言之,尽力而为.扩大可能范围,别征求同意,做该做的事,真正地作出些事来.鲍尔风范p084正 大 光 明 公 正 无 私40别接受不行挑战极限最佳中级主管与平庸中级主管差异何在?教育、任期、年龄和性别都不是关键因素,真正的差异竟是主管尽力促使任务达成的方式.平庸的主管基本上只执行制式命令,并消极等待由上而下的新命令.他们的态度消极,很少主动提出非正统的做法.他们总是说:如果没有被明确告知可以这么做,那我就不能做.最佳的主管会不断绕过职责的界线或突破限制.他们挑战极限,甚至经常擅自作主,而且勇于尝试,经常以自己的方式
22、尝试新事物.他们避开流程和指挥系统而达成任务.他们总是说:如果没有被明确告知不可以这么做,那我就可以去做.鲍尔风范p084-085正 大 光 明 公 正 无 私41别接受不行肯担当 如果领导人不断地重复着:对不起,这是个好点子,但我们不能试,因为没有人告诉我说可以.这将大大不利于其信用与权威.鲍尔风范p085-086正 大 光 明 公 正 无 私42别接受不行鲍尔领导嘉言提出问题不会被视为 无能或失败,而是互信的象征.下属不必事事向上请示.鲍尔风范p087正 大 光 明 公 正 无 私43别接受不行鲍尔领导嘉言 鲍尔被问到他不凡的成就,是否要归功于一些远大的计划.他说不是,他没有什么远大的计划
23、.他说:我尽量让自己成为最好的军人,而其余的事自然水到渠成.鲍尔风范p089正 大 光 明 公 正 无 私44别接受不行1.实践古老的军事格言-没胆就没荣耀.2.透过各种办法做到最好.3.让每个人都想力求表现.4.别处罚失败者.5.别浪费时间在惩罚愿意冒险的组织.鲍尔风范p093-094正 大 光 明 公 正 无 私45头号搅局者鲍尔成功之因 鲍尔之所以成为能干的领袖,其中一个原因就是 他不轻易受肤浅的分析、表象、或杜撰的故事所误导.鲍尔风范p096正 大 光 明 公 正 无 私46头号搅局者成功往往招致失败预言一个机构未来失败的最佳指标,就是它今天的成功.因为成功太容易引起自满.自满是组织的
24、病毒,一不小心就会使员工逐渐的僵化.而当它被注入更致命的成分如妄想或傲慢时,很快就会摔得鼻青脸肿.鲍尔风范p097-098正 大 光 明 公 正 无 私47头号搅局者未经修饰的真相 领袖必须仔细看,要看穿表相.后来他们只接到简短的通知,而且当时鲍尔已经在来的路上了,他说:这点时间只够你清理咖啡桌和捡起汗衫.他的重点不在整人,而是想看到未经过修饰的真相.他说,这是他了解所负责单位之真面目唯一的方法.他很清楚,大张旗鼓的定期出巡看不到真相.鲍尔风范p099正 大 光 明 公 正 无 私48头号搅局者成为搅局者搅局者就是不停地挑剔一个组织的例行业务.让他们提出并准备回答重要的问题:我们在做什么?对或
25、错?如何改进?想要成为搅局者,领导人必定会对例行公事和习惯抱持怀疑的态度,随时留心免于自满,并且不客气地训斥自鸣得意与傲慢的态度.要想搅局,领导人必须战战兢兢、小心翼翼,他 必须不断质疑、提问和挑战,他必须不断想出并制定替代方案与更好的方法.鲍尔风范p100正 大 光 明 公 正 无 私49头号搅局者鲍尔领导嘉言即使新旧事实有所抵触,也应该尽快找出事实.赤裸裸的真相好过花言巧语,因为真相终究会大白于世.鲍尔风范p106正 大 光 明 公 正 无 私50头号搅局者 做个搅局者.不接受事情的表面价值.切记,成功带来失败,自满是敌人.真相与诚实至上.挖、再挖、用力挖.鲍尔风范p109-110正 大
26、光 明 公 正 无 私51挑战专家鲍尔领导嘉言组织应该包容那些 敢说国王没穿衣服 的叛徒.鲍尔风范p111正 大 光 明 公 正 无 私52挑战专家别怕挑战专家鲍尔说:别怕挑战专家,即使是在他们熟悉的领域里.在任何时候,他都尊重周遭的人,包括专家,并给足他们面子.然而他也随时认定专家会出错,他们可能会做出愚蠢的决定、行动不当或无心给错建议.当这种状况发生时,他会退回该建议并挑战他们.鲍尔风范p112-113正 大 光 明 公 正 无 私53挑战专家思想起源,越战的鬼魂 鲍尔强调个人责任和挑战专家的思想起源,来自于越战的经验.战地的将领们共演了一出戏,从未告诉美国国务卿或总统这是一场打不赢的战争
27、.鲍尔风范p114正 大 光 明 公 正 无 私54挑战专家告诉我鲍尔告诉同仁说:如果我没有穿衣服,请务必告诉我.鲍尔风范p112-113正 大 光 明 公 正 无 私55挑战专家煞风景为什么鲍尔要挑战权威,要煞风景?因为他对与会人士有意让美国任务模糊化的做法深觉不妥.他曾有过这种经验(越战),深知这种做法一定会带来不幸.也许我是越战的鬼魂以往的个案不胜枚举资深官员和高阶将领不逼迫文官做出这种明确的选择,如果我因此被视为野餐时的臭鼬鼠(鲍尔闻一闻),那就深呼吸一口气吧.鲍尔风范p116正 大 光 明 公 正 无 私56挑战专家挑战的目的 挑战专家可以赋予组织新的生命,新鲜的想法、见解与方案-尤
28、其是最接近现场经验的人的意见是最珍贵的.他们的领导人有责任去聆听、过滤、筛选,并执行最好的构想,即使这意味着必须冒犯到负责的人.鲍尔风范p117正 大 光 明 公 正 无 私57挑战专家应声虫与冗员 全禄(Xerox)的高阶主管 兰德(Barry Rand)经常告诉他的管理团队:如果你的手下有任何的应声虫,那么你就是个冗员.鲍尔风范p117正 大 光 明 公 正 无 私58挑战专家勇气与任务鲍尔明确地要求,领导人要有 道德、生理、心理和精神的勇气.勇气不是自我膨胀、吹嘘或自杀式的行为,而是愿意为了一致的目标和卓越的表现,以尊重、毫不留情、不退缩的方式挑战他人,包括身边最睿智、最强硬的人.领导人
29、不是为了权力游戏或是想整人,而去挑战专家的专业领域,而是为了达成企业的任务-这是领袖的首要工作.鲍尔风范p121正 大 光 明 公 正 无 私59挑战专家如何挑战 做好你的功课,搜集数据、以创造价值为重、挑战流程、把结论摊在桌上,并鼓足勇气和信心挑战专家,即使这是他们的专业领域.若能这样做,你可能可以加强组织的价值,帮助你自己的事业,同时在做真正有趣而具挑衅意味的事.鲍尔风范p122正 大 光 明 公 正 无 私60挑战专家挑战心态 不论是你挑战上司或是属下挑战你,切记,意见愈多、声音愈杂,表示有更多选择的机会.这一点在事件发展的速度超过集体经验时尤为重要.鲍尔风范122正 大 光 明 公 正
30、 无 私61挑战专家近亲繁殖 别被专家和优秀份子唬到.专家多半握有数据却不会判断,而优秀份子会彼此惺惺相惜,封闭宛如近亲繁殖,只要被真实世界一眼看穿,就会立刻苍白致死.鲍尔风范289正 大 光 明 公 正 无 私62挑战专家 挑战专家、找出更好的解决办法.意见不合时,注意自重、尊敬和荣誉.要有耐心.打造人人自由表达的环境.鲍尔风范122-123正 大 光 明 公 正 无 私63贴近敌人鲍尔领导嘉言 我们必须确定,一旦接受这项新任务,就会贯彻到最后一兵一卒-就连晚上进来清理垃圾桶的人都要清楚了解.鲍尔风范p127正 大 光 明 公 正 无 私64贴近敌人鲍尔之道 任务就是:1.贴近敌人并以火力与
31、战略行动(fire and maneuver)歼敌.(强力投入)2.存在的理由.(明确目标)暂时把复杂的计划、演练、电子表格、规划工具放在一旁,先表明我们到底想要完成什么以及多想完成.到底为谁而战?为何而战?鲍尔风范p130正 大 光 明 公 正 无 私65贴近敌人明确目标 十九世纪普鲁士军事战略家克劳塞维兹(Karl von Clausewitz)说:如果没有先想清楚要以战争达成什么,以及准备如何完成-没有人可以轻易发动战争,最好连想都别想.鲍尔风范p134正 大 光 明 公 正 无 私66贴近敌人崇简(鲍尔成功的关键因素)简单可以提供明确与容易理解的解决方案,也能提高执行的透明度、专注和执
32、行能力.无论是否属于任务价值、政策、绩效标准或适当行为的范畴,都应尽量保持简单.这是个混乱、复杂而阴暗的世界,在这种情况下,你个人的激光束(即原则、承诺、目的)可以引导你的团队安全回家.当领袖化繁为简,动员人们追求优异表现将会更容易.鲍尔风范p141正 大 光 明 公 正 无 私67贴近敌人崇简(让你老妈也了解)空军上校吉布生(Hoot Gibson)说过:如果你没办法解释得让你老妈也能了解,可能表示你还不够了解.鲍尔风范p142正 大 光 明 公 正 无 私68贴近敌人崇简(准备好)如果身为领导人的你,无法以简洁有力的用语说明,那就是 你没做好准备的工作.或更糟的,你 默认语带模糊对自己或许
33、比较有利.鲍尔风范p142正 大 光 明 公 正 无 私69贴近敌人崇简(一致)崇简所衍生的最后一项原则就是:一致.一致使得领袖可信和有效率.鲍尔风范p142正 大 光 明 公 正 无 私70贴近敌人崇简(效率领袖)有效率的领袖 能将抽象复杂 的东西变得 易懂而直截了当.鲍尔风范p144正 大 光 明 公 正 无 私71贴近敌人执行正是关键所在.慎选战役.保持弹性.记得鲍尔的三C:明确、一致、承诺.鲍尔风范p144-145正 大 光 明 公 正 无 私72人比计划重要鲍尔领导嘉言 单凭计划或是贴在墙上的目标图标无法完成工作的 真正完成事情 的是人.鲍尔风范p148正 大 光 明 公 正 无 私
34、73人比计划重要鲍尔领导嘉言没有一个作战计划在和敌人交锋之后仍然有效.鲍尔风范p149正 大 光 明 公 正 无 私74人比计划重要领导嘉言 有一位陆军军官为波斯湾战争下的结论是:不是科技赢得这场战争,而是人.是训练精良、士气高昂、带领得当的一群人.鲍尔风范p150正 大 光 明 公 正 无 私75人比计划重要鲍尔领导嘉言 鲍尔对企业领袖演讲时说:你所拥有最重要的资产是人,如果不以人为流程最重要的核心,必遭失败.重要的不是获利动机,也不是组织总部的规模,而是人.鲍尔风范p150正 大 光 明 公 正 无 私76人比计划重要鲍尔领导嘉言如想成就大事,要从小事着手.鲍尔风范p158-159正 大
35、光 明 公 正 无 私77人比计划重要人才的重要 一些非正式的调查显示,像戴尔和威尔许这种高效率执行主管,都把百分之五十到七十五的时间用在和人有关系的事情上,包括聘用、面试、奖励制度、改进工作环境、参与培训和发展等等.鲍尔风范p159正 大 光 明 公 正 无 私78人比计划重要视属下为伙伴当鲍尔以平等共治来形容其领导风格时,他必须做到远超乎表面的亲合力、尊重与开放倾听.他不视他们为盲目追随的部属,而是带来经验和专长的伙伴.国务院过去的作风是由少数精英把持,制定政策、向下发出命令.鲍尔出任国务卿之后即提出新的模式,每天早上八点半到九点他会和四十位一及主管会晤,节奏明快,互相讨论事件、政策与关切
36、的问题,然后同意如何授权以确保最有效的执行,以及如何考核追踪执行状况.每天都是一样的模式:参与、协力合作、形成政策、授权、追踪考核.新的伙伴关系模式让许多国务院文官士气大振.鲍尔风范p160-161正 大 光 明 公 正 无 私79人比计划重要领导嘉言沃玛百货创办人沃顿(Sam Walton)常说:最佳领导人就是为大家服务的人.鲍尔风范p161正 大 光 明 公 正 无 私80人比计划重要服务领导在鲍尔担任德国V营区指挥官时,他告诉弟兄们他会尽力为他们争取完成任务所需要的物资.他说:如果法兰克福没有,我会向美国驻欧陆军要,如果他们也没有,我会向华府要.无论如何我会全力支持你们.我会全力为你们争
37、取,竭尽所能使你们的工作更加方便.完成任务唯一的方法,是让部队相信你对他们的照应.最后,那些冲上山丘并纠正你的错误的士兵们,才能攻下山头.鲍尔风范p162-163正 大 光 明 公 正 无 私81人比计划重要服务领导 组织不能真的完成什么,计划也不会成就什么,管理理论根本就不重要,努力的成功与否,端系于参与工作的个人.只有吸引最佳人才,才能成就大事.鲍尔风范p292正 大 光 明 公 正 无 私82人比计划重要1.多靠人,而非计划或组织.2.相信属下有能力,而每一个工作都很重要,除非你能提出反证.3.至少把一半时间花在人的身上.4.视属下为伙伴,不论阶级高低.5.实践服务领导.鲍尔风范p163
38、-164正 大 光 明 公 正 无 私83注重细节领导嘉言 老布什总统曾说:当他(鲍尔)向我做简报时,我发现他安静有效地做好准备,胸有成竹地回答,减低我的恐惧,并给我极大的信心.鲍尔风范p168正 大 光 明 公 正 无 私84注重细节细节的重要一九六四年一月,鲍尔在新旧职务交接空档,选修了进阶的探路训练课程(探路员就是伞兵精英,他们要先于空降部队跳下,负责标示登陆与空投记号).在严寒的一月晚上做最后一次飞行时,身为资深军官的鲍尔指示同学检查引张带(static lines),这是伞兵跳下飞机后会自动打开降落伞的设计.几分钟后,他命令他们再检查一次引张带,及其他伙伴的带子.又过了几分钟,在跳伞
39、前,他亲自检查所有人的带子,这时他发现一名士官的带子松了,而这位士官和他的跳伞伙伴都没有发现这项致命的缺失.鲍尔风范p168-169正 大 光 明 公 正 无 私85注重细节细节决定方向史学家安柏斯(Stephen Ambrose)提及,二次大战时艾森豪威尔将军总是穷追细节.在战争中,他总是问气象报告-不只是天气预报,而且是部属如何做出预测.如果没有对天候心存质疑,那么他在奥马哈海滩(诺曼底当地一海滩之代号)的登陆便会被证明是错误的,也就无法领导部队在那儿登陆.你永远不知道,什么时候小小的细节会成为决定性因素.鲍尔风范p174-175正 大 光 明 公 正 无 私86注重细节1.在推动重大项目
40、和活动前掌握细节.2.利用所掌握的细节,做出最好的决策与执行.3.随时掌握小节.4.避免分析瘫痪.5.切记,严格要求细节,同等于严格要求执行.鲍尔风范p177-178正 大 光 明 公 正 无 私87状况决定策略1.管理时不要追逐流行风潮.2.随时做好变革的准备.3.别打最后一仗.4.驾驭变革而非管理变革.鲍尔风范p189-190正 大 光 明 公 正 无 私88用人原则人才策略如何成就大事?鲍尔说:唯有透过吸收最好的人才.戴尔说吸引和留住一流干才,是戴尔计算机策略性的优先要务.比尔.盖兹也说得很明白,多年来他一直强调,微软必须不断延揽最优秀的人才.他还说即使一时之间没有空缺,还是先用再说.鲍
41、尔说,让你自己为精英所环绕.在新兴的知识经济中,脱颖而出的将是那些拥有一流头脑、最先进的竞争力、想象力丰富、反应迅速和最强竞争力的组织.换言之,就是拥有最佳人才的组织.鲍尔风范p192正 大 光 明 公 正 无 私89用人原则人才条件鲍尔建议领袖要延揽、安置并拔擢具备以下能力的人选:寻找有头脑和判断力的人,尤其是能预期并看到即将发生的事的人.也找忠诚、正直、精力充沛、身心平衡,以及想把事情做好的人.鲍尔风范p193正 大 光 明 公 正 无 私90用人原则技能与意愿 技能学习不易,但也过时得快.除了那些要求真正少有的技能或经验基础的工作.聘请已有这些技能的人(可能已经定型),还不如请有意愿和能
42、力学习的一流人才.鲍尔风范p194正 大 光 明 公 正 无 私91用人原则能预期并看见即将的事 能抓住科技、竞争对手、资本市场、人口统计、顾客需求即将变动的迹象,并根据他们的理解来推陈出新.如联邦快递(FedEx)的 佛瑞德.史密斯(Fred Smith)铁定、绝对隔日送达的愿景.美体小铺(Body Shop)的 安妮塔.罗迪克(Anita Roddick)自然健康专卖店的愿景.鲍尔风范p196正 大 光 明 公 正 无 私92用人原则忠诚 当我们在辩论问题时,不论你们认为我喜欢与否,忠诚可以让我知道你们最真实的想法.在这样的情况下,不同的看法能激励我.然而一旦达成决议,辩论就结束了.从这时
43、起,忠诚就是执行决策,不论这是不是你的决定.不要事后还进行 政治角力、暗箭伤人、敷衍了事、暗盘交易,企图破坏决策.鲍尔风范p198正 大 光 明 公 正 无 私93用人原则品格 品格高上的人显然能为大我(即宗旨、价值和理想)而战,他们的行动忠实反应自身的信念.他们表达理想的方式坚持不变而一致,追求目标时不屈不挠.资历丰富但品格薄弱的人往往会采取权宜手段.他们很可能把重心放在耍弄组织政治手腕,或只做他认为老板喜欢的事,或纯以私人利益为出发点.缺乏品格不只是道德问题,也会明确威胁组织的有效运作.鲍尔风范p199正 大 光 明 公 正 无 私94用人原则组织品格如果想让组织运作得有品格,可能就应该雇
44、用理念与组织不相抵触的人.领导人选择能与团队一起捍卫同一宗旨、价值和理想的人选,就能建立起组织的品格.当团队成员共享相同的宗旨、价值和理想,让各种不同的思想相互撞击这样的理念就真的能发挥功效,因为每个人都为共同的愿景和目标卖力.有了核心的宗旨、价值和理想的共同基础,成员之间的冲突反而转化成为创新的有效途径,作为从这头到彼端的最佳道路.鲍尔风范p199正 大 光 明 公 正 无 私95用人原则离职品格 有品格的人不只在接受工作时做出正确的决定,离职时也光明磊落.鲍尔风范p200正 大 光 明 公 正 无 私96用人原则冲劲 有一次鲍尔对国务院人员说:我会设法让事情加速运作,并加速排除障碍.这就是
45、冲劲.他相信,卓越的领袖较能激发其他人的冲劲.因此,尽量挑选那些不但能自我勉励,还能激励僚属的人来作为领导人.鲍尔向有新发展事业的人说:管理是科学,领导是艺术.我很想知道谁是领导人才,能够真正地带动别人.鲍尔风范p200-201正 大 光 明 公 正 无 私97用人原则身心平衡 鲍尔不认危领袖应该压抑强烈的自我意识.选择那些有自信、当别人知道他们的成就时也当之无愧的人.鲍尔寻求不会自我膨胀,不在乎媒体报导多寡的人.鲍尔指出:要有眼光,保持谦逊的态度.这就是身心平衡.身心平衡也代表自觉.身心平衡的人知道何时该冲锋陷阵,何时该按兵不动、重新调整阵容,并结交可以截长补短的新盟友.鲍尔风范p201-2
46、02正 大 光 明 公 正 无 私98用人原则身心平衡的领导人在结束奇异的事业前,威尔许大胆安排资历浅(但精通网络)的小职员教他上网.现在奇异上下都将资浅教资深的做法奉为圭臬.没安全感的领导人,多半是身心失衡的一群,他们无法和本事比自己高强的人共事.沃玛百货前执行长格拉斯(David Glass)经常对内部同仁说:聘用比你行的人,这才是一流领导的秘诀.美国外事协会会长艾德尔说:看不出鲍尔会因为别人知道的比他多而感到不自在.鲍尔风范p202正 大 光 明 公 正 无 私99用人原则1.根据才干与价值用人,而不是履历表.2.在找人时,以鲍尔列举的特质来决定聘用和拔擢.有头脑和判断力能预期并看到即将
47、发生的事的能力.忠诚品格冲劲身心平衡3.寻找价值一致的人.4.聘用比你行或能截长补短的人.5.身为领袖,应身体力行这些特质.鲍尔风范p203-204正 大 光 明 公 正 无 私100相信战壕中的弟兄权力下放鲍尔说:战地指挥官永远是对的,而后方的人是错的,除非有证据证明他们的错误.鲍尔的长期老友,以退休的史瓦兹柯夫将军,以更生动的说法呼应这一点:即使较高阶的总部老是把事情搞砸,较低阶的单位领导层却能凭着主动与勇气打胜每一场战役.在当今复杂难料、行动迅速的世界,高明的领袖会试着鼓励小单位领导阶层更主动积极、勇于任事,而不是一昧压抑.而且不论距离总部有多远,他们都会提供小单位适当的工具、必要的职权
48、和组织的正当性.换言之,他们贯彻权力下放.鲍尔风范p206-207正 大 光 明 公 正 无 私101相信战壕中的弟兄历史支持权力下放 历史给混乱的自由企业的评价,似乎远高于整齐划一的国营经济.自由企业主要建基于大幅权力下放的基础之上,而前苏联的中央经济计划完美,结果却惨不忍赌.麦当劳最教顾客叫好的菜色,通常来自于特立独行的加盟店.鲍尔风范p214正 大 光 明 公 正 无 私102相信战壕中的弟兄1.如果你的部门或单位没有下放权力,应考虑进行深入而广泛的结构与文化重组.2.利用因特网让所有单位和团队成员都可以取用信息并互通消息.3.留意重要的事情.4.保持精简并提供支持.鲍尔风范p220-2
49、21正 大 光 明 公 正 无 私103鲍尔之道影响力高于职权 鲍尔说:组织表与动人的头衔一点用也没有.组织表或头衔就像是静止的照片,却想要应付不断变动的环境.领导统驭就是权力,而权力是影响、说服和激励他人的能力.有些人会效忠于一些没有正式职权的人,因为他们活力充沛、冲劲足、有专长、关注同侪和产品,并屡屡完成任务.鲍尔风范p226-227正 大 光 明 公 正 无 私104鲍尔之道鲍尔之道他认为以下这些是 说服别人尊崇你为领袖的条件与特性.当有人只是因为好奇而追随你,你就是位好领袖.他们信赖你(信赖来自于他们相信你的):1.能力2.品格3.勇气:道德、生理、心理、精神4.忠诚:对上、对下和身旁
50、的人5.信心6.无私7.牺牲8.同情:了解同仁及他们的焦虑鲍尔风范p228-229正 大 光 明 公 正 无 私105鲍尔之道好奇心 给那些胸怀大志的领导人一些建议:诱发人们的好奇心,提供他们发挥创意的环境、让他们知道你也有好奇心,他们很快就会追随你.鲍尔风范p226-227正 大 光 明 公 正 无 私106鲍尔之道信赖 信赖是影响力和信用的关键,但是你如何被人信赖?展示能让人相信你的关键特性与个人特质.根据鲍尔的说法,这些特性就是 能力、品格、勇气、忠诚、信心、无私、牺牲和同情心.鲍尔风范p230正 大 光 明 公 正 无 私107鲍尔之道能力 才能是多面向的,不只是技能和经验的累积.能力
