1、商务运营管理考试介绍1、时间：2小时45分钟2、题目类型第一部分：必答题a.选择题10（分）b.简答题10（分）c.案例分析40(分)第二部分：选答题论述题40（分）四选二这部分题目不能多答，多答以前面两题计分。第一章运营管理运营管理引引论论输入：输入：物料 人 设备 建筑物 资金 知识 信息转化过程输出：产品 相关服务制造业运营：输入：人 财 物后台：前台：不与顾客 与顾客直接接触的 直接触服务人员 的服务人员输出：服务过的顾客相关产品输入：顾客服务业运营：注意服务业与制造业的区别区别：顾客参与：顾客参与运营经理的职责：1）过程设计设计：关注生产或服务提供的实际背景，包括基础设施设计、工作环
2、境设计及选择适用的信息技术。过程设计的目的在于建立最有利于生产过程的系统。2）工作计划计划：从计划到详细的工作排程各项作业程序。3）实施实施：确保计划和意图得到实际执行。制造过程的选择：高多样性低多样性小规模大规模加工车间生产批量生产生产线/大规模生产每种规模生产的对应特征：规模小、多样性强的适合加工车间生产规模中等、多样性中等的适合批量生产规模大、多样性低的适合生产线或大规模生产服务业的过程选择：大规模服务通过设备提供标准化产品，价值增值在“后台”实现，以产品为关注焦点的服务。单店式服务应对大量顾客与单个顾客需求之间的平衡。专业化服务满足顾客的特定需要。不同服务过程运营经理的工作：在高劳动密
3、度服务过程中：在高劳动密度服务过程中：人员招聘、培训和福利；制定标准化的工作程序；在顾客多样化的需求范围内为工作人员排程；控制不同工作点的员工；管理组织成长，或者衰退；在以设备为基础的服务过程中：在以设备为基础的服务过程中：有效的投资；使服务提供能力的固定投资与多变的顾客需求相匹配；控制服务提供过程，包括设备和顾客安全。在高度定制化服务过程中：在高度定制化服务过程中：保持质量；管理有自主权的服务提供者。在低定制化的情境下：在低定制化的情境下：确定标准化服务；以低的成本保持质量。盈亏平衡分析：90成本和收入产量产能限制收入总成本=固定成本+可变成本固定成本盈亏平衡产量盈亏第二章质量管理顾客的需要
4、：产品属性、产品性能、服务特性、担保、交付可用性、总价格、随产品提供的其他东西。质量定义：顾客的要求（质量需求）实际得到满足程度实际得到满足程度。它关注的是实际性能实际性能与许诺性能许诺性能的关系。符合性质量观点：符合性质量关注的是实际性能实际性能与许诺性能许诺性能之间的关系。质量管理的方法：1）产品质量：传统的追求质量的方法：传统的思想以生产率和质量为核心，而且将运营与其他职能管理的关系分离；现代追求质量的方法：现代运营管理注重摒弃职能边界，并使用先进的信息技术。2）服务质量：服务质量决定因素SERVQUAL模型（服务质量模型）差距分析满意=感知-期望顾客参与对服务质量提升的有利影响和不利影
5、响供应链供应链：从产品生产到产品提供的一系列过程连接起来形成的供应链条。运营不再是集中于一个生产者与顾客的关系，而是一条有许多供应商顾客关系的连接，下一环节是上一环节的顾客，上一环节是下一环节的供应商。全面质量管理全面质量管理：以单个过程及其与供应链上其他部分之间的关系为基础，强调在供应链上的每一环节达成一致认同的绩效、适时的供应能力、低成本以及监视成本变化的需要。通过主动参与，在产品或服务过程的每个阶段进行仔细地计划和控制，过程的每一阶段都必须尽可能有效地完成。产出率管理产出率管理：确保最大比例的将无缺陷的商品提供给顾客的过程。达到零缺陷的两种技术：首次正确生产：首次正确生产：制造过程能够很
6、好地得到控制以至于产出率中不包括任何缺陷的产品。高效的挑选系统：高效的挑选系统：制造过程包括一个挑选程序来组成一个不完美的产出率系统，这样可以除去有缺陷的产品。追求质量的现代的方法：验收抽样验收抽样：检验制造产品的样本以判断产品总体的质量水平。抽样技术评论抽样技术评论：即使抽样程序得到正确实施，也会有在产品样本批次中发现太多缺陷而拒收（可能非样本产品都合格）或太少缺陷而接受（可能非样本产品不合格）的风险。统计过程控制统计过程控制：基于所有工作输出进行抽样，不仅验出缺陷，而且关注过程输出趋势的方法。监视质量成本：监视质量成本：显见成本、系统成本、额外成本。标杆超越标杆超越：确定最低的最低的可接受
7、标准，以最小的成本达到要求质量。完成这些后，公司就确立了生产特定商品的最好习惯。质量管理标准：质量管理标准：在质量管理中应该遵守相应的国际质量管理体系或标准。追求质量的现代的方法：第三章计划与控制控制环过程输入输出测量统计数据决策制定者标准比较控制环控制环：运用可用数据，检查受控过程的流程，并与确立的标准进行比较。比较关于实际发生情况的统计数据和标准所期望的结果，然后提出使实际绩效与标准匹配的建议。运营经理控制产品制造和服务提供过程的目的运营经理控制产品制造和服务提供过程的目的：为了持续地实现高水平的劳动生产率和成本的有效性。有效控制系统过程有效控制系统过程：报告变异，并且期望基于提供的信息采
8、取措施。统计过程控制统计过程控制：为处理存在的问题而设计的一项关键技术，它提供了一个合适的过程控制系统，它针对某个过程的持续绩效采取控制措施。三个潜在的问题（风险）：输出样本符合标准，整个输出其余部分却不符合；标准可能与过程能力不直接相关；过程可能仍然满足标准，但正在向不符合靠近；业务流程再造业务流程再造：为促进实施快速变革而设计的系统。它运用一系列标准化的操作计划和系统分析技术。制造过程改进策略：制造过程改进策略：使用不同的物料或改善转化过程；利用不同的设备、物料或技术；通过赶紧检测程序、物料及其移动、搬运、包装带来制造过程的改进。服务过程改进策略：服务过程改进策略：人际交往技能；知识；系统
9、；设定目标：设定目标：此环节主要考虑提供问题解决方案的小组需要定义问题解决的方式、资源及时间规划。行动方案：行动方案：资源时间安排、制定具体的行动计划。数据收集：数据收集：可以利用石川图收集信息，石川图旨在识别过程中存在的问题，表明潜在的因果关系及进一步系统分析的基础。控制图与统计过程控制：控制图与统计过程控制：统计过程控制是为处理存在问题而设计的一项关键技术，提供了一个合适的过程控制系统，针对某个过程的持续绩效采取控制措施。最关键人力资源事项：职位设计职位设计、报酬报酬和培训培训；职位设计与激励职位设计与激励：其目的在于形成一种工作方式，满足顾客目标或规格，同时满足组织目标，如成本和生产率，
10、并被完成工作的人所接受（满足员工目标）。必须在顾顾客客需要、组织组织需要和员工员工需要之间达成平衡。变革重要障碍：变革重要障碍：高级管理层对未来计划的态度；正式的变革战略缺位；管理整合不良；公司内部培训不良；管理工作态度不良；维修工艺学维修工艺学：P87/全面生产维护：全面生产维护：P87全面生产维护（全面生产维护（TPM）：）：（1）影响设备总有效性的因素影响设备总有效性的因素：设备总效率=作业时间比率作业时间比率（非计划停工损失）质量质量（产出率）作业作业绩效比率绩效比率（2 2）设备引起组织混乱：）设备引起组织混乱：故障：引起计划之外的输出损失以及抬高或重置成本；退化：相应低降低了输出水
11、平，带来更高的故障概率；逐步淘汰：机器的经济绩效不再具有竞争力；（3）降低影响的途径：）降低影响的途径：在更可靠、更耐用的设备上增加投资；引入绩效监控统计和统计过程控制；计划维护；降低发生问题的可能性；第四章项目管理项目：项目：项目是指只发生一次，不太可能重复的运营活动。它具有如下特征：开始与结束：时间管理很重要可识别的顾客：受顾客委托目标：顾客需求，成果；约束：时间、费用、资源；单个和持续的管理；成果、时间和费用的动态平衡观念是项目生命周期理论的核心。成果、时间和费用的动态平衡观念是项目生命周期理论的核心。项目的生命周期管理：项目的生命周期管理：初期项目计划：初期项目计划：与顾客建立联系，在
12、成果、时间、费用上达成一致，形成适宜的文件；将项目与组织架构联系起来任命项目经理；正式的计划活动，确定所需的资源，制定适当的质量、时间和费用的控制机制；主要项目活动：主要项目活动：为顾客提供最后的成果；项目经理关注的是组建团队，建立工作模式，细化每天的工作计划，解决问题和控制；项目终止：项目终止：成果、时间和费用最终评价。向顾客或者最终使用者移交项目成果和相关结论。外部顾客应该为安排最终阶段。为参与项目的工作人员，制定重新部署的相关计划。进行项目的正式评价，以便为未来的项目管理提供经验和教训。职能矩阵职能矩阵：由一个项目经理协调现有职能专家的全部工作，项目经理负责预算，与职能经理协商指定的成果
13、。职能经理指导员工在规定的预算分配之内达成各项成果。这种体系在协调两个交叉职能方面可能会遇到一些问题。项目矩阵项目矩阵：结构形式呈矩阵状的组织，项目经理在约定的时期将员工分配到一个项目。项目经理成为所有项目人员的直线经理，并对他们的工作负责。这个系统解决了控制、沟通和保持全体员工以项目为关注点的问题。然而，由于所有员工都受雇于项目，各项职能不能完全覆盖到其他任务和项目。平衡矩阵：平衡矩阵：设有职能经理和项目经理，他们共同负责要完成工作。允许更加灵活的安排，一个项目成员可以就自己工作的不同方面向不同的经理负责。它实现了有效分配资源和低费用，但难以协调，沟通也会出问题，需要专门的管理技术和综合平衡
14、能力。项目管理的三种组织系统：项目管理的三种组织系统：WBS：工作分解结构把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务在分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。时间和费用估计方法：时间驱动估计时间驱动估计：无论如何配给资源，都要在规定的时间内完成活动。资源驱动估计资源驱动估计：如果资源是固定的，活动的持续时间可以根据工作时间进行估计。自上而下估计自上而下估计：总时间确定的情况下，估计各个子项目的完成时间；自下而上估计自下而上估计：利用在工作结构分解中识别出来的各项任务时间估计，得到完成整个项目所需要的时间。关键工序分析关键工序分析：确定完成一项活动所
15、需时间的一系列连续的关键活动。P116差异分析差异分析：完成工作引起费用变化：费用差异完成工作引起费用变化：费用差异=完成工作的预算费用完成工作的实际费用完成工作和工作进度差异完成工作和工作进度差异：进度分析进度分析=完成工作的预算费用计划工作的预算费用费用绩效指数费用绩效指数=完成工作的预算费用（BCWP）/完成工作的实际费用(ACWP)进度绩效指数进度绩效指数=完成工作的预算费用（BCWP）/计划工作的预算费用(BCWS)绩效指数1为良好绩效，绩效指数=1为标准绩效，绩效指数1为不良绩效第五章供给与需求管理影响供给及需求预测与计划的因素：经济、社会、政治与技术的相互作用。与市场上个人或者组
16、织相互作用的竞争或合作方式。现有计划。计划和预算。期望、士气、动机和组织未来愿景。统计预测技术：1、多因素指数法利用与产品潜力紧密相关的假设或统计分析变量，间接间接地测量市场潜力。2、类比法（1）横截面法（2）时间序列法3、回归分析法4、指数平滑法：旨在发现和纠正预测系统误差的技术方法Ft+1=Ft+(DtFt)Ft+1：下一期预测值，Ft：当期预测值，Dt：实际值，：平滑系数预测对企业运营的重要性预测对企业运营的重要性：长期看：影响到产能、工厂选址和流程设计等生产的战略计划；中期看：运营经理必须确立一套政策，以平衡未来数月的供给与需求；短期看：运营经理必须平衡好供给与需求，以使顾客不满意最小
17、化，也使资源利用最小化。限制产能的因素限制产能的因素：仓库、地面空间、设备产能、劳动力及维持设备、生产系统；约束和瓶颈：约束和瓶颈：规模、时间、环境、其他部门的决策；产能管理方法：利用加班或分包扩大产能；可能会导致过度生产和库存过多。尝试改进产能的柔性。对顾客承诺一个交货的日期，以便他们会等待交货。把全年作为一个整体来扩大产能，在产能扩大时扩大销售。第六章物料流的计划与控制库存控制应注意的内容:持有库存的数量；在制造领域，进一步要考虑应持有的原材料的数量；应持有的在制品库存数量；应持有的成品库存数量；应持有的备件库存/办公用品库存数量；持有库存的原因:存储成品减少过程震荡；持有原材料库存做为不
18、断变化的供给的缓冲；持有在产品，以便出现故障或质量问题时生产过程能独立运行；形成足够大的批量，使运输经济可行；为了采购或生产的经济性；为了提供合适的服务；更容易管理运营；库存成本:库存持有成本资本成本存储、搬运、保险成本管理等系统性成本变质及其他损失获取库存的成本订单处理成本接受库存时的搬运和质量保证成本购买成本运输成本供应商关系成本短货和违约成本库存决策和控制系统:经济订货批量公式（Economicorderquantity）EOQ：DDemandperunittime单位时间需求量S每次订单的订购费用C单位采购成本（单价）I库存持有成本率InventoryholdingcostrateQQ
19、uantity订购批量IC库存控制成本D/Q单位时间交付批数SD/Q单位时间订货费用ICQ/2单位时间库存持有成本TC(Q)=SD/Q+CD+ICQ/2单位时间总成本=单位时间采购费用+单位时间采购成本+单位时间库存持有成本经济批量服务流的管理策略：服务系统能力管理综合服务计划管理排队在制造背景下管理物料流的主要方法：科学的库存管理：单独考虑每个库存环节，有助于分析和考虑成本平衡。制造资源计划：作为一项实践，计划一个制造系统的库存和物料流。准时制：为了避免缓冲库存的广泛使用，集中于创建一个简单系统来实现对物料流的控制。最优化生产技术：使用基于计算机的计划来避免过长的计划制定周期。有效的生产计划
20、和控制系统流程有效的生产计划和控制系统流程：综合订单和需求预测形成主生产计划；主生产计划、物料清单和库存文档通过净需求分析和补偿过程产生详细计划；必要时依据需求和其他因素的变化修订计划；第七章运营战略运营战略的含义：运营战略是在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业总体战略目标。运营战略如何设计：过程设计过程设计（与原材料转化为成品的相关决策有关）P189基础体系结构设计基础体系结构设计 P190生产率生产率：从输入到输出的转化效率；学习学习：标准化产品的大量生产为生产者带来两个优势，规模经济、学习并改进制造过程的机会和方法。柔性柔性：一个系统能否适应变化需要的关键管理
21、事项。一个具有灵活性的系统及管理战略更能适应现在的时代要求。全面管理全面管理：包括确保所有利益相关方（员工、股东、经理、顾客、供应商、当地社区、政府、环境）对公司的满意，同样，又不会引起环境和可持续发展问题。可持续发展可持续发展：既满足现代人需求，又不透支后代人满足其自身需要能力的发展形式。环境管理的必要性环境管理的必要性：首先，要提高环境保护意识，环境保护成本运营的关注事项。企业运营中的成本和利润模式中更多的关注可持续发展，而不是简单的成本最小化以及短期利润最大化，而需要全面管理，在环境保护、企业利益、利益相关者之间得到一个平衡。公司使用自然资源并产生废弃物，危害自然和社会环境；公共关系，宣传公司定期的环境评价将会评估风险，并考虑成本；从环境政策中获益。
