1、组织设计【学习目标】：n通过本章学习，明晰组织的含义及其类型；n掌握组织设计的原则；n了解组织结构设计的任务；n加深对组织结构的基本形态理解；n熟练掌握组织力量整合；充分认识组织变革的动力与阻力。第一节 组织概述v一、什么是组织v在管理学中，组织有两方面含义：v1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体.组织实体v2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程.组织工作我们对组织（我们对组织（OrganizationOrgani
2、zation）的定义）的定义v组织是为了达到某些特定目标，在分工合作的基础组织是为了达到某些特定目标，在分工合作的基础上所构成的人的集合。包括有形要素和无形要素。上所构成的人的集合。包括有形要素和无形要素。有形要素：人员有形要素：人员 、职位、职位 、关系、物质条件、关系、物质条件 无形要素：共同的目标无形要素：共同的目标 、协作意愿、协作意愿 、信息沟通、信息沟通 二、组织的分类v按组织的目标性质政治、经济、军事、学术、教育、宗教组织v按组织的运行机理机械式、有机式v按组织形式正式、非正式对比严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策比较第二节 组织结构设计v一、组织设计的
3、任务设计组织结构编制职务说明书v三个步骤 1职务设计与分析 2部门划分 3结构形成营销负责人研究与开发A车间B车间C车间生产制造质量控制生产技术负责人A A产产品品经经理理B B产产品品经经理理总经理总经理各职能部门各职能部门部门化v职能部结构v产品部结构v地区部结构v客户部结构按职能划分部门按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。总经理总经理财务副总裁财务副总裁研发副总裁研发副总裁生产副总裁生产副总裁营销副总裁营销副总裁人事副总裁人事副总裁财务财务会计会计研究研究产品开发产品开发工艺开发工艺开发采购采购维护维护制造制
4、造市场研究市场研究产品销售产品销售广告推广广告推广招聘招聘绩效考核绩效考核培训培训按职能划分部门优点：优点：管理权力集中，便于实施严管理权力集中，便于实施严格控制格控制；避免人力和物质资源的重复避免人力和物质资源的重复配置；配置；有利于强化专业管理，提高有利于强化专业管理，提高工作效率；工作效率；缺点：缺点：导致员工重视方法和手段轻导致员工重视方法和手段轻视目的和成果；视目的和成果；横向协调性差；横向协调性差；企业领导负担重；企业领导负担重；不利于培养素质全面的管不利于培养素质全面的管理人才。理人才。按产品划分部门（事业部组合）采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成采用
5、产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁电器零件电器零件群部群部机械零件机械零件群部群部轿车及货车轿车及货车群部群部车身装配车身装配群部群部别克别克分部分部凯迪拉克凯迪拉克分部分部雪佛兰雪佛兰分部分部蓬迪克蓬迪克分部分部通用轿车及通用轿车及货车分部货车分部通用汽车公司按产品划分的组织结构通用汽车公司按产品划分
6、的组织结构按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。总裁总裁北美区北美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 欧洲区欧洲区副总裁副总裁 非洲区非洲区副总裁副总裁 亚太区亚太区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 按地区划分部门按地区划分部门按销售渠道划分部门 按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。客（消费者或用户），前
7、者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。总经理总经理药房分部药房分部杂货店分部杂货店分部百货公司分部百货公司分部销售部销售部广告部广告部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。道和价格策略。二、影响组织设计的因素v战略v
8、环境v技术v规模与生命周期1.1.企业战略企业战略(Corporate stragegy)Corporate stragegy)艾尔弗雷德艾尔弗雷德钱德勒钱德勒:“:“公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化化”，即，即“战略决定组织结构战略决定组织结构”。企业通常起始于单一产品或产品线生产，此时，简单的战略只要求一种企业通常起始于单一产品或产品线生产，此时，简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来配合。简单、松散的结构形式来配合。v当企业发展壮大以后当企业发展壮大以后,它的战略倾向于纵向一体化发展它的战略倾向于纵向一体化发展,因而使组因而使组织
9、之间相互依赖性增强，从而产生对更高的协调的要求，这就需织之间相互依赖性增强，从而产生对更高的协调的要求，这就需要重新设计组织结构，按职能来建立专业化的组织单位要重新设计组织结构，按职能来建立专业化的组织单位v当企业进一步成长以后，很可能进入多元化发展阶段，为了对各当企业进一步成长以后，很可能进入多元化发展阶段，为了对各个行业做出迅速的反应，要求企业进一步变革组织结构，通常实个行业做出迅速的反应，要求企业进一步变革组织结构，通常实行事业部制更能适应此时的战略需要行事业部制更能适应此时的战略需要2.2.外部环境外部环境(External environment)External environme
10、nt)外部环境：外部环境：组织之外的一切因素。亦是给组织带来不确定性组织之外的一切因素。亦是给组织带来不确定性的因素。的因素。外部环境对组织结构的影响表现在组织必须随着外部环境的外部环境对组织结构的影响表现在组织必须随着外部环境的变化而变革自己的组织结构。一般而言，稳定的外部环境采变化而变革自己的组织结构。一般而言，稳定的外部环境采用用机械式组织结构机械式组织结构最为有效；而动态的、变化较大的不稳定最为有效；而动态的、变化较大的不稳定的环境则适合于采取的环境则适合于采取有机式组织有机式组织。对职务和部门对职务和部门设计的影响设计的影响对各部门对各部门关系的影响关系的影响对组织结构总对组织结构总
11、体特征的影响体特征的影响 组织结构对外部环境的适应组织结构对外部环境的适应企业可以增设部门及专人去处理外部环境带来的挑战及要求，如环境审视、研究预测、公共关系等工作。企业可以安排一个较为灵活的结构，包括权力下放和较少的制度性束缚。企业可以鼓励团队工作，加强不同部门之间的联系和合作，以应对外部压力。3.3.技术技术(Technology)Technology)技术是指企业在生产过程中所使用的机械工具、技术知识及技术是指企业在生产过程中所使用的机械工具、技术知识及操作程序。技术有高低、复杂和简单之分，从而对组织结构操作程序。技术有高低、复杂和简单之分，从而对组织结构产生不同的影响。产生不同的影响。
12、琼琼伍德沃德的研究：三种生产技术伍德沃德的研究：三种生产技术单件生产：即进行定制产品的生产或小批生产，如定制服装；单件生产：即进行定制产品的生产或小批生产，如定制服装；大批量生产：包括大批和大量生产，如冰箱、汽车之类产品的生产；大批量生产：包括大批和大量生产，如冰箱、汽车之类产品的生产；连续生产：是技术最复杂的一类，如炼油和化工之类的连续流程的连续生产：是技术最复杂的一类，如炼油和化工之类的连续流程的生产。生产。4.组织规模与生命周期的影响组织规模与生命周期的影响(1)(1)组织规模组织规模(Scale of organization)Scale of organization)v大型组织与小
13、型组织在结构上的区别大型组织与小型组织在结构上的区别:规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率大型组织（通常雇佣大型组织（通常雇佣20002000多雇员）倾向于比小型组织具有更高程多雇员）倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但这种关系度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但这种关系并不是线性的，即组织规模到达一定程度，对组织结构的影响程并不是线性的，即组织规模到达一定程度，对组织结构的影响程度就会下降。度就会下降。现代大型组织的特征现代大型组织的特征组织内的一般人员更少组织内的一般人员更少结构相
14、对扁平，团队结构取代金字塔式的层级结构结构相对扁平，团队结构取代金字塔式的层级结构组织设计上更倾向于顾客或经营过程导向，而不是职能组织设计上更倾向于顾客或经营过程导向，而不是职能集合阶段集合阶段规范化阶段规范化阶段(2)组织生命周期各阶段中的特点组织生命周期各阶段中的特点三、组织设计的原则1 1、因事设职和因人设职相结合的原则、因事设职和因人设职相结合的原则“事事有人做事事有人做”，人要胜任工作。，人要胜任工作。2 2、统一指挥原则（或命令统一原则）、统一指挥原则（或命令统一原则）没有统一指挥和层次结构，会成为没有统一指挥和层次结构，会成为“乌合之众乌合之众”。3 3、权责对等原则、权责对等原
15、则组织设计的原则组织设计的原则统一指挥原则统一指挥原则v要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级领导要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级领导,要要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。v一般上级不能越权指挥一般上级不能越权指挥 没有统一指挥，就没有没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。就没有活力与效率。本节点睛权责对等原则：权责对等原则：职权与职责要对等职权与职责要对等第三节 组织结构的类型v直线制v职能制v直线职能制v事业部制v矩阵型v动态网络型结构直线型组织结构班组长班组长班组长车车间间主主任任班组长
16、班组长班组长车车间间主主任任班组长班组长班组长车车间间主主任任厂厂长长直线型组织结构 特点：组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级行政 领导执行统一指挥和各职能管理。优点：组织结构简单，权责分明、信息沟通方便，集中 管理。缺点：缺乏横向协调关系，领导无助手易产生忙乱现象。q 适用于小型企业美国全部的工商业中有94%的企业，其员工少于50人。我国中小企业的数量占企业总数量99%。职能型组织结构总经理总经理营销营销研究开发研究开发生产生产人力资源人力资源财务财务浇铸部门浇铸部门制管部门制管部门检验部门检验部门职能型组织结构优点优点；能充分发挥职能机构的专业管理的作用，减轻了直线主管的工作负担。缺点
17、缺点：多头领导，破坏了统一领导的原则。一个下级往往要接受几个上级的命令，有时这些命令还相互矛盾，弄得下级无所适从；同时出了问题，上级领导和职能部门还容易相互推卸责任（有功大家抢，有过大家推）。适用企业适用企业：现代企业一般不采用职能制直线职能型组织（Line an Function System）直线职能型组织（Line an Function System）优点优点：统一指挥、责权分明；职能部门任务专门化，便于发挥特长，避 免资源重复配置。缺点缺点：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要 的自主权；各参谋部门与指挥部门之间的易产生矛盾；信息传递路线较长，适应环境变化较难。适用于稳定环境下的大中企
18、业。适用于稳定环境下的大中企业。事业部型组织(Divisional Structure）优点：1）强调结果 2）分部经理对所在部门负全部责任。3）使高层管理者摆脱关注日常运营事物的负担而 专注于组织的长远战略。4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段。缺点：(1)增加管理层次，活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上升和效率的下降。(2)容易滋长各事业部的本位主义。适用于产品类别复杂和营销地区广泛的企业。事业部制 把企业的生产经营活动按产品种类、生产或销售地区的不同，建立经营事业部。主要有两种类型：产品事业部、区域事业部。这些事业部有各自独立的市场和产品，独立的成为一个利润中心，同时在经营上
19、也拥有较大的自主权。整个公司的管理实行“集中决策，分散管理”的原则，总公司主要负责整个公司的战略规划，各事业部则在总公司的政策、目标和计划的指导和监督下，发挥自己的主动性产品事业部产品事业部采采购购部部人人事事部部营销部财务部A产品事业部市场部生产部财务部B产品事业部C产品事业部总经理地区事业部市市场场部部人人事事部部采购部财务部华北地区事业部市场部销售部生产部财务部华南地区事业部西南地区事业部总经理矩阵型组织结构（Matrix Structure）例：矩阵型组织结构设计部门设计部门制造部门制造部门采购部门采购部门 合同管理部门合同管理部门 会计部门会计部门人事部门人事部门项目项目A 设计组设
20、计组 制造组制造组 采购组采购组合同组合同组会计组会计组 人事组人事组项目项目B 设计组设计组 制造组制造组 采购组采购组合同组合同组会计组会计组 人事组人事组项目项目C 设计组设计组 制造组制造组 采购组采购组合同组合同组会计组会计组 人事组人事组项目项目D 设计组设计组 制造组制造组 采购组采购组合同组合同组会计组会计组 人事组人事组矩阵型组织结构（Matrix Structure）职能结构专业化的优势 分部结构注重结果，但会有重复v 矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来v 特点（1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则。（2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的
21、经理和所 工作的产品或项目小组的经理。（3）两位经理共同享有职权 矩阵型组织结构（Matrix Structure）v 优点：(1)有利于加强各职能部门间的沟通、协作和配合；(2)可根据特定需要和环境的变化随时变动;(3)在发挥人的才干方面具有灵活性。v 缺点：资源管理复杂、稳定性差、权责不清。造成混乱，权力争斗。v 矩阵结构的采用：临时性：组织开展的项目因时而异的情况 永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间 适用于需要对环境变化作出迅速反应的企业网络型组织结构(Network structure)一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称
22、为“资源外取”。这些网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议，公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各承包商之间的关系等。只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。优点：优点：减轻行政成本，应变能力极强。减轻行政成本，应变能力极强。缺点：缺点：公司总部对各承包企业的控制有限，如果某承包公司总部对各承包企业的控制有限，如果某承包商
23、违约可能对公司带来极大的不利影响。商违约可能对公司带来极大的不利影响。虚拟企业虚拟企业:集中力量在自己最具优势的领域集中力量在自己最具优势的领域。第四节 组织设计维度v一、管理幅度 指的是一名管理人员直接管理的下属的人数的多少。格兰丘纳斯(V.A.Graincunas)的论证公式：=n(2n-1+n-1)表示管理者需要协调的人际关系的数量；n 表示下级人员的数量。v扁平型组织结构是指在一定的组织规模下主管人员的管理幅度较大、组织的管理层次较少的一种组织结构形态。v锥型的组织结构是管理幅度较小、而管理层次较多的高、尖型的金字塔形态。影响管理幅度的因素v1主管人员及其下属的工作能力和素质v2主管人
24、员和下属的工作性质和类别主管人员在组织中的管理层次下属工作的相似性v 3工作条件计划的完善程度 助手的配备情况 信息传送手段工作地点的相似性v 4环境因素二、直线与参谋二、直线与参谋v直线与参谋直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力。参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。v直线与参谋的矛盾 直线与参谋都可能产生对对方不满的情绪v正确发挥参谋的作用1明确职权关系2授予必要的职能权力3向参谋人员提供必要的信息三、集权、分权与授权三、集权、分权与授权v集权与分权 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中
25、较低层次的一定程度的分散。v集权倾向的产生原因组织的历史 领导的个性政策的统一与行政的效率v过分集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情v分权的标志决策的数量、决策的范围、决策的重要性、决策的审核、对决策的控制程度。v 分权的影响因素利于分权的主要因素有：组织的规模、活动的分散性、培训管理者的需要。不利于分权的主要因素有：政策的统一性、缺乏受过良好训练的管理者。v 分权的途径权力的分散可以通过两个途径来实现：一是组织设计中的权力分配(制度分权)，二是主管人员在工作中的授权。四、委员会管理四、委员会管理v委员会制的含义v 如果组织中的最高决策权交给两个以上的主管人员，也就
26、是把权力分散到一个集体中去，即为集体管理，或叫委员会制。v优点：v(1)各方成员互相牵制，防止权力过于集中。(2)集思广益，减少决策的失误。(3)有利于各级人员参与管理。(4)协调各方利益。v缺点v(1)耗费更多的时间和成本。(2)一个人或少数人占支配地位。(3)产生盲从、折中或从众的趋势。(4)委员会成员的责任感相对不足。有效地运用委员会v1权限和范围要明确v2规模要适当v3选择委员v4选择议题v5主席的重要性v6决议案的审校v7委员会工作的考核v委员会制与个人负责制的比较v我国企业的几种委员会形式股东大会董事会企业管理委员会职工代表大会v组织结构扁平化v组织结构柔性化v组织界限模糊化v组织
27、管理知识化v组织运营信息化组织设计的趋势 王厂长的等级链王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指只能听从一
28、个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的令对他是不起作用的请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？：你对王厂长的做法有何评论？返回【详见案例详见案例4.1】走进管理学生自愿分组，每四至五人组建一个模拟公学生自愿分组，每四至五人组建一个模拟公司；司；设定本公司的名称和办公地点；设定本公司的名称和办公地点；选举产生总经理；选举产生总经理；确定本公司的组织结构模式和领导体制；确定本公司的组织结构模式和领导体制；由总经理任命本公司各成员的职位，并确定由总经理任命本公司各成员的职位，并确定分工。分工。返回角色扮演第五节 组织变革与发展v一、组织变革的概念和目标v组织变革（Organization
29、 Change）是一个组织为了生存和发展从现有状态向期望的未来状态的转变过程。v目标提高组织适应环境的能力提高组织的工作绩效承担更多的社会责任二、组织变革的动力和压力当代企业面临当代企业面临的不断变革的的不断变革的压力和动力压力和动力新的管理原理新的管理原理和方法的出现和方法的出现劳动力素劳动力素质的变化质的变化价值观改变价值观改变技术进步技术进步知识爆炸知识爆炸工作生活工作生活质量的提高质量的提高政府法令、政府法令、政策的改变政策的改变产品迅速老化产品迅速老化老鹰喂食与组织变革老鹰喂食与组织变革老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、
30、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而影响了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。三、组织变革的征兆与模式v组织不能发挥效率v决策过程过于缓慢v沟通渠道不良v缺乏创新精神，无新观念任务任务人员人员技术技术结构结构四、组织变革的程序v勒温程序v卡斯特程序v克利程序解冻解冻 打破原有行为模式改变改变实施变革冻结冻结 强化支持
31、新行为模式回顾回顾和反省和反省觉察觉察问题问题分析分析问题问题提出解决提出解决问题的方案问题的方案实行实行变革变革根据实施效根据实施效果进行反馈果进行反馈1.确定确定问题问题2.诊断诊断3.列出可列出可行方案行方案4.确定确定决策决策准则准则5.选择选择方案方案6.计划计划变革变革7.执行执行8.评估评估绩效绩效9.反馈反馈诊断诊断执行执行评估评估 昆虫表皮细胞分泌的外骨骼一经硬化后便不能继续昆虫表皮细胞分泌的外骨骼一经硬化后便不能继续扩大，而使节肢动物体内组织器官的生长受到了限扩大，而使节肢动物体内组织器官的生长受到了限制，因此，节肢动物在生长发育过程中有蜕皮现象。制，因此，节肢动物在生长发
32、育过程中有蜕皮现象。蜕皮时生成一种酶，使外骨骼破裂，节肢动物幼体蜕皮时生成一种酶，使外骨骼破裂，节肢动物幼体就可以从外骨骼中钻出来，并且有表皮细胞重新分就可以从外骨骼中钻出来，并且有表皮细胞重新分泌新的外骨骼。泌新的外骨骼。当新的外骨骼未完全硬化之前身体可以增大。当新的外骨骼未完全硬化之前身体可以增大。正在发育而迅速长大的节肢动物幼体，蜕皮次数比正在发育而迅速长大的节肢动物幼体，蜕皮次数比较多，发育到不再继续长大时，蜕皮也就停止了。较多，发育到不再继续长大时，蜕皮也就停止了。五、组织变革的阻力与对策v来自个体对变革的阻力经济因素心理因素领导因素v来自组织和领导对变革的阻力组织结构组织规范对组织
33、缺乏有效的保护经济利益人际关系专栏6-5 “故事”改变了世界“土虱土虱”与组织变革与组织变革喜欢钓鱼的朋友都知道：如果把鱼钓上来超过个把小时，放在篓子里的鱼儿往往会奄奄一息。擅长钓鱼的朋友经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演“土虱”，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事，只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者不妨在组织中安排一些“土虱”。克服变革阻力的对策v教育和沟通v员工参与v
34、合理安排变革的时间和进程v利用群体动力 力场分析遏止力驱动力现状期望状态时间变革中解冻的方法1保护眼睛3要按照规定办事1防护眼镜太重2不美观3这类事情应由本人决定 推推 动动 力力 戴防护眼镜 抑抑 制制 力力 不戴防护眼镜2员工应与公司合作六、组织发展v组织发展（OrganizationDevelopment，简称OD）是指组织根据内外环境的变化，有计划地对组织进行改进和更新，以保持和增强组织活力和有效性的过程。成功的组织变革 组织发展与组织变革的关系组织发展组织变革变革后的巩固过程失败的组织变革组织发展的特点v针对整个组织v系统取向v利用变革代理人v解决实际问题v从经验中学习v团体活动v反
35、馈v权变取向v形成协作组织发展的价值观v尊重人v信任和支持v权利均等v正视问题v参与第七节第七节 团队团队v 人人都有站在自己群体一边反对其他群体的微妙偏见，它是一种能产生对组织非常有好处的凝聚力和团队精神的力量。-佚名 如果说如果说“人群人群”是是“散沙散沙”的的话，话，那么，那么，“团队团队”就是就是“混凝土混凝土”。本节点睛一、团队的定义v团队是由不同背景、技巧和能力的人所组成的具有高度沟通和互补性的群体，他们具有共同的使命感和明确的目标。v团队盛行的原因创造团队精神使管理者有精力从事战略管理提高工作绩效群体与团队的对比群体与团队的对比工作群体工作群体工作团队工作团队项目项目群体群体团队
36、团队组织目标组织目标个体愿意实现组织目标个体愿意实现组织目标个体认同并承诺组织目标个体认同并承诺组织目标价值观价值观不影响实现目标为原则不影响实现目标为原则共同共同绩效绩效群体绩效为个体绩效之和群体绩效为个体绩效之和有效的团队绩效远大于个体绩效和有效的团队绩效远大于个体绩效和技能技能由各个技能组成由各个技能组成相互补充，整合相互补充，整合责任责任由各个体负责由各个体负责个体及团队共同负责个体及团队共同负责二、团队的类型二、团队的类型v1)问题解决型团队问题解决型团队 如早期的质量管理小组，其目的在于提高产品质量和工作效率、改善环境，这种团队拥有的权利较小。v2)自我管理型自我管理型 一般101
37、5人组成，团队自行做出工作安排和决策，任务分配、组织成员和绩效评估均突出自我管理。v3)多功能型团队多功能型团队 一般指跨部门和工作领域的横向团队，通过加强信息交换，激发所有成员的新观点，新思维，解决新问题。如麦当劳的危机管理小组、壳牌石油情景规划小组、美国波音公司三、高绩效团队的特征三、高绩效团队的特征v对目标的认同v互补的技能v规模v相互信任v内外部的支持v良好的沟通v恰当的领导四、团队的有效性四、团队的有效性v团队有效性从三个方面加以衡量:团队生产率的客观指标管理者对团队绩效的评估成员满意度 团队有效性团队有效性 工作设计工作设计 自主权自主权 技能多样性技能多样性 任务同一性任务同一性
38、 任务重要性任务重要性 团队人力资源构成团队人力资源构成 能力能力 人格特点人格特点角色及多样化角色及多样化团队规模团队规模灵活性灵活性 心理规范心理规范 共同目的共同目的 信任信任 的气氛的气氛 社会惰化社会惰化 对团队工作的偏爱对团队工作的偏爱 制度规范制度规范 权责体系权责体系 绩效评估与奖励体系绩效评估与奖励体系 专栏6-6 谁是团队最大的敌人构成团队有效性的要素v1、团队规模、团队规模不易过大不易过大v2、成员结构、成员结构技术专长，决策专长，人际关系专长技术专长，决策专长，人际关系专长v3、成员角色、成员角色 创造者（革新者），探索者（倡导者），创造者（革新者），探索者（倡导者），
39、v 评价者（开发者），推动者（组织者），评价者（开发者），推动者（组织者），v 总结者（生产者），控制者（核查者），总结者（生产者），控制者（核查者），v 支持者（维护者），汇报者（建议者），支持者（维护者），汇报者（建议者），v 联络者联络者v4、共同承诺、共同承诺目标、宗旨、共识、承诺、保证目标、宗旨、共识、承诺、保证v5、具体目标、具体目标具体、可衡量、现实可行、有挑战性具体、可衡量、现实可行、有挑战性v6、领导的组织作用、领导的组织作用工作分配，日程安排，冲突协调，决策修正工作分配，日程安排，冲突协调，决策修正v7、绩效评估、绩效评估克服社会惰化，提高责任感，倡导公平奖励克服社会惰化，
40、提高责任感，倡导公平奖励v8、培养相互信任精神、培养相互信任精神 高度的相互信任，高度的相互信任，v 正直，能力，一贯，忠实，开放，正直，能力，一贯，忠实，开放，v 共同利益，互相支持，开诚布公，共同利益，互相支持，开诚布公，v 客观公平，感情交流，目的一贯性，客观公平，感情交流，目的一贯性，v 保密承诺，表现才干保密承诺，表现才干v9、团队成员的塑造、团队成员的塑造 v 选拔（培训、招聘、辞退）；选拔（培训、招聘、辞退）；v 培训（价值观念、问题解决、技能学习）；培训（价值观念、问题解决、技能学习）；v 奖励（不仅鼓励有本事，更要鼓励能共事）；奖励（不仅鼓励有本事，更要鼓励能共事）；v 机会
41、（提供个人发展机会，推动成长）机会（提供个人发展机会，推动成长）塑造高绩效团塑造高绩效团队队实践与训练校园体验v团队建设1.分析学生所在的班级、小组或寝室的群体状况2.每个人制定一份团队建设方案。3.班级组织交流，每个公司推荐2名成员作介绍，并对团队建设问题进行研讨。本章基本思考题1组织有哪些构成要素？基本功能是什么？2组织管理在现代管理中具有什么地位？组织管理过程包括哪几个步骤？3.影响管理幅度的因素有哪些？4高层型与扁平型组织结构各自的优缺点有哪些？5机械性与有机性组织结构的各自特点及适用条件是什么？6组织设计的主要任务是什么？7组织设计的依据和原则有哪些？8在实际中组织常用的结构形式有哪些，各有何优缺点？9不同部门化的优缺点是什么？10衡量集权与分权的标志是什么？11分权的主要途径是什么？
