1、 Remind you.Materials Workshop Hours Breaks Lunch Issues Chart Championship 一流的厂房一流的厂房-“五星级五星级”一流的设备一流的设备-“全进口全进口”一流的人才一流的人才-“全博士全博士”一流的技术一流的技术-“最新式最新式”一流的原料一流的原料-“最高级最高级”经营战略VS内部管理营销为王VS成本制胜可量化VS可视化高层驱动VS基层驱动压迫执行VS活性化做我们自己短期短期长期长期现场革新者现场革新者文化塑造者文化塑造者激励教导激励教导者者绩效创造绩效创造者者对事对事对人对人HEAD EYES NOSE HEART
2、HAND FOOT 每组5-10人 道具：齐眉棍 目标目标：将齐眉棍放到膝盖以下 规则规则：双手手心相对，食指托棍双手食指必须始终不离开棍10分钟分钟七大智障局限思考局限思考智障故事智障症结归罪于外归罪于外七大智障缺乏整体缺乏整体 思考思考的主动积极的主动积极智障故事智障症结专注于个别事件专注于个别事件七大智障缺乏危机意识缺乏危机意识智障故事智障症结从经验中学习的从经验中学习的错觉错觉管理团体的迷思管理团体的迷思1、点燃工作热情案例：派克街的渔市.培训媒介fish.rar2、大事着眼，小事着手高瞻远瞩，胸怀大志脚踏实事，小事做起案例：阿基勃特（美国标准石油公司）把平常的事做得超常好 主动改善和
3、提高你能管理好你的时间吗？你能管理好你的时间吗？时间管理测试时间管理测试回答回答“是是”，得，得5分；回答分；回答“否否”，得，得0分。分。如果得如果得80-100分，表明你能最充分地利用自己的时间，不必因不分，表明你能最充分地利用自己的时间，不必因不能完成任务而加班或将工作带回家。能完成任务而加班或将工作带回家。如果得如果得60-80分，表明你基本上能够有效支配时间，只在某些方面分，表明你基本上能够有效支配时间，只在某些方面仍须改进，可参考测试结果对照检查。仍须改进，可参考测试结果对照检查。如果得如果得30-60分，表明由于做事计划性差、效率低，增加了很多工作分，表明由于做事计划性差、效率低
4、，增加了很多工作压力，你的问题集中在三个方面：主次不分；不能充分相信下属，不放压力，你的问题集中在三个方面：主次不分；不能充分相信下属，不放权；精力分散，易受不速之客干扰。只要下决心改正以上不足，你一定权；精力分散，易受不速之客干扰。只要下决心改正以上不足，你一定能在有限的时间里取得更高的效益。能在有限的时间里取得更高的效益。如果得如果得30分以下，那表明你面临严重的问题或将被解职，除非你立即分以下，那表明你面临严重的问题或将被解职，除非你立即全力以赴提高效益。全力以赴提高效益。工厂领导是否可以第一时间发现并解决问题 他杀_ 自杀_ 无计划或计划不周 现场工作无主次 不对下属员工授权 沟通不善
5、 不良工作习惯 时间安排得很好，我是一个工作有序的人 时间管理有什么用，计划赶不上变化 时间掌握在别人手中 时间管理太麻烦 时间管理各人有各人的习惯，我的习惯就这样，不好改 与现场关联事务多，对待上级、下属和同事的事情没有轻重与现场关联事务多，对待上级、下属和同事的事情没有轻重缓急，没有主次。缓急，没有主次。以现场业务为中心，遇到什么问题解决什么问题，眉毛胡子以现场业务为中心，遇到什么问题解决什么问题，眉毛胡子一把抓。一把抓。没有没有“自有时间自有时间”，“应对时间应对时间”，被动性强。，被动性强。容易受上司的影响，专注小事、犹豫不决、忽略对事件的预容易受上司的影响，专注小事、犹豫不决、忽略对
6、事件的预测、耽误时机。测、耽误时机。繁杂事情太多，抓不住零星时间。繁杂事情太多，抓不住零星时间。文山会海。文山会海。重重 要要不不 重重 要要紧紧 急急 不不 紧紧 急急合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象 限里。先做或者将大部分时间和精力用于做第二象限的工作。许多第一象限的工作，实际上是由于没有按第二象限工作法去做而产生的，注意纠正。不要被第三象限中的一些工作所迷惑，你没有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去处理第二象限的工作。根据第二象限的工作制订计划。80%的时间做第二象限的工作；20%的时间做其他象限的工作。班组长一天具体工作活动量明细：班组长一天具体工作活动量明细：8
7、：30 现场例会 9：00 看计划、文件 9：15 接听和打了几个电话 9：30 现场员工来请示工作 9：45 与生产部经理讨论生产计划问题10：00 受生产部经理的委托去开会议10：55 给病假员工打电话11：10 与行政部经理聊天11：30 替下属修改质量事故报告12：00 吃饭13：00 接待别的车间一名的员工，谈关于上道工序问题13：30 准备向生产部经理汇报的资料14：30 下属来谈其他工作中的困难、抱怨14：50 与生产部经理谈某下属奖金问题15：20 接到销售部投诉电话、很恼火15：30 打电话询问投诉之事，教训下属15：50 生产部经理找去16：20 下属又来请示工作16：30
8、 撰写现场员工培训需求计划17：00 发现需求计划中有好几个问题，去找与生产部经理协商17：30 与生产部经理协商18：00 与生产部经理协商结束（加班）请你按照优先顺序原则即四象限原理，分组讨论这些工作事项应为：紧急紧急不紧急不紧急重要重要不重要不重要五项饲猴要诀回顾：五项饲猴要诀回顾：一汽集团在推进丰田的精益生产方式时，遇到了员工的消极抵抗。为什么好的制度，员工不接受呢？研究发现，六次以上的沟通才会产生效果。要让员工接受新鲜事物，就得和他们进行长期、反复的沟通。激发兴趣(参与)倾听原则(积极)双向沟通(回馈)切忌刻板(客观)理性说服(表达)听听用口去听用口去听开始开始沟通从沟通从 _上司需
9、要（下属）上司需要（下属）下属沟通行为下属沟通行为下属需要（上司）下属需要（上司）下属沟通行为下属沟通行为同级需要（同级）同级需要（同级）下属沟通行为下属沟通行为DISCDISC问卷测评问卷测评 3361236126123612慢慢快快任务任务人际人际DICS0DISC问卷说明行动果断力行动果断力、自信心、自信心情绪反应力情绪反应力强强 -决策速度快、直接、独断决策速度快、直接、独断弱弱 -决策速度慢、间接、稳健决策速度慢、间接、稳健强强 -重人重人弱弱 -重事重事OMINANCEOMINANCENFLUENCENFLUENCETEADINESSTEADINESSOMPLIANCEOMPLIA
10、NCE支配支配/影响影响/表现表现/稳健稳健/支援支援/分析分析/修正修正/(表情较少表情较少)The DirectorTheInteractThe CorrectorTheSupporter（内在变化）（内在变化）（行为模式）（行为模式）最近王先生升为班组长,他把得力助手小张也带了过来。小张于是遇上了这个车间的一名资深员工老李。小张从一开始就不喜欢老李。老李是个称职的员工可脾气古怪。他坚持“照章办事”、“合乎程序”、“循规蹈矩”。就连他谈话的方式也让小张心烦生硬、强悍、三句话离不开结果。每次老李做事出了错或不能尽快完成任务时,小张就会象教训孩子一样训斥他。他在会上批评老李并发电子邮件要求他完
11、成工作。老李则更不把小张的工作当回事了，并且索性对他的邮件不予理睬。王先生意识到他们的合作关系已陷入恶性循环。应该怎么办呢？他可以与两人单独谈话，可那样会不会让人感觉像是传闲话？或者把两人找来坐在一起当面挑明，但这么做会不会使情况更糟呢？从这个案例主题中，你如何学会更有效地处理沟通困难，让那些关键员工都能够齐心协力，并帮助那些彼此难以相容的员工能在一起富有成效地工作。无理无理的要求的要求 干劲十足，披星载月地工作。士气高昂，主动积极去做好每一件事。激发更多的潜能完成平凡人无法达成的任务。领导人要必须完全了解人类需求的每一种层次。领导人必须视员工的个别情况来做有效的激励。主管必须深信：_ 主管必
12、须深信：_ 主管必须深信：_ 主管必须深信：_ 主管必须深信：_ 主管必须深信：_ 主管必须深信：_ 主管必须深信：_员工:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全员工:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求生理需求生理需求安全需求安全需求归属与爱的需求归属与爱的需求自尊的需求自尊的需求自我实自我实现的需求现的需求马斯洛需要层次论马斯洛需要层次论 张祥是某车间主任，他已经在这里工作了张祥是某车间主任，他已经在这里工作了1 1年。和其车间相比，他的车间产量年。和其车间相比，他的车间产量低于平均水平。李立是原车间主任，现任该厂厂长。他在期间该车间产量是最高低于平均水平。李立是
13、原车间主任，现任该厂厂长。他在期间该车间产量是最高的，职员对他的评价很高。在最近一次对车间的巡视中，李立碰到的一件事，早晨的，职员对他的评价很高。在最近一次对车间的巡视中，李立碰到的一件事，早晨有个员工迟到了有个员工迟到了2 2分钟，当他气喘吁吁、满头大汗地进来时，张祥看到劈头一通指分钟，当他气喘吁吁、满头大汗地进来时，张祥看到劈头一通指责，员工似乎想解释，但张祥不给他说话的机会，并警告说：责，员工似乎想解释，但张祥不给他说话的机会，并警告说：“你这个月的奖金被你这个月的奖金被扣除了扣除了”。员工很不服气大声喊道。员工很不服气大声喊道“凭什么扣我奖金？凭什么扣我奖金？”事后，李立问他：事后，李
14、立问他：“自你接任以来，情况一直不好，你认为问题出在什么地方自你接任以来，情况一直不好，你认为问题出在什么地方呢？呢？”张祥认为，严明纪律、坚持制度是对的，并谈了一些他觉得需要改正的问张祥认为，严明纪律、坚持制度是对的，并谈了一些他觉得需要改正的问题，这些都与加强监控有关。李立又在车间里转了一圈，和一些职工谈了谈，他了题，这些都与加强监控有关。李立又在车间里转了一圈，和一些职工谈了谈，他了解到大家对张祥的意见很大，不乐意让他当车间主任。有一个说他是解到大家对张祥的意见很大，不乐意让他当车间主任。有一个说他是“马大哈马大哈”，另一个说他具有另一个说他具有“部队里军士级教练员的个性部队里军士级教练
15、员的个性”。李立决定好好和张祥谈谈，实在。李立决定好好和张祥谈谈，实在不行，就将派人替换他。不行，就将派人替换他。504030201001020304050导致不满意的因素导致不满意的因素 地位地位与下属的关系与下属的关系个人生活个人生活与同事的关系与同事的关系薪酬薪酬工作条件工作条件与上级的关系与上级的关系监督监督公司的政策公司的政策 和管理和管理有激励作用的因素有激励作用的因素成长与发展成长与发展信任信任责任责任工作自身工作自身认可认可成就成就安全感安全感发生频率的百分比发生频率的百分比 意愿意愿高高高高低低工作能力工作能力R2R4R3R1激励行为分析关系行为关系行为任务行为任务行为有意愿
16、有意愿有能力有能力没意愿没意愿有能力有能力有意愿有意愿没能力没能力没意愿没意愿没能力没能力R4R3R2R1与四种员工行为对应的四种激励方法重任务轻关系重任务轻关系S1S1R1重任务重关系重任务重关系S2S2R2轻任务重关系轻任务重关系S3S3R3轻任务轻关系轻任务轻关系S4S4R4先后定律：目标定律：持续定律：准确定律：认同定律：参与定律：竞争定律：归属定律：柔性定律：经常出现问题 员工为何不去做 何时需要培训 培训职责研讨 训练计划表哪些问题与哪些问题与培训相关？培训相关？培训前培训中培训后下属上司讲师756381249行为改变承诺书行为改变承诺书本次教育本次教育/培训我感受深刻培训我感受深
17、刻的方面（的方面（3 3点以上）点以上）1 1、2 2、3 3、我承诺在以下行为方面进行改进我承诺在以下行为方面进行改进确认日期确认日期1 1、2 2、3 3、承诺人：承诺人：确认人：确认人：范围范围 80%-100%80%-100%60%-80%60%-80%60%60%以下以下作业名作业名组装组装检查检查姓名姓名插插入入拧拧紧紧作作记记号号确确认认特性特性外观外观组装组装备注备注张三张三 李四李四 王五王五 赵六赵六产品：产品：工程：工程：有何好处有何好处v三种教导方法的比较1）做给别人看的方法（师傅式）2）讲给别人听的方法（教授式）（案例：折五角星）我是哪一种？1、制作训练计划表、制作训
18、练计划表（案例）（案例）教导谁？教导哪些内容？教导到何时？2、对工作进行分解、对工作进行分解（案例）（案例）明确列出主要步骤 (做什么)明确指出关键部分（怎么做）（最重要是安全第一）3、准备好一切所需材料、准备好一切所需材料准备必要的设备、工具、材料等；4、整顿工作场所、整顿工作场所为作业人员准备好便于掌握、并且遵守的作业环境。将主要步骤，一步一步地讲给他听，做给他看，写给他看。强调关键要点。清楚、完整、耐心地指导。不要超出他的理解能力。让他试做。改正错误。请他一边试做，一边说出主要步骤。让他再做一遍，同时说出要点。教到确实理解为止。让他试做。改正错误。请他一边试做，一边说出主要步骤。让他再做
19、一遍，同时说出要点。教到确实理解为止。1 1、现场的定义、现场的定义 就是企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的场所。现场为企业创造出附加值，是企业经营活动最活跃的地方。增值！？增值！？第一级第一级管理者：忙碌就是努力工作管理者：忙碌就是努力工作现象：现场乱糟糟，经常开会现象：现场乱糟糟，经常开会套话：我们已经够忙的了套话：我们已经够忙的了第四级第四级现象：实际工作效率达到现象：实际工作效率达到75%75%设备：因故障停工的现象基本消除设备：因故障停工的现象基本消除管理者：天天研究如何再增加价值管理者：天天研究如何再增加价值第二级第二级管理者：明白未能给产品增加价值的都是管理者：
20、明白未能给产品增加价值的都是浪费。浪费。现象：开始用业务流程管理，并懂得时间现象：开始用业务流程管理，并懂得时间管理管理第三级第三级现象：各环节使用流程图管理现象：各环节使用流程图管理员工：具备多种技能能力员工：具备多种技能能力现场：经常聚会讨论如何改善现场：经常聚会讨论如何改善第五级第五级现象：实际工作效率达到现象：实际工作效率达到75%75%库存：所在行业中最低库存：所在行业中最低员工：新人也能很快上岗作业，全员工：新人也能很快上岗作业，全员参与到改善活动中员参与到改善活动中现场管理的水准我们在哪里？2 2、现场的作用、现场的作用 现场能够实现增值现场能够实现增值 满足顾客要求满足顾客要求
21、 现场是产品开发、生产和销售的场所，企业要降低生产成本、按期将产品交付给顾客，以及产品质量要达到顾客期望的要求，这一切都要在现场实现，企业也正是从现场获得产品的附加值而得以在社会上生存和发展。创造利润创造利润。只要满足顾客要求才能够实现增值。三直三现主义三直三现主义处理方式的标准化处理方式的标准化3 3、现场管理的金科玉律、现场管理的金科玉律 与现场保持密切的接触及了解，是效率化管理生产线的第一步骤 当问题(异常)发生时，要先去现场 检查现物(有关的物件)当场采取暂行处置措施 发掘真正原因并将之排除 标准化以防止再发生 运用三直三现的直接结果 马上现场，马上现品，马上现象马上现场，马上现品，马
22、上现象 第一时间进入问题的中心，找出问题就变得容易；短时间找到症结，并实施策略解决故障；如果发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道源，准备备品，为维修提供最直接的简便；节省了时间，缩短维修周期。现场发生问题/到达现场观察现象/找出问题根源/确认解决问题方式有效/找出新的工作程序予标准化确定以后不发生同样的问题！寻找浪费的4M方法改善的概念改善的七大指标改善的基本原则改善的流程改善实施案例*传统的看法：传统的看法：材料、报废、退货、废弃物材料、报废、退货、废弃物*现代的定义：现代的定义：所有一切不增值的活动（顾客角度）所有一切不增值的活动（顾客角度）等待的浪费等待的浪费 搬运的浪费搬运的浪费
23、不良品的浪费不良品的浪费 加工的浪费加工的浪费 动作的浪费动作的浪费 设备的浪费设备的浪费 在一个座上钻二个孔在一个座上钻二个孔漏咔漏咔库存品堆库存品堆成山成山库存品堆成山库存品堆成山 等待的浪费等待的浪费 搬运的浪费搬运的浪费 不良品的浪费不良品的浪费 加工的浪费加工的浪费 动作的浪费动作的浪费 设备的浪费设备的浪费 在一个座上钻二个孔在一个座上钻二个孔库存品堆库存品堆成山成山 停工时间1、因设备引起的停工时间2、因组装，拆卸及调整带来的停工时间 速率损失3、空闲及较短的损失4、运转速率降低 不合格生产5、开车稳定前的损失6、工艺损失（废料、返工及不合格）OEE 是否遵循标准？有解决问题的意
24、识吗？责任心怎么样？还需要培训吗？有足够经验吗？是否适合于该工作？有改进的意识吗？人际关系怎么样？MAN人 设备能力足够吗？设备能力足够吗？能按工艺要求加工吗？能按工艺要求加工吗？能否正确润滑了？能否正确润滑了？保养情况如何？保养情况如何？是否经常出现故障？是否经常出现故障？工作准确度如何？工作准确度如何？设备布置正确吗？设备布置正确吗？噪音如何？噪音如何？设备数量够吗？设备数量够吗？运转是否正常？运转是否正常？MACHINE机器 数量是否足够或太多？数量是否足够或太多？是否符合质量要求？是否符合质量要求？标牌是否正确？标牌是否正确？有杂质吗？有杂质吗？进货周期是否适当？进货周期是否适当？材料
25、浪费情况如何？材料浪费情况如何？材料运输有差错吗？材料运输有差错吗？加工过程正确吗？加工过程正确吗？材料设计是否正确？材料设计是否正确？质量标准合理吗？质量标准合理吗？MATERIAL材料 工艺标准合理吗？工艺标准合理吗？工艺标准提高了吗？工艺标准提高了吗？工作方法安全吗？工作方法安全吗？此方法能保证质量吗？此方法能保证质量吗？这种方法高效吗？这种方法高效吗？工序安排合理吗？工序安排合理吗？工艺卡是否正确？工艺卡是否正确？温度和湿度适宜吗？温度和湿度适宜吗？通风和光照良好吗？通风和光照良好吗？前后工序衔接好吗？前后工序衔接好吗？METHODS方法全体员工在各自的工作区域内进行：小规模地持续地增
26、值地改变以产生积极影响1.抛弃固有的传统观念2.思考如何做，而不是为何不能做3.不找借口，从否定现有的做法开始4.不求完美，马上去做5.立即改正错误6.从不花钱的项目开始改善7.遇难而进，凡事总有办法8.问5次“为什么”，找出根本原因9.众人拾柴火焰高10.改善永无止境找到浪费/收集数据确定预计的结果/找到方案实施方案评估结果标准化防止再次发生改善过程 问题讨论 问题在哪里 PDCA问题解决的流程 头脑风暴法实务演练 简单问题处理方法 例一：有人经过塑胶部摔倒，主管立即赶到现场，发现地上有油。请问主管如何处理？例二：班长向你反应，近期工作忙，希望能够增加人手，请问如何处理？步骤步骤关键关键应用
27、工具应用工具P1界定问题找出存在的主要问题排列图2原因分析找出影响问题的全部原因因果图3确认原因从全部原因中找出主要原因排列图4制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D5实施计划按照计划对策表，认真地去执行C6检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准，规定和制度，培训员工8遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环 后道工序是客户：3 管理法则 必达生产计划：彻底排除浪费：作业的标准化 有附加价值的工作 积极应对变化管理标准：管理规章、人事规则、政策、工作说明书作业标准：员工实践QCD所应执行的工作方式标准的几个特征：1.代表最好、最容易与最
28、安全的工作方法2.提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法3.衡量绩效的基准和依据4.表现出因果之间的关系5.提供维持及改善的基础6.作为目标及训练的依据和目的7.现场工作检查和判断的依据8.防止问题发生及变异最小化的方法 标准程序类标准规范类标准工作程序作业指导书工序设定设备管理（检定、保养）管理制度/方法成品规格图 纸标准工时标准成本/预算各种计划书经营方针/目标根据作用对象不同，标准的分类：根据作用对象不同，标准的分类：根据生产要素，标准的分类：标准人员设备材料方法环境 对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作成标准，让所有这项工作的人执行这个标准并不断地完善它，整个过程称之为“标准化”制定
29、标准执行标准完善标准标 准 化通用效果通用效果通用效果标准的执行:标准是最高的作业指示：付诸实施，高于任何人的口头指示 现场主管现场指导，跟踪确认：纠正，毫不留情 宣传揭示：将标准放置显眼的地方 发现标准有问题时怎么办？不断完善 定期检讨修正：向新的作业标准挑战1S-SORT-Eliminate what is not needed1S整理整理 去掉不需要的去掉不需要的2S-STRAIGHTEN-A place for everything and everything in its place 2S整顿整顿 有东西就有放置地方并且东西放在它的地方上有东西就有放置地方并且东西放在它的地方上3S
30、-SHINE-Cleaning and looking for ways to keep it clean3S清洁清洁 清洁并找方法保持其干净清洁并找方法保持其干净4S STANDARDISE-Maintain and monitor the first 3 Ss4S标准标准 保持和控制头保持和控制头“3S”5S-SUSTAIN-Stick to the rules5S保持保持 坚持遵守坚持遵守“5S”制度制度8Lean Manufacturing System理理 DIVIDE ITEMS INTO TWO CATEGORIES:将物品分为二类将物品分为二类UNNECESSARY 不需要不需
31、要RED TAG STRATEGY9理理NECESSARY 需要需要CATEGORIZE NECESSARY ITEMS*RARELY USED 基本不用基本不用*OCCASIONALLY USED 偶然使用偶然使用*FREQUENTLY USED 经常使用经常使用ATTACH TO ALL UNNECESSARY ITEMS挂在不必要的物品上挂在不必要的物品上DISCARD UNNECESSARY ITEMS放弃不需要的放弃不需要的物品物品RED TAGCategory1.Raw material6.Dies and jigs 2.In-process stock 7.Tools and s
32、upplies3.Semi-finished goods8.Measuring devices4.Finished goods9.Documents5.Equipment10.OtherItem nameand numberQuantityUnits$ValueReason1.Not needed6.Other2.Defective3.Not needed soon4.Scrap material5.Use unknownDisposal by:Department/Business Unit/Product CenterDisposal method:1.Discard2.Return3.M
33、ove to red-tag storage site4.Move to separate storage site5.OtherDisposalcomplete(signature)Posting date:Disposal date:ACTION 行动行动CHECK ITEM 检查项目检查项目理理 整顿整顿Machines,equipment机器、设备机器、设备-Must have all parts in place(safety)-必须将所有部件放在它的放置位置上（安全）必须将所有部件放在它的放置位置上（安全）-Must have all materials(RM,WIP,FG)loc
34、ated and necessary information in place,updated-必须将所有（原料、半成品、成品必须将所有（原料、半成品、成品)定置放置，并定置放置，并且已更新且已更新ACTION 行动行动CHECK ITEM 检查项目检查项目 整顿整顿 CLEAN 清洁清洁SWEEP清扫清扫CLEANING AS A FORMOF INSPECTION清洁检查表清洁检查表BUILD PRIDE INWORK AREAS工作区建立自豪感工作区建立自豪感BUILD VALUEIN EQUIPMENT建立设备价值建立设备价值ELIMINATE DIRT消去脏污消去脏污17清洁清洁AC
35、TION 行动行动CHECK ITEM 检查项目检查项目ASSIGN“3S”RESPONSIBILITIES分配了分配了“3S”的责任区的责任区INTEGRATE“3S”DUTIES INTO REGULAR WORK DUTIES将将“3S”责任结合到日常性的工作责任之中责任结合到日常性的工作责任之中CHECK ON“3S”MAINTENANCE LEVEL检查检查“3S”维护水平维护水平PREVENTIVE:预防预防 SORTING 整理 STRAIGHTENING 整顿 CLEANLINESS 清洁 ASK WHY!问问 为什么！为什么！NAMEMTWTFSSuKenSonyaPaulR
36、ossMellCathyJesseRogerKen D.Douglas5 Minute 5S 5分钟5S1S organize2S orderliness3S cleanliness4S standardize5S discipline7:30-7:35xxxxxxxxxxxxxxxx x x xxx xxx x xxx xxx x x xxxxxxxxx x x xxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx5 Point Checklist 5分检查表1.xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxcx lsdfj sdlk dkdie ldslj sd
37、lj f lsdflj sldkj f2 x x xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxx3.xxx xx xxxx x x xxxx x xxxxxlsdf lsdkjei lsdkj sdlkj sdl ldf4.xx xxxxxx x xxxx x xxxxxxxsdlfkj sdflkj sflkjsdflkj flk 5.xxxxx xxx x x xxx xxxx xxxxxsdf,j sdlfjk flsdf ljsd332343.0232142.421 目视帮助或目视控制系统目视帮助或目视控制系统-产生符号、图、油漆设备，颜色编码系统产生符号、图、油漆设备，颜色编码系统-为
38、维护及清洁实施标准的方法为维护及清洁实施标准的方法-产生一个从能在产生一个从能在5分钟或少于分钟或少于5分钟知道任何工作区在没分钟知道任何工作区在没有对任何人讲、没有打开文件柜、没有打开书以没有打有对任何人讲、没有打开文件柜、没有打开书以没有打开计算机的情况下，知道谁做，做什么，什么时候做，开计算机的情况下，知道谁做，做什么，什么时候做，怎样做以及为什么做怎样做以及为什么做ACTION 行动行动CHECK ITEM 检查项目检查项目 Leaders activity 领导的作用领导的作用-Make 5S part of normal work activity-使使5S5S成为正常工作活动的一
39、部分成为正常工作活动的一部分-Provide resources-提供资源提供资源-Reward and recognize good work-奖励和认可做的好的工作奖励和认可做的好的工作-Allow time for 5S activity(monthly,weekly,daily)-为为5S5S活动安排时间（月、周、日）活动安排时间（月、周、日）ACTION 行动行动CHECK ITEM 检查项目检查项目 ALL PLANTS ARE RELATIVELY GOOD AT PERFORMING THE FIRST 3S(SORT,STRAIGHTEN,AND SHINE),HOWEVER
40、 MOST FACILITIES HAVE DIFFICULTIES IN MAINTAINING THE EFFORTS THEY MADE.所有工厂相对而言在达成头所有工厂相对而言在达成头“3S3S”都相对较好（整理都相对较好（整理/整顿整顿/清洁），然而大多清洁），然而大多数工厂在保持他们所做的努力上很困难数工厂在保持他们所做的努力上很困难 WE MUST STRIVE TO ENSURE THAT THE FACILITY BUYS INTO THE STRUCTURED WAY WE DO OUR HOUSEKEEPING THROUGH APPLICATION OF 5S AS A
41、 DAY TO DAY ACTIVITY.我们必须努力确保工厂通过我们必须努力确保工厂通过5S5S日常活动的应用来保证日常活动的应用来保证/赞同我们做清洁的组织赞同我们做清洁的组织方法方法IT IS NOT AN EVENT OR A WORKSHOP,IT SHOULD BE COMMON PRACTISE!它不是一个车间的一件事情，它应该是一个普通的惯例它不是一个车间的一件事情，它应该是一个普通的惯例APPLY 4S AND 5S STICK TO THE RULES应用应用4S及及5S坚持遵守原则坚持遵守原则VERY IMPORTANT Daily Clean-Up 日常性清洁日常性清洁
42、22检查图表2019年6月25 日小组铸件模Who完成入完成入When何时何时Where(位置位置)What(做甚么做甚么)How(怎么做怎么做)7月月加装加装R铁板控制汛漏砂铁板控制汛漏砂焊接焊接8月月自制自制V型耐磨橡胶清洁器型耐磨橡胶清洁器手工加工手工加工9月月以以45度角在传送带下安装度角在传送带下安装V清洁器清洁器螺丝固定螺丝固定11月月自制管理引进热风自制管理引进热风铆接铆接宣言宣言让最骯脏的地方最干凈让最骯脏的地方最干凈检查表检查表原状况2019年6月13日摄影(彩色照片)存在问题说明存在问题说明.投料入料罐的泄漏投料入料罐的泄漏,因料罐有间隙因料罐有间隙.传送带附着砂泄漏传送带
43、附着砂泄漏.送砂通道堵塞送砂通道堵塞,砂流动不畅而堵塞砂流动不畅而堵塞主主 要因水蒸汽结露而堆积砂尘要因水蒸汽结露而堆积砂尘.改善内容说明改善内容说明1.1.料罐加装料罐加装R R铁板铁板,以堵住间隙减少泄漏以堵住间隙减少泄漏.2.2.在传送带加装自制耐磨橡胶在传送带加装自制耐磨橡胶V V型清洁器型清洁器,减少砂泄漏减少砂泄漏;3.3.引进引进5050热风使水汽蒸发热风使水汽蒸发.(彩色照片)原状况2019年6月17日摄影Five Point Sorting Check 5分整理检查分整理检查23STANDARDISE 标准化标准化Five Point Straightening Check
44、5分整顿检查分整顿检查24STANDARDISE 标准化标准化Five Point Cleanliness Check 5分清洁度检查分清洁度检查25STANDARDISE 标准化标准化精益生产能带来什么好处？$1 x$2 x$1 x$1 x$1 x$1 x$2 x$2 x$2 x$2 x$2 x$1 x$1 x$1 x$1 x$2 x$1 x$1 x$1 x$1 x$2 x$2 x$2 x$2 x$2 x$1 x$1 x$1 x$1 x$2 x$1 x$1 x$1 x$1 x$2 x$2 x$2 x$2 x$2 x$1 x$1 x$1 x$1 x$2 x$1 x$1 x$1 x$1 x$2
45、x$2 x$2 x$2 x$2 x$1 x$1 x$1 x$1 x$2 x$1 x$1 x$1 x$1 x$2 x$2 x$2 x$2 x$2 x$1 x$1 x$1 x 穷人经济学穷人经济学 改善无止境改善无止境“能力效应能力效应”还是还是“绩效效应绩效效应”？精益生产是精益生产是“通过不断地消除生产全过程的一切浪费，以持续通过不断地消除生产全过程的一切浪费，以持续地改进生产系统，实现客户最大满意的地改进生产系统，实现客户最大满意的”精益生产用更少的投入、更少的人力、更少的设备、更短的时精益生产用更少的投入、更少的人力、更少的设备、更短的时间和更少的场地间和更少的场地对于中国工业，特别是生产
46、批量较小的制造企业及早地踏上导对于中国工业，特别是生产批量较小的制造企业及早地踏上导入精益生产的历程是抢先夺取竞争优势的战略措施，是企业制入精益生产的历程是抢先夺取竞争优势的战略措施，是企业制胜的法宝。胜的法宝。Lean Manufacturing System Briefing培训和意思变革培训和意思变革推行推行5S5S管理管理找好切入点找好切入点样板区先行样板区先行成立推行小组成立推行小组评价部门经理的绩效评价部门经理的绩效精益生产导入指引精益生产导入指引心动不如行动心动不如行动1.改善改善2.品质、不良品降低品质、不良品降低3.均衡生产能力、提供均衡生产能力、提供4.的及时性的及时性5.
47、部门库存水平部门库存水平6.支出在预算内支出在预算内7.提供员工多方面技能提供员工多方面技能精益生产方式的导入精益生产方式的导入（一）、关于精益生产系统 精益生产的实质是一种生产管理技术。精益生产的实质是一种生产管理技术。与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半产一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半产品开发时间、和少得多的库存。品开发时间、和少得多的库存。精益生产方式的基本思想：精益生产方式的基本思想：JITJIT只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品只在需要的时候，按需
48、要的量，生产所需的产品JITJITLean Manufacturing System精益制造系统精益制造系统 Value Stream Mapping 价值流价值流 Problem Solving问题解决问题解决 Self Directed Work Groups 自我管理工作团队自我管理工作团队 Visual Management 目视管理目视管理 Workplace Organization 工厂组织工厂组织 Andon System Andon系统系统 Error Proofing 防错防错 Standardized Work 标准化工作标准化工作 JIT Pull System 及时化
49、拉动系统及时化拉动系统 Kitting&Sequencing 成套及成系列成套及成系列 Small Lot Production 小批量生产小批量生产 Quick Set-Up 快速设置快速设置Lead Time周期时间周期时间High Costs 高成本高成本Quality Issues质量问题质量问题Lean Competition精益竞争精益竞争ExcessInventory过量库存过量库存Inefficiencies低效率低效率Cash Flow现金流现金流Overtime加班加班Uptime运行时间运行时间Floor Space车间面积车间面积This Way Out 起源于起源于2
50、020世纪世纪5050年代丰田汽车公司，而在年代丰田汽车公司，而在8080年代中期年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器。产模式成为企业竞争的有力武器。“精益精益”释义：释义：精益精益-形容词形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练文体或措词简练反义词反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的精益生产：精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到
