1、培训管理系列课程培训管理系列课程版权所有：吕青版权所有：吕青2019年年12月月企业员工培训与发展专题企业员工培训与发展专题:员工培训规划员工培训规划环境和条件：经济衰退、企业经营困难、培训经费缩减职责和要求：提升企业和员工的竞争能力和抗风险能力观点：缺乏规划和准确定位的培训是最大的浪费迫切需要解决的问题：通过培训规划提高培训的准确性和有效性探讨：准确性与有效性基于准确性建立标准化 标准化与有效性可评价、模仿、复制、推广 趣味性与有效性参与度高、接收度高、产生凝聚力 创新及行动学习与有效性学习与岗位创造一体化 组织智商提升与有效性内化、组织动能 案例 米拉日湖度假村通过丰富的培训让雇员满意并保
2、持热诚的工作态度，使客户回头率提高，每年接待3000万游客，酒店保持高增长 平安保险公司把人员培训作为业务经营最有效的管理方法，保持高速发展如何理解企业文化如何理解企业文化 企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。理哲学、行为规范和价值体系的总和。表表 象象行为行为显而易见的组织结构和流程显而易见的组织结构和流程形象形象表达的价值表达的价值战略战略目标目标机制机制制度制度哲学（表述性解释）哲学（表述性解释）基本基本信念信念视为理所当然的信念、思维、感觉视为理所当然的信念、思
3、维、感觉和认知世界的方式（心智模式）和认知世界的方式（心智模式）企业文化建设企业文化建设企业文化建设就是通过领导、机制、培训和行为规范，企业文化建设就是通过领导、机制、培训和行为规范，将行为与表达的理念统一起来。将行为与表达的理念统一起来。理念表达到位理念表达到位制度支持到位制度支持到位理念传播到位理念传播到位领导行为到位领导行为到位员工认知、感受和行为到位员工认知、感受和行为到位 培训与企业文化 业务变革的背后始终有培训推动执行；企业解决问题由培训的支撑；培训和HR其他模块形成完善接口的体系；通过培训培育执行的企业文化，提升组织能力；通过培训表达实现企业的人才战略。企业的培训观GE、联想GE
4、培训：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力，具体：促进：GE员工的成长与发展分享：GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验传播：公司的文化与价值观联想培训：培养具有联想血型的人，联想认为：企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘联想需要的三种血型：-能独立做一摊事的人-能带领一帮人做事的人-能审时度势，一眼看到底的领军人物培养未来能驾驭复杂局面的领导人才培养未来能在各专业领域独当一面的专家人才打造未来能与国际电信运营商竞争的精英营销服务团队企业的培训观中国移动人才培育与管理者责任v 人才培育主要在执行日常业务中完成（OJT）
5、。v 每一阶层的管理者，均负有培育部属的责任。v 工作中学习经验v 环境中学习v 工作塑造人v 部属培育，和管理者的管理方式有密切的关系v 管理者，以部属培育的贡献度评估其业绩培训管理框架 需要什么样的培训需要什么样的培训?“顾客要什么颜色都可以，顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的只要它是黑色的”坚持不变坚持不变培训选择培训选择随需应变随需应变不同的成长阶段组织战略不同，培训战略需要随需应变不同的成长阶段组织战略不同，培训战略需要随需应变组织中培训与发展职能的水平组织中培训与发展职能的水平 培训是组织文化传播的重要方式，培训与发展也是组织文化的重要部分。组织中培训与发展职能的水平（阿什里德管
6、理学院）培训与发展的离散阶段培训与发展的整合阶段培训与发展的聚焦阶段组织培训与发展离散阶段的表现组织培训与发展离散阶段的表现此阶段关于培训的许多概念不清晰、缺乏制度流程规范培训与组织目标没有关联培训被认为可能是浪费培训运作非系统性培训定向的功利性培训是培训人员的事培训职能只归培训部门培训内容纯粹以基础知识技能为主组织培训与发展整合阶段的表现组织培训与发展整合阶段的表现培训开始与人力资源的需求相结合；培训与评价体系相联系，因而形成了系统性；培训既强调基础知识，也强调技能和其他知识；促进组织关注人力资源与发展的问题；部门负责人作为评价者参与培训发展；班前班后业余培训与脱产培训结合；在职培训价值得到
7、认可；培训计划更多考虑个人需要组织培训与发展聚焦阶段的表现组织培训与发展聚焦阶段的表现培训发展与学习被看成组织发展的必要条件；培训与企业战略和个人目标相结合；重视职业发展和学习的连续性；培训内容包括知识、技能、价值各个领域；培训参加者可选择培训内容、形式、时间等；培训方式多样化，远程与网络培训等运用；制定自我培训计划；重视评估培训效果；部门负责人开始对培训承担主要职责培训者的职能范围扩大允许失败，并将其视为学习过程的一部分历史上的四次培训革命历史上的四次培训革命历史上四次培训革命历史上四次培训革命农牧业产生农牧业产生：第一阶段：第一阶段原始培训原始培训 第二阶段古典培训 师徒制培训第四阶段现代
8、培训管理培训 第六阶段第六阶段：未来培训未来培训第二次 工业革命：技术培训出现第三次 培训革命：GE培训中心 诞生第四次 培训革命：摩托罗拉大学诞生与转型 第五阶段全价值链培训第一次 培训革命：手工业诞生与师徒制 出现 第三阶段传统培训 技能普及 培训摩托罗拉员工卡（尊严卡）摩托罗拉员工卡（尊严卡）员工尊严卡：员工与公司之间的六个问题：1.您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作？2.您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作成功的知识？3.您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？4.您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在行动？5.过去的每3
9、0天来，您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？6.您个人的情况。例如性别或文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功？每年员工和自己的主管一起要做一个个人发展规划和个人绩效管理每年员工和自己的主管一起要做一个个人发展规划和个人绩效管理摩托罗拉大学摩托罗拉大学 1974年在芝加哥成立 1986 年，摩托罗拉大学提出了六西格玛质量管理流程的理念和标准，在世界范围内掀起了“质量管理”热潮，并成功推动摩托罗拉公司的全面变革。1994 年，摩托罗拉大学着力于先进管理理念的研究和实践，成为摩托罗拉公司发展变革的有力倡导者和推动者。2019 年，摩托罗拉大学放眼于企业之外，
10、开始为顾客、供应商、合作伙伴提供培训咨询服务，从而建立更广泛的摩托罗拉商业生态系统。2019 年，摩托罗拉大学成立了涵盖管理流程重要环节的五大专业学院（质量、领导力和管理、营销、供应链、工程学院（质量、领导力和管理、营销、供应链、工程学院），并将培训和咨询服务的受众群体扩展到全社会，承担起更多的社会责任。培训投入：摩托罗拉学校90年代的投入1.2亿美圆/年培训收益:1美圆培训投入3年内收益30美圆培训课程:培训科目有170多种,中国普通话培训课程150多门培训时间:40H/年/人 以上 有效培训体系的设计应注意系统性思考一体化运作精细化管理符合本公司的实际情况面向未来战略需求开发 可经受独立核
11、算检验（IBM，HP，ZT）提示HR规划和职位任职资格体系是培训体系建设的基础；能力模型应用于培训需求定位和课程设计；战略主导培训需求；培训和职业员工发展、绩效管理、招聘管理结合；组织和流程是体系设计的保障；内部讲师队伍建设是培训有效性达成和组织智商提升的根本。XX公司培训基本概况公司培训基本概况1.现有培训分为以下几块：基于各种管理体系运行需求指定的内部讲师培训；基于各部门内部需求安排内外部培训；新员工入职培训（规章制度及企业文化）；产线特殊岗位技能训练；生产线储备管理人员培训；Elearning在线学习平台。2.目前的问题：A.讲师与学员对内训热情不高 B.很难准确提炼出企业真正需要的培训
12、需求；C.一般的内训很难体现出培训效果，无法评估；D。在线学习课程内容枯燥呆板，数量少，不受欢迎培训需求分析流程模型培训需求分析流程模型2019模型设计：吕青、龙涌等模型设计：吕青、龙涌等确定培训对象和类别确定培训对象和类别组织培训调研与需求分析组织培训调研与需求分析组织发展需求组织发展需求责任部门：策略部/公司领导员工发展计划员工发展计划责任部门：用人单位、员工主管、员工本人人才规划人才规划责任部门：HR部组织分析组织分析岗位任职资格要求岗位任职资格要求责任部门：HR部门 /用人部门任务分析任务分析人员分析人员分析形成培训策略与培训计划形成培训策略与培训计划进行评审和调整进行评审和调整制定培
13、训实施计划制定培训实施计划干部培养计划干部培养计划责任部门：HR部战略战略/目标目标组织结构组织结构工作系统工作系统职位及职位管理职位及职位管理战略职能分解资格标准建立培训规划职位及发展通道能力能力/素质素质模型模型技能标准技能标准与发展与发展态度态度建立培训的系统需求建立培训的系统需求知识要素知识要素技能要素技能要素技能标准技能标准与发展与发展专业知识专业知识专业技能专业技能素质要项素质要项技能标准技能标准与发展与发展领导者领导者资深专家资深专家管理者管理者高级专家高级专家专家专家监督者监督者有经验者有经验者初做者初做者 整体设计思路整体设计思路员工素质员工素质/能力模型能力模型行为行为 能
14、力模型的形成：职位族/类分类战略与优秀绩效识别选定职位选择标杆人物行为事件访谈信息整理与分类编码建立能力模型完成能力词典培训需求诊断培训需求诊断明确岗位能力要求明确岗位能力要求根据企业战略和发展方向，制定能力模型，明确企业和工作岗位的核心能力要求（管理能力、专业能力、核心价值）。能力模型能力模型核心价值核心价值专业能力专业能力管理能力管理能力 履行一个工作岗位或角色所必履行一个工作岗位或角色所必须具备的产品、服务、步骤流须具备的产品、服务、步骤流程和技术应用的知识和能力程和技术应用的知识和能力 反映行业或组织的知识和履行不反映行业或组织的知识和履行不同的职能所必须具备的通用技能同的职能所必须具
15、备的通用技能 所有的组织角色和工作岗位都需所有的组织角色和工作岗位都需要具要具 备的根本素质和品质备的根本素质和品质 销售与市场 财务 人力资源 物流 信息管理 前瞻性 策略思考 目标导向 解决问题能力 计划和组织 推动变革 授权 员工发展 绩效管理 正直诚信 客户导向 恒守人本 创新进取 高效执行 建立人际关系网络 商务礼仪 产业知识和业务敏锐性 沟通力 团队建设与合作 可信度不同的能力组具有不一样的能力级别要求。不同的能力组具有不一样的能力级别要求。知识、技能和行知识、技能和行为组合为组合能力名能力名称称能力组能力组能力模型能力模型专业能力专业能力 专家级的专家级的高级的高级的 有经验的有
16、经验的 受过训练的受过训练的 基本的基本的 管理能力管理能力 战略领导者战略领导者高级经理高级经理/总监总监经理经理 主任主任基层员工基层员工核心价值核心价值管理管理/领导层领导层一般员工一般员工培训需求诊断培训需求诊断明确能力要求明确能力要求培训部应以能力模型为基础，编制和设计分层分类的培训项目和课程。知识、技能和行为知识、技能和行为 组合组合能力名能力名称称能力组能力组能力模型能力模型管理能力课程管理能力课程专业能力课专业能力课程程企业文化课企业文化课程程战略领导级课程高级经理级课程经理级课程主任级课程基层员工级课程销售与市场课程人力资源管理课程财务管理课程物流管理课程信息管理课程核心价值
17、观宣导/课程课程设计课程设计培训知识点的编写培训知识点的编写 岗位分析岗位分析 职责分析职责分析 任务分析任务分析 关键动作要素分析关键动作要素分析 确定达成每项任务需具备的知识、技能和态度要素确定达成每项任务需具备的知识、技能和态度要素 制作知识、技能和态度要素汇总表制作知识、技能和态度要素汇总表课程设计课程设计岗位分析岗位分析 职责职责/任务分析任务分析 关键动作分析关键动作分析 知识技能态度要素与汇总知识技能态度要素与汇总培训课程目标的制定：培训课程目标的制定：理论知识类培训目标：理论知识类培训目标：记忆记忆/理解理解/简单应用简单应用/综合应用综合应用/创新应用创新应用技能类培训目标：
18、技能类培训目标：理解理解/模仿模仿/简单应用简单应用/熟练应用熟练应用观念类培训目标：观念类培训目标：接受接受/认同认同/行为转化行为转化/内化为价值内化为价值课程设计课程设计 记忆/接受 理解/认同 模仿/应用 行为转化 创新应用每个培训课程应清楚描述其大纲以协助员工了解培训的目标、内容、学习重点、方式、资源等。课程名称课程名称：xxxxxxxxxx培训对象培训对象：xxxxxxxxxx培训目标培训目标：xxxxxxxxxx培训时间安排培训时间安排：xxxxxxxxxx培训议题培训议题/主要学习重点主要学习重点：lxxxxxxxxxxlxxxxxxxxxx培训方式培训方式/资源资源：xxxx
19、xxxxxx先决条件先决条件：xxxxxxxxxx课程大纲课程大纲示例示例管理能力课程管理能力课程专业能力课专业能力课程程企业文化课企业文化课程程课程设计课程设计某企业大学领导力发展课程库某企业大学领导力发展课程库迈向管理者迈向管理者初级管理者初级管理者中级管理者中级管理者高级管理者高级管理者SBUSBU管理者管理者集团管理者集团管理者 项目管理 演讲技巧 基础管理技能培训 公文撰写 有效会议 时间管理 精益制造 个人领导力 沟通技巧 二八原则 全面质量管理基础 精益制造 高效能人士核心习惯 团队领导力 领导力胜任模型 创造性思维 团队建设 有效授权 情景领导 精益制造 非人力资源经理的人力资
20、源管理 非财务经理的财务管理 人才开发职业生涯管理与开发 组织能力透视工具 战略管理 企业营运管理 组织设计 企业教练技术 团队建设 高级人员开发高级技能 市场营销管理 公司理财 突破思维方法 决策管理 风险管理 供应链管理 文化管理 危机管理 全球思维 变革管理 战略管理 思想领导力 品牌管理 危机管理 全球思维 变革管理 资本运作 文化管理 战略管理明确培训需求明确培训需求根据岗位能力要求和能力评估结果，分析员工能力差距，并结合绩效考核结果和职业发展需要，明确组织、部门及员工个人的培训需求。培训需求培训需求（组织（组织/部门部门/个人）个人）培训内容是什么培训内容是什么？培训对象是谁培训对
21、象是谁?培训应达到什么培训应达到什么效果？效果？岗岗位位能能力力要要求求新任新任员工员工员员工工能能力力评评估估结结果果员员工工绩绩效效考考核核结结果果员员工工职职业业生生涯涯发发展展需需要要培培训训需需求求培培训训需需求求培培训训需需求求培培训训需需求求员工职业生命周期员工职业生命周期组织战略和文化组织战略和文化定义能力要求 明确培训需求 制定培训策略 组织培训项目 评估培训效果根据员工绩效考核结果，以缩少能力差距为目标，明确员工的培训需求。绩效考核报告（年中回顾绩效考核报告（年中回顾/年终评估）年终评估）核心价值核心价值能力能力业绩业绩示例示例指导指导提升提升淘汰淘汰培训培训能力能力态度态
22、度高中低中高定义能力要求 明确培训需求 制定培训策略 组织培训项目 评估培训效果明确培训需求明确培训需求万科管理人员培养模式万科管理人员培养模式内训为主内训/在线培训与考试HP商学院境外培训长江商学院团队建设沟通技巧招聘与面试时间管理计划管理管理知识与技能协商与谈判出国考察EMBA课程HP之道领导力公司领导座谈财务与资本运作战略思维看财经报刊每年定期在欧美学习国际化课程一年期境外访问学者潜力人员准主管主管经理资深经理高级经理总经理集团管理成员员工总数10两年考核优秀上司推荐做过项目主管考核优秀上司推荐锻炼培养上司推荐HR考核锻炼培养上司推荐HR考核锻炼培养上司推荐HR考核锻炼培养上司推荐HR考
23、核.外派外派 轮岗轮岗 晋升晋升 回原岗回原岗 淘汰淘汰从岗位任职要求到知识技能培训需求举例:秘书任职资格标准 什么样的培训需求需要得到满足？什么样的培训需求需要得到满足？（案例：英语培训需求调查的结果）个人需求个人需求职位要求职位要求组织发展组织发展需求需求l员工培训需求调查员工培训需求调查l员工能力分析表员工能力分析表 自我管理能力自我管理能力 问题解决能力问题解决能力操作技巧操作技巧 沟通表达能力沟通表达能力 反应速度反应速度 协作与影响力协作与影响力 l组织发展目标组织发展目标l行业发展分析行业发展分析l组织核心竞争力组织核心竞争力l职位说明书职位说明书l职位能力分析职位能力分析 核心
24、价值观核心价值观 专业能力专业能力 管理能力管理能力 职业态度职业态度 定义能力要求 明确培训需求 制定培训策略 组织培训项目 评估培训效果提提 示：诊断合理的培训需求示：诊断合理的培训需求提示：寻找培训需求压力点 制度、法规 基本技能 工作业绩意愿、技能？新技术应用？客户要求？提高绩效指标？变革？新岗位新工作？。课程体系规划步骤课程体系规划步骤 职责梳理职责梳理专业问题专业问题整理整理知识和能力知识和能力提炼提炼课程名称和课程名称和 课程大纲设计课程大纲设计培训通道培训通道设计设计 请该职位骨干员工仔细考虑该职位上的主要工作职责，并系统、全面的梳理出职位职责的主要内容，按职责重要性罗列出来。
25、在完成职责分析之后对应每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责背后的专业问题；专业问题梳理中要注意专业问题需要和之前梳理出来的职责进行对应。能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射；能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力；知识和能力理设计需注意：知识和能力需要和专业问题进行对应。课程和大纲设计是在完成知识能力映射之后对应每一项知识能力的三级映射；课程和大纲映射的目的是挖掘在知识和能力背后需要的培训课程和主要大纲；需要注意的设计要点：课程和课程大纲需要和知识、能力进行对应。在通道中，将专业课程分为基础类和提升类。基础类是保证该职位基本胜任职责而设置的课程，一般
26、应在职位就职后第一年的完成，课程通道代码E1，表示应在第一年完成的基础课；提升类是完成基础课后设置的提升类课程，一般应从职位就职后第二年开始教授，课程通道代码M2/M3/以此类推，M2表示应在第二年完成的提升课；M3表示应在第三年完成的提升课。范例：福特百货公司管理人员开发计划 位于芝加哥的 福特百货有3000多名雇员和多家超市，以乐于开发雇员能力并为其提供管理职位闻名 理念：商场业绩与管理人员素质密切相关 做法：校园招聘优秀大学毕业生定向培养3-5年；直接接受高层经理管理和培训开发监督，参与几年后的岗位选拔竞争 培训开发内容包括业务知识、管理与服务、心理学专家指导、客户行为分析等招聘招聘培训
27、培训留才留才解雇解雇激励激励提升员工能力，帮助企业实现战略提升员工能力，帮助企业实现战略员工培训与职业发展体系员工培训与职业发展体系员工所需的能力员工所需的能力（胜任力）（胜任力）员工思维组组 织织能能 力力员工治理审视岗位能力要求与现有能力差距审视岗位能力要求与现有能力差距员工能力提升计划员工能力提升计划组织流程组织流程IT系统系统部门合作部门合作客户导向客户导向提升管理能力，帮助企业实现战略提升管理能力，帮助企业实现战略公司管理运营体系公司管理运营体系员工思维组组 织织能能 力力员工能力审视是否有合适的组织结构、流程和审视是否有合适的组织结构、流程和IT基础设施基础设施管理能力提升计划（通
28、过培训落实）管理能力提升计划（通过培训落实）管理人员能力管理人员能力（运营流程及执行力）（运营流程及执行力）战略战略绩效绩效激励激励文化文化 提升战略能力提升战略能力公司战略、绩效及文化体系公司战略、绩效及文化体系组组 织织能能 力力员工能力员工治理审视是否有合适是否有合适的思维模式来实现经营战略审视是否有合适是否有合适的思维模式来实现经营战略员工满意健康文化（通过培训宣染公司战略及文化）员工满意健康文化（通过培训宣染公司战略及文化）管理层能力管理层能力（战略绩效激励文化）（战略绩效激励文化）角色认知 发展能力 学习创新 教练 凝聚能力 用人 沟通 激励 团队建设 管理运营能力 授权 控制 决
29、策 目标管理 压力管理 危机管理 知识知识经验经验技术性知识技术性知识商业流程知识商业流程知识市场知识市场知识专业经验专业经验技术技术产品开发产品开发销售市场销售市场项目经验项目经验方法方法订货供货订货供货供应商市场供应商市场领导经验领导经验专业知识专业知识客户服务客户服务产品产品/服务服务跨文化经验跨文化经验潜潜 能能主动性主动性学习能力学习能力决断力决断力激励他人和自己激励他人和自己结果导向结果导向分析能力分析能力沟通技能沟通技能指导和帮助下属指导和帮助下属创造性创造性战略导向战略导向网群工作能力网群工作能力团队工作技能团队工作技能变革导向变革导向组织与质量导向组织与质量导向客户导向客户导
30、向情境敏感性情境敏感性决策力决策力 驱动力驱动力专注力专注力影响力影响力指导力指导力哈佛模式：经理人能力分析哈佛模式：经理人能力分析哈佛模式哈佛模式职业经理人职业经理人协调能力协调技巧协调技巧沟通联络沟通联络决策能力程序化决策程序化决策非程序化决非程序化决策策决策行为决策行为风险决策方风险决策方法法交际能力社交能力社交能力社交技巧社交技巧组织能力驾驭全局驾驭全局工作指导工作指导管理方法管理方法员工激励员工激励经理人艺术经理人艺术预测能力预测程序预测程序预测种类预测种类预测方法预测方法创新能力创造能力创造能力创造方法创造方法自我管理能力自我评估自我评估自我完善自我完善 自我管理自我管理语言能力口
31、头表达口头表达文字表达文字表达计划计划组织组织 MTP/MBA/EMBA/EDP 课程课程 领导领导控制控制 从业务主导到综合经营从业务主导到综合经营 从个人精英到团队的建设者和领导人从个人精英到团队的建设者和领导人 从个体经验能力体现到系统能力提升从个体经验能力体现到系统能力提升 企业管理人员的企业管理人员的“三经营三经营”对知识和技能的需求对知识和技能的需求 培训项目培训项目内容内容和方式定位和方式定位 任职考核成长期培训的配合任职考核成长期培训的配合案例案例:某企业分总的关键职责与成长过程某企业分总的关键职责与成长过程 目标：快速反应的系统执行能力、成为学习型组织 措施：明确各级组织培训
32、职责，规范干部培训行为 建设培训信息平台，实现在线培训与管理 培训系统运作策略培训系统运作策略 培训部门主要职责：培训整体规划指引培训制度制定执行培训资源管理培训信息平台建设维护干部管理培训新员工培训内部讲师训练管理培训支持职能部门主要职责：本部门员工培训规划员工培训需求确认提交员工在岗培训员工专业培训与管理担任内部讲师提供培训案例分公司主要职责：分公司培训规划培训制度执行培训资源管理主任级以下员工培训员工在岗培训协助实施新员工培训内部讲师培养企业培训培养管理者通常的途径企业培训培养管理者通常的途径外部商学院外部商学院/培训机构培训机构外派培训、培训课程引进外派培训、培训课程引进内部培训中心、
33、企业大学（内部培训中心、企业大学（HP中国）中国）内部课程、知识管理内部课程、知识管理招聘管理培训生（汇丰）招聘管理培训生（汇丰）严格选拔新人严格选拔新人+长期培训长期培训+实习实习+导师导师+评估评估接班人计划（接班人计划（IBM长板凳计划）长板凳计划）多位后备新人选拔多位后备新人选拔+培养培养+实习实习+评估评估管理者的成长需要多种方法的结合管理者的成长需要多种方法的结合年度计划年度计划KPIKPI指标设定与分解指标设定与分解 设立达成年度培训计划的关键绩效领域和关键绩效指标KPI分解与管理。关键绩效领域关键绩效领域关键绩效指标关键绩效指标评价方法评价方法数据来源和评估周期数据来源和评估周
34、期指标值指标值向分支机构分解的目标向分支机构分解的目标某企业培训部门工作关键某企业培训部门工作关键KPI考核目标考核目标关键工作关键工作考核目标考核目标员工年度人均培训量员工年度人均培训量关键岗位员工人均培训量关键岗位员工人均培训量44H/年年80H/年年关键岗位员工培训覆盖率关键岗位员工培训覆盖率100%客户培训支持客户培训支持2次次/分公司分公司/年年兼职讲师培训认证兼职讲师培训认证6人人/分公司分公司培训项目组织优良率培训项目组织优良率85%以上以上案例：培训实施的组织保证与报表管理方法探索：案例：培训实施的组织保证与报表管理方法探索：员工培训管理手册员工培训管理手册培训部门培训部门工作周报工作周报员工培训员工培训月报月报员工培训月度分析员工培训月度分析报表报表企业培训年历企业培训年历/月历月历公司月度培训公司月度培训简报简报个人月度工作量与个人月度工作量与KPIKPI达成报表达成报表培训管理系统操作工具运用探讨培训与管理培训需求分析项目设计项目审批发布学员申请审批网络课程学习面授课程学习OJT培训学习学习进度跟踪学员反馈/考核学习效果跟踪学员档案e-learning网络在线学习：课程中心、交流中心、视频教室、资料中心、考试中心提供混成式培训
