1、第七章 咨询方案 专业经验+行业经验设计出优秀的咨询方案第七章 咨询方案 学习目标 掌握创造咨询方案的方法 掌握撰写咨询报告的技术 掌握演示咨询报告的技巧第一节 方案创造 方案提供形式：口头1.演示和报告（常用）演示和报告（常用）一、假设验证 二、方案清单 三、最终方案一、假设验证 麦肯锡思考、分析问题的方法是“以事实为基础，以假设为导向、严格的结构化”。架构问题（MECE彼此独立 互无遗漏）初始假设 依序验证（找出分析的优先顺序）验证原则二、方案清单 问题回顾 考虑角色 权衡方案问题梳理客户特质问题斟酌1.问题回顾1）问题梳理问题梳理 该客户的核心问题、哪些是关键问题、问题解决的优先顺序2）
2、客户特质客户特质 在产生最终的分析报告时，有两点值得注意：（1）要能看穿客户（或主管）心里到底想要什么？（2）.要尊重客户(或自己服务的企业)本身可能有某些能力上的限制.在分析备案时的时候,咨询师应该考虑客户组织的特征:客户的直接需求 客户的长远要求 客户的技能和能力 客户的财务健康性 客户的财务要求和理想 客户的内部的政治格局 客户的组织文化因素 客户变革的能力3）问题斟酌问题斟酌2.考虑角色专家帮手合作者风险承担着3.权衡方案 一致性 现实性 实践性 趋势性三、最终方案 专家智慧 客户参与 会议评价1.专家智慧德尔菲法头脑风暴法质疑头脑风暴法德尔菲法德尔菲法是兰德公司首创的咨询方法(1)特
3、征特征:1.匿名性.(本质上是一种反馈名函询法)2.多次有控制的反馈(往往用于解决重大问题,为规划目的服务 既是一个诊断工具,也是一个数据收集工具)3.小组的统计回答 (2).应用程序应用程序 德尔菲法的调查表不仅提出问题,还有向被调查者提供信息的责任,是专家交流思想的工具.德尔菲法过程中包括：预测的组织者、被先出的专家头脑风暴法 头脑风暴法是有美国BBDO广告公司创始人亚历克斯.奥斯本于1938年首创，是一种通过小型会议的组织形式,诱发集体智慧,相互启发灵感,最终产生创造性思维的程序法.头脑风暴法与德尔菲法的差别:1.前者的分析是建立在小组讨论的基础上,而德尔菲法分析中专家对调查问卷的回答是
4、独自秘密进行的.2.前者的分析过程具有更大的结构性,同时也是按照小组会议的形式来进行的.而在德尔菲法模型下,进行分析诊断的是咨询师本人.（1）专家筛选（2）会议主持（3）操作程序（4）应用原则 (1).专家筛选 原则：1.如果参加者相互认识，要从同一职位的人员中选取。领导人员不可参加，否则可能会对参加者造成某种压力。2.如果参加者互不认识，可从不同职位的人员中选取。3.参加者的专业应力求与所论及问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。头脑风暴法专家小组的组成：1.方法论学者-专家会议的主持者2.设想产生者-专家领域的专家3.分析者-专业领域的高级专家4.演绎者-具有较高逻辑思维能力的专家 (
5、2)会议主持者 (3)操作程序 准备阶段(10-15)热身阶段 明确问题 重新表述问题 畅谈阶段 筛选阶段 (4)应用原则:(1.庭外判决原则 (2.欢迎各抒己见 (3.追求数量 (4探索去长补短和改进办法 质疑头脑风暴法 (1)应用程序 1.第一阶段就是要求参加者对每一个人提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。2.第二阶段是对每一组或每一个设想编制一个评论意见一览表。3.第三阶段是对质疑过程抽出的评价意见进行评估。（2）应用原则 二、客户参与 客户小组 客户投入 客户邀请三、会议评价 会议管理 分段评价第二节 方案报告 一、报告类型 二、报告形式 三、报告结构一、报告类型 期间报告 讨论报
6、告 终期报告二、报告形式 文字报告 口头报告三、报告结构 结构设计 报告内容（P178-179七个方面）四、报告语言 文字简洁（30秒电梯理论）投影为主（幻灯片ppt）善用图表五、报告文化 组织文化 客户为主 信息保密六、报告评价 评价模型：外观样式A、结构逻辑B、内容分析C 模型综合 评价结论第三节 报告演示 一、投影制作 二、演示控制 三、演示准备一、投影制作 内容简明 投影设计 可视辅助二、演示控制 演示说明 时间分配 听众讨论三、演示准备 地点选择 演示排演 准备道具历年考题1、【简答】如何进行假设验证？（1）架构问题；（2）初始假设；（3）依序假设。（4）验证原则2、【简答】：从将问
7、题结构化开始，建立初步假设到依据分析原则分析初步假设，对假设进行细分，逐步验证其可行性。具体见P164假设验证的流程3、【简答、分析】如何理解麦肯锡思考问题的方法？（1）麦肯锡思考、分析问题的方法是“以事实为基础，以假设为导向，严格的结构化”。（2）分析是每个企业解决问题的必经过程，这个过程可借由主管或顾问的协助完成。（3）麦肯锡常采用以事实为基础、以假设为导向的解决总程序，其第一个步骤就是界定问题，将其细分为各个子题，以便很快找出可能成为解决方案的假设。接下来进行分析设计，资料收集与解释，以验证假设“是否获得事实的支持”。P163P1644、【选择】架构问题时一 。结构化的意思是指 。将问题
8、的范围界定清楚，才能进一步剖析问题，找出可能成为解答的假设。5、【简答】简述假设验证的原则。（1）创设验证不要太计较绝对的精确；（2）商业决策重视的是 ；【选择】（3）对一项商业决策而言，一开始最重要的是掌握方向，而非精确数字的估算，否则将因此丧失商机。定要将问题结构化解决问题的架构P165质而非量6、【选择、判断】方案清单：咨询师角色中一个重要方面就是列举客户所面临的各种方案选择。客户必须知道：他们面临一系列备选方案，每一个备选方案都有自己的优点，代价甚至风险。7、【选择】在分析备择方案的时候，咨询师应该考虑客户组织的下列特征：（1）客户的直接需求；（2）客户的长远需求；（3）客户的技能和能
9、力；（4）客户的财务健康性；（5）客户的财务要求和理想；（6）客户的内部政治格局；（7）客户的组织文化因素；（8）客户变革的能力。8、【多选】咨询师的技能也就体现在对各种可能性的评价上，我们必须运用财务标准、技术标准、市场标准、人力资源标准来权衡评价每一个备择方案。9、【分析、多选】从总体上来讲，咨询师往往会扮演四种角色中的一种：专家、帮手、合作者、风险承担者。P166P1671）专家：作为专家的咨询师是教导者，是知识宝库，往往是问题的主要解决者。【选择】客户把解决问题的重任托付给咨询师。然而，在咨询师被当作专家的情形下，客户则期望咨询师给予强大的指导，虽然这并不意味着客户将机械地接收咨询师的
10、观点和看法；（2）帮手：在咨询师扮演助手角色的情形下，客户往往保留大部分主动权，咨询师的角色就是为既定的问题提供答案；（3）合作者：如果咨询师同客户一起工作的方式具有很大程度上的合作性，那么，问题的解决过程也就成了一项联合工作，处理技术问题时既要关注技术问题还要关注人际影响和人际技能。咨询师不会解决管理者所面临的问题，他们往往会运用自己的技能帮助管理者解决他们所面临的问题。此时的咨询师不仅是客户的良师，还是益友，运用其所具有的丰富经验和技能帮助客户解决问题。在咨询师扮演合作者角色的情形下，客户实际上已经对诊断分析完成了大量的工作，而且也已经有了一些解决方案方面的意向。（4）风险承担者：咨询师还
11、有一个相对比较新的角色：风险承担者。这种角色通常出现在IT项目中，因为在这种项目中，咨询公司和客户都分担项目的风险，共享项目的收益。这样的角色系统有利于更好地激励咨询公司。10、【简答】简述权衡方案应该考虑的四种决定性因素。（1）一致性；（2）现实性；（3）实践性；（4）趋势性。11、【单选】所提出的行动方案是不是满足了客户的真正需求，是权衡方案 的体现。具体见P167现实性12、【分析】分析说明咨询方案权衡过程中的实践性因素。13、【多选】最终方案的确定常用的方法有三种：（1）专家智慧（集合专家智慧）；（2）客户参与（让客户参与的方案）；（3）会议评价（举行备择方案评价会）P167 14、【
12、选择、判断】就是采用特定的方法，把专家聚集起来，收集专家建议并进行分析，最后找到最佳解决方案的方法。【多选】可以采用德尔菲法、头脑风暴法、质疑头脑风暴法三种。15、【简答】简述德尔菲法的使用流程。集合专家智慧集合专家智慧P168 第一段 四点16、【分析、多选】德尔菲法区别于其他专家预测方法的三个明显特点是：（分析德尔菲法的特征。具体见 P168）17、【选择】小组成员的交流是通过回答组织者的问题来实现的。它一般要经过若干轮反馈才能完成预测。匿名性、多次反馈、小组的统计回答。18、【分析】德尔菲法的应用。P168最后两段和P169前五段19、【选择、判断】是由美国 创始人 于1938年首创。是
13、一种通过小型会议的组织形式，诱发集体智慧，相互启发灵感，最终产生创造性思维的程序法。头脑风暴法BBDO广告公司亚历克斯.奥斯本头脑风暴法20、【选择】头脑风暴法又分为 （在专家群体决策中尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法）和 （对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法）。直接头脑风暴法质疑头脑风暴法21、【简答】头脑风暴法和德尔菲法的联系与区别。P171 联系：两者都属于集合专家智慧的方法。区别见 P171第二段，二点22、【选择】专家筛选的三个原则。23、【选择】专家小组的规模以 为宜，会议时间一般以 效果最佳。24、【选择、简答】头脑风暴法的操作程序有 ：（1）准备阶
14、段；（2）热身阶段；（3）明确问题；（4）重新表述问题；（5）畅谈阶段；（6）筛选阶段。P172P171 第三段1015人2060分钟六个阶段25、【简答、选择】采用头脑风暴法应遵循哪些原则？（1）庭外判决原则；（2）欢迎各抒己见，自由鸣放；（3）追求数量；（4）探索取长补短和改进方法。P172P17326、【简答】质疑头脑风暴法的三个阶段（质疑头脑风暴法应该如何进行？）。27、【简答、选择】质疑头脑风暴法的应用原则。P174 第三段P17428、【简答】客户参与的重要性和方法。P174 重要性：P174倒数第二段；方法：客户小组；客户投入；客户邀请。29、【选择】在最终推荐方案形成之前，咨询
15、师往往会促成一次 。在某些情形下，这种 往往是 联合扮演的。30、【选择】要把创意评价会议开的成功，咨询师应牢记以下因素：。具体见P175备择方案创意评价会促成角色咨询师和客户时间、事实和数字信息、日常方案31、【选择】咨询报告有三种类型：期间报告、讨论报告、终期报告。32、【选择】报告分为 。识记文字报告的使用条件以及口头报告的适用范围。P178第三段和第四段文字报告和口头报告33、【简答】为什么咨询师的报告必须进行精心的结构设计和构思？34、【分析】分析一篇精心设计和构思的报告包括哪几个部分。P178 倒数第三四段，二点P178P179 七个部分35、【选择】报告语言的要求：文字简洁、投影
16、为主、善用图表。36、【选择、判断】“要求公司员工凡事都要在最短的时间内把结果表达清楚，要直奔主题、直奔结果。认为，一般情况下，人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在三条以内。30秒电梯理论”：麦肯锡麦肯锡37、【选择】研究报告越来越多地采用简单易懂的、口语陈述的语言风格，以 的形式向人们展示研究结果，而不是原来的那种学术性的、冗长的报告书。38、【选择】图表的要求：幻灯片P180第四五段 39、【简答】在撰写报告时，必须考虑的组织文化是什么？（报告组织文化的特质）40、【选择】罗毅颋总结出了一套具有很强可操作性的咨询报告评价模型。其中A子模型旨在描述报告的外部情况，B子模型旨在
17、描述报告的内有结构逻辑；C模型旨在描述咨询报告的内容。其中，C模型时报告内容的核心，其重要程度相当于前两者的总和。P180倒数三四段 P18441、【选择】投影制作：内容简明、投影设计、可视辅助。42、【选择】投影设计时，每页幻灯片的主体文字用黑体，正文文字用宋体，突出内容可以采用黑体、楷体。43、【选择】。听众数量越少，演示说明的正式程度就可能会越低，听众数量越多，演示说明就越需要比较高的结构化程度。44、【选择】演示说明的准备有三种类型：地点、排演和道具。如果可能的话，选择一个对听众来说是中性的地点，尽量 。45、【分析、综合】分析报告撰写需要注意的几个问题以及如何进行报告评价。演示说明的
18、格式将取决于听众的多少不要选择客户组织所在的地点（P186本章概要的倒数第二段）第八章 咨询实施 一家优秀的管理咨询公司，不仅要能够产生高质量的问题解决方案，更要能高校地辅助客户实施变革方案。学习目标：学习目标：理解实施的领导原则 掌握实施的管理措施 学习实施的评价方法项目成功的两个基本条件：项目成功的两个基本条件：（1）有效的项目设计）有效的项目设计（2）项目实施第一节 实施领导 一、方案检测 二、变革情景 三、文化性格 四、领导策略一、方案检测 （1）分析质量 方案分析质量不高、逻辑本身存在缺陷 （2）需求确认 客户需求是什么？（3）实施规划 What/How 二.变革情景 确保在实施开始
19、之前设定强大说服力的、清晰的意愿：能够吸引哪些将参与变革的情绪、不但要包括多带来的利益，而且要包括不实施所招致的痛苦。P192 图8.2 痛苦/利益矩阵三、文化性格 P196例子 （1）主体意识 （2）变革反应 （3）情感信仰P197 图8.3 （4）政治格局四、领导策略 如果实施过程不能按照计划进行，那么可以有四种领导策略供选择：（1）无为而治 （2）改变方式 （3）调整期望 （4）控制失败第二节 实施管理 一个有效的变革管理计划的内容：（1）沟通，为项目创造和维护有效的沟通渠道。（2）组织设计，设计报告结构 岗位和责任 （3）流程变更，确认和实施新的流程和程序 （4）效益实现，建立商务分析
20、，量化和保持利益 （5）最终用户培训，设计和协调必要的培训 （6）管理，开发决策模式和相关的政策 （7）小组效率，设计业绩考核标准和监测人员业绩 （8）知识共享，设计和实施知识共享机制 （9）股东管理 一、组织建设 二、沟通培训 三、学习策略一、组织管理 1、变革小组 小组成员选拔（不同部门，以客户为主，咨询公司成员为辅）、小组负责人选拔 2、实施计划 3、项目管理二、沟通培训 座谈研究 领导培训 咨询培训三、学习策略 标杆学习 团队学习 重视理念 第三节 实施评价 图8.5 一、评价类型 二、评价方法 三、新经济法一、评价类型 1.过程评价 2.效果评价二、评价方法 1.定量方法定量方法（财
21、务指标）（财务指标）(1)硬数据指标：产出、成本、质量和时间等指标 (2)投资回报率(ROI):是对咨询绩效绩效绩效评估的最原始 最常用也是最合适的财务指标。（3）净现值 （4）投资回收期 （5）内部收益率净现值（P209）净现值=未来报酬的总现值初始投资 净现值指标是反映项目投资获利能力的指标。决策标准：净现值0 方案可行；净现值0 净现值最大的方案为最优方案净现值最大的方案为最优方案投资回收期 投资回收期PP就是收回期初投资所需要的时间，如果回收期越长，说明收回期初投资的时间越长，反之亦然。内部收益率是净现值为零的贴现率就是内部收益率。一般内部收益率大于资本成本，项目可以接受如果内部收益率
22、小于资本成本，项目不可取2.定性方法（主要采用非财务指标）定性方法（主要采用非财务指标）（1）外部顾客 1.满意程度 2.保留程度 3.获利能力 4.知识提升 (2).内部顾客 （3）项目执行 (3).结合方法 目标管理 层次分析 控制组技术 1.目标管理 (1)目标设定 (2)目标分解 (3)业绩考评 2.层次分析 1）目标层次 (1)客户反应 (2)学习目标 (3)应用目标 (4)影响目标 (5)投资回报 2）应用步骤 (1)建立层次结构 (2)层次单排序 (3建立判断矩阵 (4)正规化 (5)层次总排序 (6)一致性经验3.控制组技术 参看P215 图8.8咨询项目的控制技术 控制组度量
23、（没有开展新活动）实验组度量（开展了咨询活动）三、新经济法 1.发展背景 (1)宏观背景 (2)微观背景 2.方法类型 (1)价值链成本核算法价值链成本核算法 (2)平衡计分法平衡计分法 分析题 为什么说平衡计分卡是一种管理体系?该体系是如何观察和评价公司绩效的?8-217 答:（1）它以公司战略目标为基础，将财务、顾客、内部程序、学习能力等方面结合起来，形成一个综合性的评价系统。（2）从四个方面评价公司绩效：一是财务如何满足股东需求；二是从顾客角度分析公司在满足顾客价值中的收益；三是从内部角度说明公司的特长如何满足顾客需求；四是从创新与学习的角度说明公司员工必须具备的素质和技能。历年考题1、
24、【单选】过程通常是建立在对 的基础之上。2、【简答】简述项目（干预）成功的两个基本条件。咨询方案的形成客观事实的理性分析P188最后一段，二点3、【单选】减少失败的 是进行 指导。4、【选择】包括：分析质量、需求确认、实施规划。首要措施正确的实施方案检测5、【选择】在：（1）观点考虑到的方案相关者的范围太窄；（2）主观性太强；（3）问题界定的质量很差。6、【简答】简述咨询方案受阻的原因。P190第一段7、【简答】如何制订咨询方案的实施规划？（实施规划过程应注意哪些方面的问题？）8、【综合】试为咨询师咨询调查设计一份检验单。P190P190P191 专栏 咨询师的检验单，共20点9、【分析】识记
25、痛苦利益矩阵的相关内容。10、【选择】重点识记P192图8.2痛苦/利益矩阵。Eg.在痛苦/利益矩阵中，当实施所带来的利益不清晰，不实施所招致的痛苦清晰时，面临的情境是-无头苍蝇综合征P191最后一段和P192全部11、【简答】简述企业文化性格与咨询方案实施之间的关系。12、【单选】主人翁责任和归属承诺是实施成功和效用持续的关键。P196 文化性格下第一段和第四段，二点13、【选择】重点识记P197图8.3信仰和归属的平衡14、【综合】如果实施过程不能按照计划进行，那么有哪几种领导策略可供选择以推动事态的发展。（1）无为而治；（2）改变方式；（3）调整期望；（4）控制失败具体见P198P199
26、15、【选择】改变方式时可从三个方面着手：时间、成本、质量。16、【多选】是指具体性、可测量性、可实现性、以结果为导向、有最后时间期限。P199SMART特性17、【分析】分析一个有效的变革管理计划包括哪些内容。18、【分析】如何构建变革小组。P200九点P200倒数一二段P201第一段完20、【简答】简述变革小组的意义。21、【分析】分析实施小组的成员选择有哪些要求？建立实施小组时应注意哪些事项？P200最后一行P201P201第二段开始 实施小组负责人成功解决企业的问题22、【多选】合适的小组负责人应该具备哪些素质？23、【选择】识记P201专栏 变革小组的另类组织-焦点小组 （1）这种焦
27、点小组能够使人们积极参与问题的研究，而不是把问题强行地架到小组成员的脖子上。（2）焦点小组面临的一个最大的挑战是管理者必须让人们积极参与。P201第二段24、【单选】是实施小组成立后的 ，也是比较关键的一个任务。25、【简答】简述实施计划通常包括哪几个部分。拟定实施计划第一个任务P202第二段，六点26、【分析】分析成功的项目依赖于哪些关键因素。27、【选择】沟通培训包括座谈研讨、领导培训、咨询培训 P201倒数第三段最后一行开始，P201倒数一二段，P203一二三段28、【选择】有三个很好的例子：。29、【选择、判断】就是将咨询的技术与某些运作程序及培训结合，以解决问题为导向，通过诊断、培训
28、、牵引、发掘与实践辅导等步骤，全面发展内升力并实践问题解决和业务发展的培训方法。大规模介入技术开放空间技术工具、未来调查技术、圆桌技术咨询培训30、【简答、多选】咨询培训的类型有哪些？（1）常规培训；（2）咨询式培训。31、【简答】咨询式培训的特点有哪些？具体见P204最后一段P205第一段，五点32、【选择】咨询实施评价研究的目的。33、【简答、分析】咨询实施评价涉及的主要问题有哪些？P206倒数第二段 P206倒数第一段，五点34、【多选】企业过程评价是指从经济性、技术性、进度以及过程实施环境等方面对实施过程中的活动以及实施整体情况进行评估。35、【选择】重点识记P207图8.6 企业过程
29、评价指标 企业过程评价分为（1）经济性评价（过程实施成本评价）、（2）技术性评价（过程结构合理性评价、活动的可实施性评价、技术先进性评价）、(3)进度评价（过程进度评价）、(4)实施环境评价（所需资源条件评价、管理的操作性评价、员工素质与企业文化）。P207第一段36、【选择】识记企业效果评价的定义。37、【多选】衡量咨询绩效的指标有财务指标和非财务指标，绩效评估方法包括定量评估法、定性评估法以及定性与定量相结合的方法。（1）定量法包括硬数据指标、投资回报率、净现值法、投资回收期、内部收益率法等财务方法。（2）定性方法主要包括对外部顾客、内部顾客（员工）和项目执行力等方面的评估。（非财务指标）
30、（3）定性定量结合法则包括目标管理法和层次分析评判法、控制组技术等。P207第二段38、【多选】定量法的硬数据指标：反映企业影响的硬数据指标是指那些易于量化的、能反映改进方案对客户公司影响的指标。包括产出、成本、质量和时间等指标。39、【单选、判断】投资回报率是对咨询绩效进行评估的最原始、最常用也是最适合的财务指标。投资回报率通常使用项目净收益除以成本，进行咨询活动的收益和成本的比较。40、【选择、判断】是通过计算一个投资项目的年现金流的净现值，决定是否应该采用这个投资项目。一般来讲，如果 ，则可以采用该项目；如果 。则不应该接受该项目。41、【单选】就是收回期初投资所需要的时间。净现值法净现
31、值大于零净现值小于零投资回收期42、【单选】就是使净现值为零的贴现率。43、【多选】定性方法中对外部顾客即受诊企业的评估是通过顾客满意度、顾客保留程度、顾客获利能力、以及顾客受诊后知识、技能的提升情况来衡量。内部收益率44、【多选】顾客知识、技能的提升情况可以通过标准参照性测试、绩效考核、模拟方式以及结构化程度较低的活动来度量。45、【多选】定性方法中对内部顾客（员工）的评价指标包括：员工满意度、挽留率、培训与技能、团队合作与沟通能力。相对重要的就是员工满意度。46、【简答】咨询机构可以通过哪些方法提升员工的满意度？47、【选择】咨询项目的 也就是咨询项目的应用与实施的能力。可以通过 和 来衡
32、量。包括：观察法（包括行为列表）、延迟报告的方法、录像、声音监控和电脑控制法；包括调查问卷法、访谈和重点群体法。P211倒数第二段执行力事中衡量方法事后衡量方法事中衡量方法事后衡量方法48、【选择、判断】目标管理是一种综合的、系统管理方式。目标管理的中心思想是让具体化展开的组织目标成为每个成员、层次、部门的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、层次、部门绩效的标准，从而使组织能够有效地运作。49、【分析】对目标管理全过程进行分析。以工作为中心、以人为中心的P212 倒数一二段P213前三段50、【多选】目标管理的全过程包括三个阶段：组织总目标的设定、组织总目标的分解，以及目标完成检查和业
33、绩考评。51、【简答】简述组织的总体目标设定要遵循的SMART原则。52、【简答、多选】的主要特点是：通过比较，将因素复杂、牵涉面广、边界模糊的系统问题定进行量化。P212最后一段层次分析法53、【多选】一个咨询项目有很多目标层次（层次分析的主要内容）：客户反应和满意度、学习目标、实施与应用目标、影响目标和投资回报等。54、【选择】学习目标一般分为三类：（1）熟悉规则、概念、程序；（2）对概念、步骤、程序的总体理解；（3）至少在基础层次上可以展示技能的能力的表现。55、【分析、简答】分析用层次分析法评价咨询绩效可以采用哪几个步骤？56、【选择】控制组技术：在对咨询项目效用进行剥离的所有方法中，的应该是 。六个，P214 应用步骤最为精确控制组技术57、【分析、综合】分析控制组技术自身存在的一些问题。58、【分析】分析以传统的会计方法对企业的业绩进行评价管理时有哪些不足？59、【选择】新经济法的一个 是以 为技术手段。P215最后三段主要特点信息网络60、【选择、判断】平衡计分法是以公司的战略目标和竞争需要为基础，将财务测评指标与顾客满意度、内部程序及公司的提高学习能力结合起来，有助于公司在产品程序、顾客和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。61、【分析、综合】分析平衡计分法观察评价公司的角度和路径。P218 第二段 四个角度
