1、企业流程管理项目实施宝典：流程管理落地保障第 2 页流程咨询新实践总部总部各业务单各业务单元元各部门各部门和各地和各地区团队区团队个人个人横向协同横向协同纵纵向向一一致致某企业的战略闭环时钟从流程管理BPM到流程绩效管理PPM某企业一体化协同工作模式和协同效益评价第 3 页流程管理新实践之一：“战略制定与执行保障流程”成为企业时钟第 4 页纵向一致中看9 9个“落地点”1.跨年战略分解的行动路线图2.年度目标（战略地图和BSC）3.部门和个人目标（战略地图和BSC）4.战略质询会5.年度/月度经营计划与绩效考核6.业务预算与财务预算原则7.预算差异调整8.战略回顾会9.战略闭环整体时钟第 5
2、页落地点：跨年战略分解的行动路线图2009200820072006网点布局调整招投标项目管理体系建设战战略略管管控控业务运营业务运营支撑平台支撑平台中小学教材运作的标准化管理教材经营指标设计教材业务报表规划中盘经营指标设计销售队伍培训体系建设教材教辅大中专的营销体系设计教辅市场研究体系建设客户关系管理（学校/教育机构）电子商务支撑教材业务策略研究大中专市场研究中盘的区域市场研究区域业务的管理体系建设中盘重点客户管理体系建设电子商务支撑中盘业务策略研究中盘业务报表规划渠道拓展策略制定教材2007年度营销策略/计划/资源分配教材2008年度营销策略/计划/资源分配教材2009年度营销策略/计划/资
3、源分配教材2010年度营销策略/计划/资源分配教辅业务销售过程标准化中盘2007年度营销策略/计划/资源分配中盘2008年度营销策略/计划/资源分配中盘2009年度营销策略/计划/资源分配中盘2010年度营销策略/计划/资源分配09年度品牌监测价格政策管理内部转移价格机制建设价格管理体系建设退货商品分类与退货策略退货成本分析退货策略实施文轩品牌内涵的明晰品牌总体建设策略和传播计划08年度品牌监测品牌资产管理渠道中的品牌建设策略渠道冲突管理产品需求计划批销业务销售过程标准化中盘营销体系建设第 6 页任务：退货商品分类与退货策略编号RT-01名称退货商品分类与退货策略目的对退货商品分类，针对不同类
4、别的商品制定差异化的退货策略，降低退货成本时间年Q2组织范围股份公司总部、采购中心、物流中心、教材事业部、零售事业部、中盘事业部主要工作内容对渠道日常退货、付退商品等进行分类对每一类退货商品制定差异化的退货策略（含退货计划、退货工作的组织）关键控制点退货策略与采购策略的综合考虑供应商关系维护的权衡高层领导的重视与其他任务的关系没有前置任务负责人参与部门第 7 页落地点：年度目标战略地图内部流程财务角度客户角度(F1)股东价值最大化(F2)增加公司的总收入(C2)提高消费者满意度(F3)提高主品牌的收入(F5)强化成本竞争力(F4)提高资本利用率(C3)培育双赢的经销商关系(I 5)优化产品质量
5、(C1)提高目标市场的市场占有率(C4)提升品牌差异化形象(I4)提供优质服务(I3)动态优化经销商结构高效营销高效营销(I 6)应用新技术(I1)开拓基地市场(I2)优化品牌结构增长战略生产率战略产品领先运营管理(I 9)采用战略性采购(I 8)优化生产基地配置(I 7)提高生产运营效率学习与成长人力资本信息资本(L2)提升核心人才胜任能力(L1)提高劳动生产力(L4)运用国际化最佳实践组织资本(L3)延伸 ERP 实施（供应链、CRM）(L5)建立面向市场的企业文化(L6)实施变革管理环境与社会(I11)诚信经营(I 10)推行 EHS第 8 页落地点：年度目标BSCBSC如果无法衡量战略
6、，就无法去管理战略。平衡计分卡中的每项战略都有相应的衡量指标，通过跟踪这些指标的完成情况，我们可以跟进战略的执行情况，及时发现问题。第 9 页落地点：部门和个人目标公司BSC营销公司和工厂BSC个人BSCTop down Design自上而下的规划Bottom-up execution自下而上的执行职能部门和两大中心BSC一致性第 10 页落地点：部门和个人目标共享目标与公司相同的目标公司部门特有目标部门所特有的目标 转换目标（贡献目标）从公司目标转换而来的目标跨部门协同目标部门之间的横向联系和需求 部门战略协同表部门第 11 页落地点：某部门BSCBSC第 12 页落地点：“战略规划质询会”
7、法律部法律部内控部内控部公关部公关部企业文化中心企业文化中心企业策划部企业策划部信息部信息部人力资源部人力资源部财务部财务部战略投资部战略投资部法律三年战略规划法律三年战略规划4040分钟分钟质询法律三年战略规划质询法律三年战略规划企业文化三年战略规划企业文化三年战略规划4040分钟分钟质询企业文化三年战略规划质询企业文化三年战略规划公关三年战略规划公关三年战略规划4040分钟分钟质询公关三年战略规划质询公关三年战略规划内控三年战略规划内控三年战略规划4040分钟分钟质询内控三年战略规划质询内控三年战略规划企划三年战略规划企划三年战略规划4040分钟分钟质询企划三年战略规划质询企划三年战略规划
8、人力资源三年战略规划人力资源三年战略规划6060分钟分钟质询人力资源三年战略规划质询人力资源三年战略规划信息三年战略规划信息三年战略规划4040分钟分钟质询信息三年战略规划质询信息三年战略规划战略投资三年战略规划战略投资三年战略规划6060分钟分钟质询战略投资三年战略规划质询战略投资三年战略规划制造中心制造中心资料提交人资料提交人会前：会前：3 3天将会议材料发给公司领导和战略投资管理总部，公司领导和战略投资管理总部应在开会前阅读各天将会议材料发给公司领导和战略投资管理总部，公司领导和战略投资管理总部应在开会前阅读各部门战略规划报告；部门战略规划报告；会中：会中：1 1）二分之一的时间用于报告
9、讲解）二分之一的时间用于报告讲解(聚焦重点，讲目标和战略举措，无需全面展开聚焦重点，讲目标和战略举措，无需全面展开)，二分之一的时间，二分之一的时间用于质询；用于质询；2 2）公司领导从公司领导从“与总体发展战略的一致性、跨部门协同性、与总体发展战略的一致性、跨部门协同性、可行性、资源需求可行性、资源需求”等方面对各战等方面对各战略规划进行质询，各负责人需提前对可能质询的问题进行充分准备略规划进行质询，各负责人需提前对可能质询的问题进行充分准备会议规则会议规则备注备注战略投资管理总部战略投资管理总部会议纪要人会议纪要人战略投资管理总部战略投资管理总部会议决议跟进人会议决议跟进人战略投资管理总战
10、略投资管理总部部会议组织部门会议组织部门会议输出：公司战略规划质询会会议纪要会议输出：公司战略规划质询会会议纪要后续活动：根据质询意见修改战略规划后续活动：根据质询意见修改战略规划会议输出会议输出/后续活动后续活动财务三年战略规划财务三年战略规划6060分钟分钟质询财务三年战略规划质询财务三年战略规划制造中心三年战略规划制造中心三年战略规划9090分钟分钟质询制造中心三年战略规划质询制造中心三年战略规划对应议程的上会资料对应议程的上会资料时间时间会议议程会议议程总裁、两大中心总裁、副总裁、各部门负责人总裁、两大中心总裁、副总裁、各部门负责人参会人参会人总裁总裁主持人主持人会议地点会议地点101
11、0月份月份1515-1818号左右，号左右，2 2天天会议时间会议时间对制造战略规划和职能战略规划进行质询，确保制造对制造战略规划和职能战略规划进行质询，确保制造/职能战略规划和公司总体发展战略相一致职能战略规划和公司总体发展战略相一致会议目标会议目标公司战略规划质询会（对制造和职能战略规划的质询）公司战略规划质询会（对制造和职能战略规划的质询）会议卡片会议卡片法律部法律部内控部内控部公关部公关部企业文化中心企业文化中心企业策划部企业策划部信息部信息部人力资源部人力资源部财务部财务部战略投资部战略投资部法律三年战略规划法律三年战略规划4040分钟分钟质询法律三年战略规划质询法律三年战略规划企业
12、文化三年战略规划企业文化三年战略规划4040分钟分钟质询企业文化三年战略规划质询企业文化三年战略规划公关三年战略规划公关三年战略规划4040分钟分钟质询公关三年战略规划质询公关三年战略规划内控三年战略规划内控三年战略规划4040分钟分钟质询内控三年战略规划质询内控三年战略规划企划三年战略规划企划三年战略规划4040分钟分钟质询企划三年战略规划质询企划三年战略规划人力资源三年战略规划人力资源三年战略规划6060分钟分钟质询人力资源三年战略规划质询人力资源三年战略规划信息三年战略规划信息三年战略规划4040分钟分钟质询信息三年战略规划质询信息三年战略规划战略投资三年战略规划战略投资三年战略规划60
13、60分钟分钟质询战略投资三年战略规划质询战略投资三年战略规划制造中心制造中心资料提交人资料提交人会前：会前：3 3天将会议材料发给公司领导和战略投资管理总部，公司领导和战略投资管理总部应在开会前阅读各天将会议材料发给公司领导和战略投资管理总部，公司领导和战略投资管理总部应在开会前阅读各部门战略规划报告；部门战略规划报告；会中：会中：1 1）二分之一的时间用于报告讲解）二分之一的时间用于报告讲解(聚焦重点，讲目标和战略举措，无需全面展开聚焦重点，讲目标和战略举措，无需全面展开)，二分之一的时间，二分之一的时间用于质询；用于质询；2 2）公司领导从公司领导从“与总体发展战略的一致性、跨部门协同性、
14、与总体发展战略的一致性、跨部门协同性、可行性、资源需求可行性、资源需求”等方面对各战等方面对各战略规划进行质询，各负责人需提前对可能质询的问题进行充分准备略规划进行质询，各负责人需提前对可能质询的问题进行充分准备会议规则会议规则备注备注战略投资管理总部战略投资管理总部会议纪要人会议纪要人战略投资管理总部战略投资管理总部会议决议跟进人会议决议跟进人战略投资管理总战略投资管理总部部会议组织部门会议组织部门会议输出：公司战略规划质询会会议纪要会议输出：公司战略规划质询会会议纪要后续活动：根据质询意见修改战略规划后续活动：根据质询意见修改战略规划会议输出会议输出/后续活动后续活动财务三年战略规划财务三
15、年战略规划6060分钟分钟质询财务三年战略规划质询财务三年战略规划制造中心三年战略规划制造中心三年战略规划9090分钟分钟质询制造中心三年战略规划质询制造中心三年战略规划对应议程的上会资料对应议程的上会资料时间时间会议议程会议议程总裁、两大中心总裁、副总裁、各部门负责人总裁、两大中心总裁、副总裁、各部门负责人参会人参会人总裁总裁主持人主持人会议地点会议地点1010月份月份1515-1818号左右，号左右，2 2天天会议时间会议时间对制造战略规划和职能战略规划进行质询，确保制造对制造战略规划和职能战略规划进行质询，确保制造/职能战略规划和公司总体发展战略相一致职能战略规划和公司总体发展战略相一致
16、会议目标会议目标公司战略规划质询会（对制造和职能战略规划的质询）公司战略规划质询会（对制造和职能战略规划的质询）会议卡片会议卡片第 13 页落地点：年度、月度运营计划模板衡量指标：是事前的评估，是对工作完成质量的约定和承诺。要具体和量化，使用数字和终止性动词(非延续性动词)，易于衡量，如：与预算相比降低10%、开始、发布、停止等。责任人/协同人：应尽量具体到1位责任人。计划制定者应告知相关责任人和协同人并充分沟通。该事项并出现在协同人的计划中。完成时间：是上级对完成时间限定，或是计划制定者自身给出的时间承诺。重要的考核要素。时间设定要切合实际。不要都设在月底。权重：反映工作项目的重要性。每个岗
17、位目标权重之和为100%；目标权重=支撑该目标的战略权重之和；战略权重=支撑该战略的战术权重之和；层层类推。月度计划应设置至工作清单，以便于自评得分。第 14 页落地点：业务预算与财务预算原则销量预算原则（1）2010年公司销量预算分区域市场分解原则2010年公司整体保持两位数增长率，不同定位的区域市场，其增长率目标有对应的差别。公司级的基地市场的增长率目标可以低于公司整体增长率。目标核心基地市场增长率目标必须高于公司整体增长率。快速成长市场增长率目标必须高于公司整体增长率。积累市场以及外围市场增长率目标必须高于公司整体增长率。（2）2010年销量预算分月分解原则各销售单位2010年各月分解预
18、算销量不能低于同期分月销量。2010年上半年各单位整体预算销量占年度预算总量的比例不低于XX%，且不能低于09年上半年占09年全年预计销量的比例。高附加值产品的预算量不能低于同期分月销量（看品类，不看单个品种）。高附加值产品的上半年预算量占全年高附加值产品总预算量的比例不能低于去年上半年实际占比（如存在产品切换可以整合一起来看，看品类）如达不到相关要求，必须经过销售管理总部审批同意。示例示例第 15 页落地点：业务预算与财务预算原则产能匹配原则1、总指导原则：(1)(1)根据战略规划，总体产能布局根据战略规划，总体产能布局(2)(2)物流成本最低（就近原则）物流成本最低（就近原则）(3)(3)
19、公司战略规划，关注困难工厂解题及税收筹划公司战略规划，关注困难工厂解题及税收筹划(4)(4)公司战略规划，核心基地市场优先公司战略规划，核心基地市场优先2、沟通原则：(1)(1)与销售总部，生产总部及各销售单位密切沟通与销售总部，生产总部及各销售单位密切沟通(2)(2)产能能够保证，符合总指导原则，以区域物流意见为主产能能够保证，符合总指导原则，以区域物流意见为主(3)(3)出现产能缺口，通过囤酒计划（预建库存）满足各区域销售需求出现产能缺口，通过囤酒计划（预建库存）满足各区域销售需求(4)(4)在上述两者仍不能满足的条件下，进行调拨，依据合理的物流方案，与各销售单位协商在上述两者仍不能满足的
20、条件下，进行调拨，依据合理的物流方案，与各销售单位协商3、预建库存原则:(1)(1)月销量大的产品；月销量大的产品；(2)(2)生产线产能最大化的产品生产线产能最大化的产品(3)(3)库存成本相对低库存成本相对低示例示例第 16 页落地点：预算差异调整落地点：预算差异调整第 17 页落地点：战略回顾的三种会议信息共享平台信息共享平台/运营仪表盘支撑运营仪表盘支撑信息信息共享共享战略检验战略检验调整调整战略回顾战略回顾运营回顾运营回顾组织层级组织层级频率频率低高数据数据驱动驱动高低信息共享平台/运营仪表盘使与会者不再花时间在会议上共同阅读数据/信息演示，而聚焦于问题和而聚焦于问题和行动方案的讨论
21、行动方案的讨论重点：检验短期的部门和流程绩效，提出并讨论需要马上解决讨论需要马上解决的问题的问题重点：聚焦战略主题，聚焦战略主题，关注战略重点问题的研关注战略重点问题的研讨，如：开发新产品，讨，如：开发新产品，基地市场建设基地市场建设，评估战略实施的进展情况，存在哪些阻碍和风险重点：当前战略是否可当前战略是否可行行，根据目前收集到的指标情况确定之前做的战略假设是否仍然有效关注问题关注问题长期短期第 18 页落地点：战略闭环时钟示例示例第 19 页落地点：战略闭环时钟（预算部分）示例示例第 20 页回顾：纵向一致中看9 9个“落地点”p跨年战略分解的行动路线图p年度目标（战略地图和BSC）p部门
22、和个人目标（战略地图和BSC）p战略质询会p年度/月度经营计划与绩效考核p业务预算与财务预算原则p预算差异调整p战略回顾会p战略闭环整体时钟第 21 页从一个端到端流程看指标分解-发货处理-根据客户要求的批次决定/批次拆分-发货信用检查-包装-发货单发货-运输路线决定-质量检验出具质量检验证书-报关单、重量单、提单、保险单、装箱单等单据、-开具发票-贷方凭证-销售折扣处理流程-询价及订单的简易将提高销售量,避免销售流失-较少出货后的开票时间-减少开票错误关键业务指标-销售订单-框架合同的交付计划-销售合同的执行-信用额供-可供货情况检查-退货-客户投诉-包装返回订单-外贸/关税处理-定价策略获
23、益-订单录入周期-报价准确-客户流失率-实时的信用额度检验-订单录入时的定价集成-发货出错率-准时发货-发货跟踪-减少人力-减少应收余额-减少开票错误-询价及订单下达的系统化-实时的检查信用问题,控制风险-提高定价的信息集成,提高销量,减少错误-实时的库存检验,从而减少拖延订单-提货的准确性提高-准时交货,提高客户满意度-运输管理,减少运输费用-控制信用风险-发货日期比对开票日期-电子开票-应收管理收到订单订单处理订单发货发货开票管理应收账款收款-订单需求和报价-信用证-结汇目标：提升销售额，降低应收账款风险目标：提升销售额，降低应收账款风险端到端绩效指标：销售额、客户满意度、应收账款回收率端
24、到端绩效指标：销售额、客户满意度、应收账款回收率第 22 页 单个流程的运转情况单个流程的运转情况 我们的流程实际是如何我们的流程实际是如何在执行？在执行？在哪里可以找到进一步优化的在哪里可以找到进一步优化的潜力？潜力？某类流程运转情况某类流程运转情况 我应在哪进行干预？我应在哪进行干预？我的改进能成功吗？我的改进能成功吗？整体情况整体情况 我们现在在什么位置？我们现在在什么位置？我们可以实现我们的目标吗？我们可以实现我们的目标吗？决策层决策层管理层管理层单个流程涉及的执行团队单个流程涉及的执行团队管理层管理层执行层执行层决策层决策层流程绩效仪表盘第 23 页执行层环卫事业部不合格品控制管理流
25、程环卫事业部不合格品控制管理流程第 24 页管理层示例0.00%100.00%11城区分公司22100.00%0.00%22城区区域分公司21100.00%0.00%22信息技术中心2050.00%50.00%211工会19100.00%0.00%33南区区域分公司1833.33%66.67%312中区区域分公司1740.00%20.00%521人力资源部1657.14%0.00%74西区区域分公司1537.50%50.00%834北区区域分公司14100.00%0.00%1010东区区域分公司1380.00%20.00%1082集团客户部1290.00%10.00%1091数据业务中心115
26、0.00%50.00%1266规划技术部108.33%91.67%12111网络优化中心914.29%85.71%14212网络维护中心811.76%88.24%17215工程管理中心747.62%52.38%211011综合部623.08%73.08%26619市场经营部51.59%98.41%1262124公司领导45.22%86.57%1347116法律管理室311.51%80.58%13916112财务部247.29%52.71%442420922332行政服务中心1滞后滞后%正常正常%总计总计滞后滞后正常正常责任人责任人/部门部门序号序号n每个部门指标的完成率n可作为考核依据第 25
27、 页 客户客户流程优化流程优化需求需求流程执行流程执行情况情况联合审计联合审计(年度年度)：流程管理部门牵：流程管理部门牵头，组织流程责任人组建审计小组头，组织流程责任人组建审计小组独立审计（定时独立审计（定时/临时）：流程责任临时）：流程责任人独立组建审计小组人独立组建审计小组专项审计（专项审计（重大问题重大问题/领导需求领导需求）:流流程管理部门独立组成工作小组程管理部门独立组成工作小组流程审计流程审计流程回顾优化流程回顾优化流程责任人开展流程回顾优流程责任人开展流程回顾优化会议，发现流程改进点化会议，发现流程改进点绩效绩效考核考核流程优流程优化管理化管理流程流程KPIKPI测评测评针对具
28、体流程设计不同的KPI指标，并定期（季度）收集流程KPI数据。对对KPIKPI指标不指标不理想的流程理想的流程流程优化流程优化需求需求作为流程审计作为流程审计输入，通过输入，通过KPIKPI测评，识测评，识别需要审计的别需要审计的关键内容，关键内容，一级流程一级流程责任人履责任人履约情况约情况子流程责子流程责任人履约任人履约情况情况将考核结将考核结果输入到果输入到对应绩效对应绩效考核中考核中 流程责任人履约执行情况检查流程责任人履约执行情况检查检查一级流程责任人的检查一级流程责任人的履约执行情况履约执行情况检查子流程责任人的履约执行情况流程流程监控监控流程流程审计审计流程流程责任责任人考人考核
29、核第 26 页流程绩效管理整体解决方案包括三大阶段、八大步骤战略战略如何设计流程如何设计流程KPIKPI一一如何搭建流程绩效仪表盘如何搭建流程绩效仪表盘二二如何开展流程如何开展流程KPIKPI的的监控和持续改进监控和持续改进三三1.分析业务战略，搭建企业流程框架2.分析业务目标，梳理端到端流程3.根据端到端流程，定义KPI指标4.根据不同层面用户需求，定义报表模板5.部署软硬件系统，自动抽取数据6.配置流程指标，构建管理驾驶舱7.监控流程绩效，定位问题所在8.分析问题原因，优化流程组织第 27 页第27页AMTAMT流程管理新实践总部总部各业务各业务单元单元各部门各部门和各地和各地区团队区团队
30、个人个人横向协同横向协同纵纵向向一一致致某企业的战略闭环时钟从流程管理BPM到流程绩效管理PPM某企业一体化协同工作模式和协同效益评价第 28 页企业总部的任务：整合多个业务单元和运营来形成协同优势公司公司业务线业务线公司价公司价值定位值定位业务单位业务单位A业务单位业务单位B业务单位业务单位CF0C0P0L0FAFBFCCACBCCPAPBPCLALBLC财务协同财务协同“如何增加业务组如何增加业务组合的价值合的价值”客户协同客户协同“如何共享客户来提升如何共享客户来提升整体客户价值整体客户价值”内部流程协同内部流程协同“如何管理跨业务单如何管理跨业务单元的流程来获得规模元的流程来获得规模效
31、应或价值链整合效应或价值链整合”学习与成长协同学习与成长协同“共享知识、共享知识、经验教训、无形资产经验教训、无形资产”财务财务“股东期待的绩股东期待的绩效是什么？效是什么？”客户客户“为了实现财务目标，为了实现财务目标，该如何为客户创造价该如何为客户创造价值？值？”内部流程内部流程“哪像流程必须优异哪像流程必须优异以使股东与客户满意？以使股东与客户满意？”学习与成长学习与成长“如何协同无形资产如何协同无形资产人员、系统和文化来改人员、系统和文化来改进关键流程？进关键流程？”公司计分卡公司计分卡（创造组织价值）（创造组织价值）业务单元计分卡业务单元计分卡（创造客户价值）（创造客户价值）第 29 页跨业务单元的组织协同不是仅仅为了管理改进，而是可以量化出实实在在的指标第 30 页在各个领域挖掘实实在在的组织协同价值第 31 页欢迎进一步沟通与交流 联 系 人
