1、2022年10月1日星期六精益生产领航企业淘金精益生产领航企业淘金-课件课件认识精益生产一、精益生产的发展历史19851985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上1414个国家的专家、学者，花费了个国家的专家、学者，花费了5 5年时间，耗资年时间，耗资500500万美元，万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式。出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式。“精益精益”一词取一词取“精精”字中的完美、周密、高字中的完美、周密、高品质和品质和“益益”
2、字中的利和增加，更有字中的利和增加，更有“精益求精精益求精”的的含义。含义。v丰田汽车公司诞生于20世纪30年代，最初生产的是粗糙的运输工具，产量、性能和生产效率远不及美国福特汽车公司，时至第二次世界大战结束后的一段时间里，一直是规模相对较小，生产能力较弱的家族式企业。v丰田汽车公司创立过程中，经历了两次世界大战，日本在第二次世界大战中以战败告终，使日本经济受到重创。当时，丰田公司创始人丰田喜一郎(Kiichiro Toyoda)非常担心，美军的进驻可能使他的汽车公司关闭。v事实刚好相反，美方认为需要卡车以帮助战后重建的日本，因此，美国甚至帮助丰田公司重新开始生产卡车。当日本经济在美国扶植下开
3、始重振时，丰田的汽车订单源源不断。v但是，严重的通货膨胀使日元大幅贬值，向顾客收账变得十分困难，使丰田汽车公司的现金流极其窘迫，甚至在1948年一度出现负债为总资本额8倍的悲惨局面。v丰田汽车公司创立之初，一直在寻求建立日本特定环境下的有效生产方式；v丰田喜一郎在公司成立之初曾率团造访美国福特和通用汽车公司，学习其大规模生产方式，与此同时，丰田已经认识到日本市场的狭小和需求的复杂性；v丰田英二（Eiji Toyoda）和他的经理人们，1950年到美国汽车工厂进行了为期12周的系统考察，发现福特式大规模生产方式20年间并没有发生多少变化，事实上这个生产方式本身存在很多缺点。美国和丰田汽车生产历史
4、比较美国和丰田汽车生产历史比较起步丰田整整落后美国起步丰田整整落后美国40年年美国和丰田汽车生产历史比较美国和丰田汽车生产历史比较32年后年后1982年年 丰田从一家类似于手工作坊式的生产简单机械用丰田从一家类似于手工作坊式的生产简单机械用具的公司成长为引领世界的汽车制造公司；具的公司成长为引领世界的汽车制造公司；通用申请破产保护，丰田跃居世界第一；通用申请破产保护，丰田跃居世界第一；为什么是丰田？是什么造就了丰田的神话？为什么是丰田？是什么造就了丰田的神话？是改善，凝聚了无数员工智慧的改善。是改善，凝聚了无数员工智慧的改善。“人的智慧没有穷尽人的智慧没有穷尽”丰田方式创始人：大野耐一丰田方式
5、创始人：大野耐一 丰田方式之所以能成为“改变全世界产品生产方法改变全世界产品生产方法”的方式，丰田公司之所以能成为世界第一，绝不仅仅在于资金、技术力量和销售能力，最根本的原因在于其方法和最根本的原因在于其方法和习惯是以习惯是以“人才的培养人才的培养”使员工成为使员工成为“有智慧的人有智慧的人”为核心的。二、丰田成功的经验为什么是丰田？1）牢记）牢记“改善是穷丰田的思变结果改善是穷丰田的思变结果”2）“以以5的优势胜过对手的优势胜过对手”不如努力不如努力“以以50的优势做一流的优势做一流”3）秘诀：谁都不能永远保持）秘诀：谁都不能永远保持“最好最好”4）领导应该能）领导应该能“逆水行舟逆水行舟”
6、5）普通人比天才和钱财更能开拓未来）普通人比天才和钱财更能开拓未来6）为什么丰田擅于扶植协作企业）为什么丰田擅于扶植协作企业7）未雨绸缪）未雨绸缪1、成为第一的改善方法、成为第一的改善方法二、丰田成功的经验为什么是丰田？2、最强丰田的七个习惯、最强丰田的七个习惯习惯一：从习惯一：从“相差甚远相差甚远”的想法着手的想法着手习惯二：不以习惯二：不以“我们公司我们公司”作主语作主语习惯三：重复五遍习惯三：重复五遍“为什么为什么”习惯四：把成功经验归零习惯四：把成功经验归零习惯五：成长比成功更重要习惯五：成长比成功更重要习惯六：以忙碌为耻习惯六：以忙碌为耻习惯七：从心里相信习惯七：从心里相信“大家的力
7、量大家的力量”3、代代相传的丰田方式：首先动手做做看：首先动手做做看 “有评估能力但没有执行能力的技术是造有评估能力但没有执行能力的技术是造不出汽车的不出汽车的”,大部分时候，人不会因为能大部分时候，人不会因为能力不够而失败，而是因为害怕而失败力不够而失败，而是因为害怕而失败 ：跟进和横推跟进和横推 “检测结果检测结果”和和“跟进跟进”是丰田方式推进是丰田方式推进工作的基本方法。横推：就是复制，工作的基本方法。横推：就是复制，改善方法和文化的复制改善方法和文化的复制 ：比较改善方案：比较改善方案 “有有时刻牢记：时刻牢记：“相对于一个目标而言，完相对于一个目标而言，完成它的手段、手法有很多成它
8、的手段、手法有很多”。：让动脑筋成为一种嗜好：让动脑筋成为一种嗜好 不是去工作，而是去动脑筋，去展示自不是去工作，而是去动脑筋，去展示自己的智慧。我希望己的智慧。我希望GE的员工每天都赶的员工每天都赶着来公司，迫不及待地想要尝试昨天着来公司，迫不及待地想要尝试昨天晚上想出的方案。晚上想出的方案。杰克杰克.韦尔奇韦尔奇 ：将问题可视化：将问题可视化 很多企业推广丰田方式的过程中，最困难很多企业推广丰田方式的过程中，最困难的是要和对方就的是要和对方就“什么是浪费什么是浪费”达成共识。达成共识。如果能将浪费和问题让人一眼就可以看清如果能将浪费和问题让人一眼就可以看清楚，改善便容易进行。楚，改善便容易
9、进行。：一起品位成果一起品位成果 改善必须要轻松愉快的即刻实施，如改善必须要轻松愉快的即刻实施，如果改善是勉强实施的，则必不长久。果改善是勉强实施的，则必不长久。改善必须是愉快的，是员工可以品味改善必须是愉快的，是员工可以品味的成就感。的成就感。三、精益生产概述 1 1、在你的想像中、在你的想像中,什么是什么是精益生产精益生产?2 2、公司推行精益生产的目、公司推行精益生产的目的是什么的是什么?热身思考题热身思考题:三、精益生产概述1 1、什么是精益生产？、什么是精益生产？低产量低产量 高技术工人高技术工人 大批量同品种大批量同品种 刚性设备刚性设备 生产按照工艺生产按照工艺 集中分类集中分类
10、 生产按照产品生产按照产品 集中分类集中分类 质量稳定质量稳定 生产效率高生产效率高 注重员工技能注重员工技能 建立在同步化批建立在同步化批 量生产基础上量生产基础上 强调降低生产反强调降低生产反 应周期和库存应周期和库存 强调资产和资源强调资产和资源 的利用率的利用率 强调客户需求强调客户需求 零缺陷零缺陷 整个价值链和整个价值链和 供应链的协调供应链的协调 反应反应 精益概念在非精益概念在非 生产领域及整生产领域及整 个供应链中普个供应链中普及及 生产方式发展的历史生产方式发展的历史三、精益生产概述3 3、精益生产的六大指标、精益生产的六大指标4 4、精益生产追求七精益生产追求七“零零”目
11、目标标 零切换浪费零切换浪费 零库存零库存 零浪费零浪费 零不良零不良 零故障零故障 零停滞零停滞 零事故零事故精益求精，尽善尽美，永无止境地追求精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零七个零”三、精益生产概述传统生产方式传统生产方式1.1.采用推动生产方式采用推动生产方式2.2.车间布局是按功能区划分；车间布局是按功能区划分；3.3.相同类型的机器摆放在一块相同类型的机器摆放在一块；4.4.大批量的生产；大批量的生产；5.5.机器适合于大批量生产机器适合于大批量生产 ；6.6.工序中间容易堆积库存工序中间容易堆积库存 ；7.7.未实现作业标准化；未实现作业标准化；8.8.工人一般只会一种操
12、作；工人一般只会一种操作；9.9.没有或只有个体的作业改善活动没有或只有个体的作业改善活动精益生产方式精益生产方式1.1.采用了看板管理，拉动生产方式采用了看板管理，拉动生产方式2.2.车间布局车间布局U U型布局；型布局；3.3.不同类型的机器摆放在一块；不同类型的机器摆放在一块；4.4.实现了单件流的生产；实现了单件流的生产；5.5.机器小型化机器小型化 ；6.6.工序中间很少甚至没有库存；工序中间很少甚至没有库存；7.7.实现了作业标准化；实现了作业标准化；8.8.对工人实行了多技能培训；对工人实行了多技能培训；9.9.具有完善的作业改善活动制度具有完善的作业改善活动制度5 5、传统生产
13、和精益生产方式的区别、传统生产和精益生产方式的区别三、精益生产概述顾客满意顾客满意 社会满意社会满意丰田式生产丰田式生产员工满意员工满意品种品种质量质量成本成本纳期纳期库存库存意识意识六大效果六大效果两大基础两大基础彻底的彻底的5S5S活动活动全员参与的改善提案活动全员参与的改善提案活动柔性生产柔性生产.U型线型线.多能工多能工平均化与平准化平均化与平准化物品放置场物品放置场.容器容器.位置位置.标准作业与少人化标准作业与少人化.看板运营看板运营生产量管理生产量管理.品质改善品质改善设备管理设备管理.一个流生产一个流生产(目视化目视化)小小LOT化化.交替搬运改善交替搬运改善.6 6、丰田生产
14、方式体系构筑、丰田生产方式体系构筑三、精益生产概述7、“精益生产”在50 多年来的成功实践中，一直以来宣称已经被证实的成果包括：精益生产让生产时间减少 90%精益生产让库存减少 90%精益生产使生产效率提高 60%精益生产使市场缺陷减少 50%精益生产让废品率降低 50%精益生产让安全指数提升 50%.精益生产的基本框架和内容精益生产的基本框架和内容拉动系统拉动系统看板管理看板管理持续流程持续流程均衡生产均衡生产目视管理目视管理物流系统物流系统标准作业标准作业准时化准时化Just-in-Time自働化自働化Jidoka全面质量管理全面质量管理异常自律控制异常自律控制安东系统安东系统少人化少人化
15、防止错误防止错误全面设备维护全面设备维护 利润：最佳品质、最低成本、最短提前期利润：最佳品质、最低成本、最短提前期、最及时的交货、人与设备的安全、最及时的交货、人与设备的安全人员与团队人员与团队消除浪费消除浪费改改 善善 与与 连连 续续 改改 善善现地现物；七种浪费现地现物；七种浪费；解决问题；解决问题挑战；共同目标；人事挑战；共同目标；人事系统；交叉训练系统；交叉训练一大目标一大目标两大支柱两大支柱一大基础一大基础精益生产的基本框架和内容精益生产的基本框架和内容1、“一个目标一个目标”是以低成本、高效率、高质量地进行生产并且最大限度地使顾客满意为最终目标。2、“两大支柱两大支柱”是准时化与
16、自动化。准时化生产是以市场为导向,在合适的时间生产高质量和合适数量的产品,以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。自动化是指人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机,并有指示显示,同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。3、“一大基础一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础,可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指:从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。消除一切浪费。连续改善是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的
17、问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。消除一切不增值的浪费消除一切不增值的浪费准时化准时化自働化自働化全面生产维护全面生产维护5W1H5W1H全员参与的改善与合理化活动全员参与的改善与合理化活动企业教育、培训与文化建设企业教育、培训与文化建设拉动系统拉动系统 看板管理看板管理全面质量管理全面质量管理异常控制异常控制均衡化生产均衡化生产 目视管理目视管理 小批量生产小批量生产 同步化流程同步化流程 设备快速转换设备快速转换 设施合理布局设施合理布局 标准作业标准作业 多技能员工多技能员工 良好的外部良好的外部协作关系协作关系顾
18、客需要与公司目标顾客需要与公司目标不不断断暴暴露露问问题，题，不不断断改改善善尊尊重重人人性，性，发发挥挥人人的的作作用用准时化：准时化：接到生产指示看板的时候能够销售出去的数量只生产销售出去的产品现在闲着不如多干点多多生产有备无患先生产出来再说，也许明天就要了传统生产观念传统生产观念JIT JIT 在必要的时刻在必要的时刻生产必要数量生产必要数量必要产品必要产品准时化：准时化：自働化：就是避免不良品之浪费及以最少之人力产出必要的产品，避免多余人力浪费。有人字旁的働，意思是设备本身具备了人的“智慧”，能判定（良品与损品)的装置功能，所以就可以不致产出不良品。这类机器功能有提供：自动停止装置、定
19、位停止方式、总量限制系统、防呆装置。由此可以在生产时，一人多机、提高生产效率。改变从认识浪费和改变开始改变从认识浪费和改变开始一、一、认识生产过程中的七大浪费认识生产过程中的七大浪费 1.过量生产过量生产2.库存库存3.搬运搬运4.作业本身作业本身5.等待等待6.多余动作多余动作7.不良不良浪浪 费费 1、问题即待改善点被掩盖起来 2、还会发生新的浪费1、材料、零件的过早消耗2、电、气等能源的浪费3、载货托盘、空箱等的增加4、搬运工具的增加 1.人员的增加2.在库品存放场地的增加，库存的增加过量生产的危害产生的原因v 对机器设备发生故障、出现异常对机器设备发生故障、出现异常及对员工缺勤的担心及
20、对员工缺勤的担心v 为了适应后工序的不均衡为了适应后工序的不均衡v 由于错误的认识提高运转率或追由于错误的认识提高运转率或追求表面的生产效率求表面的生产效率v 害怕生产线停止害怕生产线停止v 作业人员过多作业人员过多v 生产系统有问题生产系统有问题生产多于需求或生产快于需求1 1、过量生产的浪费、过量生产的浪费2 2、库存的浪费、库存的浪费 大量的在库既掩盖着各种问题点（如机台故障、不良品、缺勤、计划有误、生产能能力不平衡等），同时也使潜在浪费不易发现，使企业丧失了改进问题的机会。任何超过客户或者后道作业需求的供应3 3、搬运的浪费、搬运的浪费 搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工
21、作都属于浪费，从此角度，不符合精益生产的一切物料搬运活动均称为搬运的浪费。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。4 4、作业本身的浪费、作业本身的浪费 作业本身的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是增加多余的作业时间和辅助设备，还要增
22、加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。对最终产品或服务不增加价值的过程5 5、等待的浪费、等待的浪费 由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费 生产线上不同品种之间的切换，准备工作不够充分 每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做；生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因 产生的原因6 6、多余动作的浪费、多余动作的浪费对产品不产生价值的任何人员和设备的动作表现：人找工具 大量的弯腰，抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动需要花时间确认或辨认
23、 起因：办公室，生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组织 人员及设备的配置不合理没有考虑人机工程学 工作方法不统一 7 7、不良的浪费、不良的浪费 不良品的材料浪费，生产时消耗资源的浪费，对产品进行检查，返工等补救措施而产生的非增值的作业成本的浪费起因：生产系统不稳定 过度依靠人力来发现错误 员工缺乏培训 表现：额外的时间和人工进行检查，返工等工作 由此而引起的无法准时交货 企业的运作是补救式的，而非预防式(救火方式）的运作第一步：了解什么是浪费第二步：识别工序中哪里存在浪费第三步：使用合适的工具来消除已识别的特定浪费第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤二、消除浪费的四步骤二、消除浪费
24、的四步骤第一层次的浪费（过剩的生产能力和生产组织方式）多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出第二层次的浪费（最大的浪费）过量生产的浪费（工作进展过度）用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）等待时间显在化消除制造过剩的浪费第三层次的浪费过剩库存的浪费利息支出(机会成本)的增加第四层次的浪费多余的仓库多余的搬运工多余的搬运设备多余的库存管理、质量维护人员多余的电脑消除第三和第四层次的浪费以作业的再分配减少人员设备折旧费和间接劳务费等的增加产品成本增加间接制造费降低劳务费降低产品成本降低一、进行价值流分析1、价值流图、价值流图 是将公司发生的所有流程（一份简单的门到门的计划）绘制成“一张图”的
25、方法，从客户定购产品直到客户在他们的工厂收到产品。价值流图显示了从客户订单，到供应商，到生产商，到发货给客户的整个商业流程。目的是勾勒物料和信息在整个生产和发货的增值过程中的流通。价值流图是基于供应链范畴的流程管理工具。如何实现精益生产如何实现精益生产一、进行价值流分析成成本本控控制制质质量量控控制制v价值链管理在形式是流程管理价值链管理在形式是流程管理v流程管理的本质是提升价值链水平流程管理的本质是提升价值链水平一、进行价值流分析2、价值流分析价值流图分析就是先对运作过程中的现状进行分析，即对“当前状态图”进行分析，从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序
26、，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。图图1：L公司网状供应链流程图公司网状供应链流程图图图2：L公司功能模块的现状价值流图公司功能模块的现状价值流图图图3：L公司功能块的未来价值流图公司功能块的未来价值流图加工流程盒流程盒IInventoryInventory库存库存1操作员操作员手工信息手工信息电子信息电子信息客户客户/供应商供应商推
27、进推进到客户到客户取料看板取料看板生产看板生产看板货车运输货车运输将来状态的改进将来状态的改进“检查检查”进度安排进度安排周进度表进度表进度表3、价值流程图基本符号、价值流程图基本符号二、如何做生产流程分析原原料料加工加工维修维修附加价值附加价值搬运搬运检验检验搬运搬运成成品品搬运搬运销售销售资源资源商品商品转换转换思考：思考：1、生产的首要生产的首要任务是什么？任务是什么？2、自己动手画一个本、自己动手画一个本部门、车间的生产流部门、车间的生产流程图并进行分析？程图并进行分析？三、如何做工序间的工程分析1、什么是工序间的工程分析？对工程加以分析、调查，找出其中浪费、不均匀、不合理的地方，进而
28、进行改善的方法，称之为工程分析。工程分析一般根据分析的对象进行分类。以工序间为主要对象的称为“工序间工程分析”。裝入前的放置場裝入作業輾壓抽出作業材質檢查搬運整修作業搬運綑包作業等待出货搬運三、如何做工序间的工程分析2、工程分析的作用1）对现有工程进行改善 现有工程一般达到一定的水平，如果要进一步提高，要找出其中的改善重点。而管理者对工程的现状习以为常，如果不能进行细致的调查分析，往往无法发现问题所在。所以，有必要通过工程分析，找出工程中存在的不合理、不均衡、复杂化、浪费多、变异多的地方加以改善。2）建立新的工程体系 新产品进行生产时，必须对各工序的作业内容、作业的顺序、作业之间的衔接做出明确
29、的规定，才有办法使新产品的生产方法为作业人员所理解，新产品的生产才能具体落实。这时，使用工程分析可以使新产品的工程体系建立更为便捷，而管理人员和作业人员的沟通也更为顺畅。三、如何做工序间的工程分析3、工程分析的符号三、如何做工序间的工程分析3、工程分析的符号三、如何做工序间的工程分析4、工序间工程分析的基本步骤及注意要点步骤一，展开预备调查，使问题明确化。调查的基本项目有：问题涉及的范围（工程的起点与终点）涉及的作业内容、机器设备、环境配置。原料及供应。制品及品质。作业方法。步骤二，分解工程。将工程内容按要素项目进行分解。步骤三，绘图。使用前文所述的记号，将工程内容绘成流程图。三、如何做工序间
30、的工程分析4、工序间工程分析的基本步骤及注意要点步骤四，详细调查。对以下项目进行详细了解，更好地把握工程的现状。作业方法（同时对照流程图，检查是否有错误、遗漏）。作业时间。作业距离。节拍时间。作业量。瓶颈作业项目。出现的问题点。改善目标。限制条件。三、如何做工序间的工程分析4、工序间工程分析的基本步骤及注意要点步骤五，问题研究。步骤六，改善项目罗列，相关数据收集。步骤七，改善方案拟定，评审。步骤八，改善方案实施及效果确认。步骤九，新的载程安排方案标准化。四、物流线路图的作用1451011废料废料废料140126113.41412.611.34硫酸102.061、物流线路图2、物流线路图的作用通
31、过消除生产和供应过程中的非增值的浪费，以减少备货时间，准时提供客户高质量的产品或服务，提高客户满意度。五、如何设计生产节拍1、节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）。节拍时间是流动线的节奏或拍子。2、Takt 节拍时间节拍时间=可用工作时间客户需求数量争取使争取使每一工位每一工位每每3分分20秒生产一件秒生产一件合格合格品品Takt节拍时间节拍时间=(60 X 工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间=258 件例子例子:节拍时间节拍时间=(60 x 17.0)-(15+15+30+20)x2)=860 分钟258 件=860 分钟 x 60 秒/分200 秒秒/件件ABC
32、装配线装配线节拍时间节拍时间每天客户需求数量258 件(一)标准作业是通过对人的动作和作业程序研究，用没有浪费的方式，实现以低廉的成本生产出优质产品的一个管理技术工具。v 标准作业主要包括三个内容：1.节拍时间(Takt Time)：2.作业顺序作业顺序 3.标准手持量标准手持量六、标准化作业六、标准化作业每日的工作时间（定时每日的工作时间（定时）例：460分*2（班次）可动率按可动率按100%计算计算实际节拍：实际节拍：在规定生产时间以外的时间（加班）设定节拍节拍节拍（TT）=（秒）每日的工作时间（定时）每日需要生产的数量1.节拍时间（节拍时间（Takt Time）：一个零件（总成）、一个件
33、的生产或装配作业按需要按需要应该在多长时间内完成。日产量（班）=每月产量每月工作日数六、标准化作业2 2、作业顺序、作业顺序作业顺序作业顺序:作业者能够最高效地生产出作业者能够最高效地生产出 合格产品的作业顺序。合格产品的作业顺序。如果作业顺序不明确时，各人就会依照自己的喜好，任意排定作业顺序，如此一来，前面所提到的循环时间（循环时间（C.T)C.T)也会因人而改变，这样就会容易造成不良品增多以及机械损坏等困扰的问题出来。六、标准化作业3 3、标准手持量、标准手持量标准手持量标准手持量：按作业顺序进行作业时为能反复地用同一顺序、动作进行作业，在工序内持有最少量的半成品数量。六、标准化作业（二）
34、标准化作业1、标准、标准对重复性的事物、行为、概念等进行对重复性的事物、行为、概念等进行统一，统一后的内容就是标准。统一，统一后的内容就是标准。标准的理解：标准的理解：一致的才是标准一致的才是标准只有重复，制定标准才有意义只有重复，制定标准才有意义（二）标准化作业2、标准化、标准化通过制订、发（颁）布、实施、监督、改善标准，通过制订、发（颁）布、实施、监督、改善标准，以获得最佳秩序与效果的过程称为标准化。以获得最佳秩序与效果的过程称为标准化。标准化的理解：标准化的理解：标准化是一系列行为的过程标准化是一系列行为的过程目的是追求秩序或效果目的是追求秩序或效果协同管协同管理理制订制订颁布颁布实施实
35、施监督监督改善改善标准化标准化（二）标准化作业3、标准化、标准化作业作业1）作业标准化）作业标准化2）管理标准化）管理标准化为达到企业目标预期效果，员工严格按规定为达到企业目标预期效果，员工严格按规定的操作手册、基准，在规定的时间内，进行的操作手册、基准，在规定的时间内，进行规定的作业；同时，通过一定的程序对上述规定的作业；同时，通过一定的程序对上述规定进行优化、完善的行为活动过程。规定进行优化、完善的行为活动过程。1）作业标准化）作业标准化2）管理标准化）管理标准化为落实作业标准化，按标准化作业管理思路为落实作业标准化，按标准化作业管理思路进行的一系列管理活动。进行的一系列管理活动。（二）标
36、准化作业 全员生产维护TPM设备保养 TPM是（Total Productive Maintenance）的英文缩写，意为“全员生产性保全活动”。1971年首先由日本人倡导提出。它原来的狭义定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、保养体制。TPM的目的是达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及到设备全系统。1.预防保养：计划保养/自主保养2.改良保养：增加防护措施3.保养预防：增加设备可靠性，备件管理4.事后保养：故障维修设备保养的分类：七、TPM是怎样帮助我们实现设备完好无故障停机的？X X 机修工机修工O O 全员预防保全全员预防保全 操作员要学会操作
37、员要学会维护他们的设备维护他们的设备.TPM(全员设备维保全员设备维保)TPM的三大管理思想1 1、预防哲学、预防哲学2 2、“零零”目标（零缺陷目标（零缺陷）3 3、全员参与和小集团活动、全员参与和小集团活动现场分析法：1 12 23 34 45 如果不如果不问五次为什问五次为什么，保险或么，保险或轴承可能被轴承可能被换。换。如果不如果不装上过滤器装上过滤器问题将再次问题将再次出现。出现。自主自主保全活动的体系建立：保全活动的体系建立：自主保全体系的建立转换思维方式培养解决问题能力掌握 技能，知识 清扫、点检、注油 我的设备我管理 发现异常的能力 =点检能力 不合理复原，小故 障修理能力 消
38、除生产损失 消除问题的原因 分析能力的提高 设备专家级的操作员工 实现工程、设备的理想状态提高设备生产性提高产品品质有活力的工作场所八、自动化的思想与运用（自动防错）何谓防错：为零缺陷不懈努力为零缺陷不懈努力 向消除质量检验迈进向消除质量检验迈进 尊重工人的智能尊重工人的智能 取代依靠人的记忆的重复工作取代依靠人的记忆的重复工作/行为行为 将操作人员的时间和精力解放出来，以从事更具将操作人员的时间和精力解放出来，以从事更具有创造性和附加价值的活动有创造性和附加价值的活动防错设计是一系统化步骤：用于预见和侦测 潜在缺陷并防止缺陷传递到内部或外部顾客处。八、自动化的思想与运用（自动防错）防错的意义
39、 质量和稳定是良好生产的基本点质量和稳定是良好生产的基本点 人们的错误是自然的事件；所有的人都犯错误人们的错误是自然的事件；所有的人都犯错误 机器并不是不犯错误机器并不是不犯错误八、自动化的思想与运用（自动防错）健忘 误解产生的错误 识别错误 新手错误 故意的错误 疏忽的错误 迟钝的错误 缺少标准的错误 意外的错误 蓄意的错误n错误的类别错误的类别几乎所有的缺陷都是由人的错误而产生几乎所有的缺陷都是由人的错误而产生八、自动化的思想与运用（自动防错）如何防错 出现操作错误时工件无法安装出现操作错误时工件无法安装 工件出现问题时，机器无法开始加工工件出现问题时，机器无法开始加工 操作出现错误时，机
40、器无法开始加工操作出现错误时，机器无法开始加工 自动修正错误操作使加工继续进行自动修正错误操作使加工继续进行 后道工序检查前道工序出现的问题，后道工序检查前道工序出现的问题，防止出现不良品防止出现不良品 丢序漏序时下一工序无法开始丢序漏序时下一工序无法开始八、自动化的思想与运用（自动防错）差错预防的种类 出现操作错误时工件无法安装出现操作错误时工件无法安装 工件出现问题时，机器无法开始加工工件出现问题时，机器无法开始加工 出现操作错误时，机器无法开始加工出现操作错误时，机器无法开始加工 自动修正错误操作使加工继续进行自动修正错误操作使加工继续进行 后道工序检查前道工序出现的问题，防止出现后道工
41、序检查前道工序出现的问题，防止出现不良品不良品 丢序漏序时下一工序无法开始丢序漏序时下一工序无法开始八、自动化的思想与运用（自动防错）v 利用工件形状不同，防止安反利用工件形状不同，防止安反v 缺少零件时通知装置缺少零件时通知装置HeavenTech工件工件焊接件停止停止按钮按钮铃铃灯灯機機械械主軸工件（反安装工件（反安装）機機械械主軸工件工件正常安装正常安装挡板挡板（防止反安装防止反安装）n差错预防装置差错预防装置八、自动化的思想与运用（自动防错）为防止接线为防止接线错误，产品错误，产品设计时将两设计时将两边铜线区分边铜线区分为红色和金为红色和金色两种颜色色两种颜色n差错预防设计差错预防设计
42、八、自动化的思想与运用（自动防错）差错预防设计 将外形相同、将外形相同、结构相同或不结构相同或不同的不同产品，同的不同产品，在外包装颜色在外包装颜色上加以区分，上加以区分，便于制造过程便于制造过程管理管理八、自动化的思想与运用（自动防错）操作操作员员控制停控制停线线也也是重要内容是重要内容安灯安灯（节奏控制节奏控制）固定位置停线固定位置停线九、全员改善提案n改善提案活动（也称合理化建议，在丰田公司被称之为创意功夫）是公司通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于改善企业经营品质，提高管理能力的革新建议、改进意见和发明创造等的活动。改善，就是改的更好！改善，就是改的
43、更好！九、全员改善提案n改善提案是指公司内的个人或团体在生产、技术、品质、材料、财务、管理等公司的全部活动中，把自己认为对公司有益有益的研究、发明、创造、改进、构思等都提出来写在改善提案用纸上。n一句话，只要是对公司经营有利的革新、改善、合理化建议都提出来，并书写在规范的提案报告书上，这就是一份提案。n改善提案活动鼓励提案者（个人或团体）自主实施九、全员改善提案n突出改善效果n员工能力开发和活用n提高人与人之间的交流n提高员工参与经营的意识n问题表面化n提高工作现场的活力九、全员改善提案n培养员工的问题意识和改善意识n改善员工的精神面貌，创建积极进取、文明健康的企业文化n改善员工发现问题和解决
44、问题的能力，提高技能水平n改善员工的工作环境，促进员工满意n改善生产制造条件，提高生产效率n引导员工从细微处着眼消除各种浪费、损耗、降低成 本，提高效率九、全员改善提案n制度化的奖励措施n鼓励改善提案的自主实施n不限定提案内容n提案格式标准化n提案活动不能片面的追求 所谓的经济利益 九、全员改善提案填写填写申请书申请书单位初审单位初审单位组织单位组织实施实施工会工会收集收集整理整理评审评审小组小组评审评审意见反馈意见反馈并奖励并奖励九、全员改善提案n各部门每月提案书回收n回收日期在月末n回收者为工会工作部n工会工作部按部门整理、入档，制作台帐（次月第1周）n整理后，由评审小组进行评审九、全员改
45、善提案n 努力创造与提案者交谈的机会n 理解提案者的想法n 通过对提案者审查提高他们干劲n 努力对提案者进行指导自身条件n 提高审查能力、掌握改善情况n 巡视现场，把握提案指导方法n 研究改善事例，研究审查方法n 拓展提案范围，从内向外扩展提升能力n 进行公正的评价n 通过审查培养提案者的能力n 提高提案者下一次提案的热情n 把不太成熟的想法进行完善n 加深与提案者的关系 审查方法n 要进行现地现物调查n 对于特别出色想法充分进行研究n 结合提案水平去理解和努力n 回答应迅速n 回答一定要有具体的批示 注意点九、全员改善提案先进性先进性 n 指所提出与实施的措施、方案等相对于原有事物有所改进、
46、完善、提高 可行性 n 指措施、方案等经评审、实践、验证，切实可行。效益性 五要素 n 指项目实施后能产生经济效益或社会效益。n 建议名称、建议内容、实施方案、实施经费预算、节创价值或效果。九、全员改善提案n 数量与质量n 份内与份外n 活动的持续开展n 奖励机制的合理运用n 结论的公正性解决认识问题解决认识问题n 营造一种良好的改善气氛n 员工从中体验到成就感n 提供相互学习和借鉴的园地n 营造全面改善的公司面貌，展示 企业积极向上的文化氛围与宣传氛围与宣传n 领导率先，全员参与n 现场指导n 计划跟踪，验证n 及时奖励突出行动意识突出行动意识n 原则上不拒绝任何提案n 激励措施及时兑现n
47、根据各阶段情况进行具体指导n 不断提高整体水平激活与原则激活与原则九、全员改善提案n 自己业务改善方面的提案；n 办事能力和管理方式的提高；n 节省材料、能源、经费的提案；n 原料、设备国产化的提案；n 现场工作方法改善的提案；n 安全技术、环境保护的提案；n 提高产品质量、降低生产成本的提案；n 开拓市场及促进销售的提案；n 产工程改善和售后服务的提案；n 生产设备、工艺革新的提案；n 关于公司和个人发展的其他提案；n 其他有利于公司经营的提案可提案的内可提案的内容容九、全员改善提案n人事等有关基本厂规的事项；n突发性想法；n个人不满的事项；n重复的提案；n上司的指示、部门的课题；n会议上已
48、公开的对策内容及经营计划上已反映的内容；n与改进公司经营无关的事项切记：提案切记：提案不是发牢骚不是发牢骚！九、全员改善提案不是锤的打击，而是水的载歌载舞，不是锤的打击，而是水的载歌载舞，使鹅卵石趋于完美使鹅卵石趋于完美泰戈尔泰戈尔丰田成为第一的改善方法介绍：丰田成为第一的改善方法介绍：精益生産方式的目的是最大限度地消除浪费。精益生産理论认爲，“浪费”一般分爲7种，即：(1)过量生産；(2)库存；(3)等待；(4)材料的移动；(5)産品的缺陷；(6)操作者的移动；(7)不必要的过程。除此之外，还有人力资源的浪费、能源的浪费等等。实施精益生産就是通过采用精益技术工具对企业的所有过程进行改进，从而
49、达到提高企业适应市场的能力及在质量、价格和服务方面的竞争力的目的。总的来说，实施分爲4个阶段：(1)采用价值流图析技术、过程分析等方法，明确当前过程中所存在的浪费；(2)采用精益技术，改进和消除所发现的各种浪费；(3)对改进的效果进行评估；(4)对於行之有效的方法进行总结，使之规范化，纳入公司管理系统之中。一、不同企业实施精益生产的不同方法选择不同企业实施方法请参考，首先在制造部门推行，辐射各个单位：1、管理承诺，获得高层理念上的认可和行动上的支持与参与；2、定义价值流：也即是定义浪费，让全员具备发现浪费的眼光，一个人发现浪费是有限的，一个部门寻找浪费也是有限，而且会有局限性，这也是全员参与的
50、体现；3、区分价值流：成本分析，各部门全员寻找浪费，从设计研发、生产、销售、采购、仓库、工程品保、IE、人资、行政；4、精益改善，对现有的浪费用精益手法进行改善，过程中各部门互助协作；5、精益设计，任何新的产品、新的流程、新的场地、新的生产线、新的设备均要按照精益的要求、方法来设计；过程中各部门互助，无壁垒协作；6、持续评审，对各部门的精益生产贯彻、互相协作状况进行评审，高层、各级主管要参与评审；这个动作要随时、随地，管理者、主管、各部门互相评审。7、奖惩，无奖惩无动力，薪资要进行必要的调整。这个根据评审的结果进行奖惩。8、精益生产的培训要贯穿其中，精益思想固化到日常工作中才是重要。二、精益管
