1、基于战略采购的采购管理解决方案第二章节第二章节第三章节第三章节第一章节第一章节采购管理与采购执行分开的价值采购管理与采购执行分开的价值数据分析标准化数据分析标准化第四章节第四章节采购品研究采购品研究战略采购战略采购目录第一章节第一章节:战略采购战略采购第一部分第一部分第二部分第二部分战略采购的价值战略采购的价值战略采购的实施战略采购的实施操作采购操作采购战略采购战略采购业务目标业务目标支持生产、保证供应支撑公司经营战略，赢得竞争优势业务定位业务定位资本消耗业务创造利润业务普通买卖交易企业战略活动建立在企业与企业的竞争基础上 建立在供应链与供应链竞争的基础上业务操作业务操作采购部门单独执行并负责
2、多部门协同执行共同负责供需双方隐蔽信息双向全面信息沟通反复多次谈判较少谈判次数质量、到货期事后控制质量、到货期事中控制与需求提出部门紧密结合与技术开发紧密结合工作重点是保证生产工作重点优化供应方分散采购集中采购供应商管理供应商管理供应商数量众多供应商数量有限与供应商对立，频繁更换将供应商视为企业外部资源进行长效管理所有采购品短期合作针对核心采购品发展战略供应商压榨供应商利润提升供应商利润评价考核供应商发展/整合供应商采购成本采购成本关注直接成本关注总成本战略采购开展的意义战略采购开展的意义战略采购可以使采购总成本下降总成本下降10%-20%战略采购于战略采购于20世纪世纪80年代首次被提出的，
3、己为全球年代首次被提出的，己为全球500强企业中的三分之二使用。强企业中的三分之二使用。战略采购战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。注重的是。注重的是“最低总成本最低总成本”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本从而减少采购的总成本，其好处
4、在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。数据表明实为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。数据表明实施战略采购后，施战略采购后，企业采购总成本下降企业采购总成本下降10%-20%采购整合采购整合供应商评价与选择供应商评价与选择供应商发展供应商发展建立长期交易关系建立长期交易关系战略采购构成战略采购构成战略采购能为企业真正创造价值n关注总成本，真正的降低采购成本，提升企业利润。关注总成本，真正的降低采购成本，提升企业利润。n通过战略采购对整条供应链的整合，提升企业在市场中的竞争能力。通过战略采购对整条供应链的整合，
5、提升企业在市场中的竞争能力。n采购不再是单纯的支持生产，而是更加紧密地与企业经营战略相结合，保证企业完采购不再是单纯的支持生产，而是更加紧密地与企业经营战略相结合，保证企业完成战略目标。成战略目标。n采购成本的控制不再是单个部门的事情，而是整个企业共同完成的一项战略采购成本的控制不再是单个部门的事情，而是整个企业共同完成的一项战略 任务任务n采购的分工更明确，效率更高，对各个业务环节的支持更有力，日常采购的工作量采购的分工更明确，效率更高，对各个业务环节的支持更有力，日常采购的工作量大幅下降。大幅下降。n价格、质量、保供更加稳定，更有保证。价格、质量、保供更加稳定，更有保证。n与供应商的关系牢
6、固，获得的额外支持更多。与供应商的关系牢固，获得的额外支持更多。n采购业务从花钱的业务转变为了赚钱的业务。采购业务从花钱的业务转变为了赚钱的业务。n企业的议价能力显著提高。企业的议价能力显著提高。第一章节第一章节:战略采购战略采购第一部分第一部分第二部分第二部分战略采购的价值战略采购的价值战略采购的实施战略采购的实施1 1、战略采购实施原则战略采购实施原则2 2、战略采购实施流程战略采购实施流程3 3、战略采购实施方式战略采购实施方式4 4、战略采购战略采购64种削减成本方法种削减成本方法战略采购实施原则总购置成本最低总购置成本最低建立双赢的战略合建立双赢的战略合作伙伴关系作伙伴关系建立战略采
7、购的核建立战略采购的核心能力心能力制衡是双方合作的制衡是双方合作的基础基础实施原则实施原则直接购买成本使用成本管理成本无形成本基于市场了解基于企业长远发展商业协商双赢沟通总成本建模能力创建采购战略能力建立并维护供应商关系能力整合供应商能力利用供应商创新能力发展全球供应基地关注供应商所处行业发展利用供应商技术降低成本利用供应商技术增强市场竞争力在合作中寻找平衡战略采购实施流程商机评估商机评估产品组合产品组合供应商和供应商和市场分析市场分析采购策略采购策略拟定拟定询价和谈询价和谈判判战略实施战略实施战略管理战略管理与升华与升华 成本分析 商机分析 采购物资价值 确定商业机会和资源需求o产品机会矩阵
8、o战略采购商业计划o产品管理o总成本分析模式o商品行动小组组建并培训o市场分析o分析询价中的信息提供请求o例出招标请求o更新商机规划o询价分析o价格和服务的记分卡o选择供应商o交易文档（如协议、流程图、工作范围等）o内部文档（如，商业案例，一般计划等）o培训o战略联盟经理o订单处理的日常报告任务交付成果 选择和培训商品采购小组(CAT)确定策略性和战略性机会 比较历史价格 访谈内部专家 确定目前和新的供应商 设计信息提供请求(RFI)并发送给供应商 评估供应商的反馈资料 初步拟订采购策略 与利益相关者讨论并确定发展战略 制定最终策略 提出招标请求(RFP)发送 RFP 评估反馈 决定供应商入围
9、名单 决定谈判战略 谈判 实施计划和关键绩效指标(KPI)监控 草拟合同文本 草拟内部沟通/培训资料 执行合同 开展培训和沟通 选择联盟管理者 培训联盟管理者 与供应商进行定期的审阅性会晤 评估并汇报关键绩效指标(KPI)和成本节约情况战略采购实施方式集中采购集中采购扩大供应商基础扩大供应商基础采购流程优化采购流程优化产品与服务的统产品与服务的统一一实施方式实施方式第二章节第二章节第三章节第三章节第一章节第一章节采购管理与采购执行分开的价值采购管理与采购执行分开的价值数据分析标准化数据分析标准化第四章节第四章节采购品研究采购品研究战略采购战略采购目录第二章节第二章节:采购管理与采购执行分开的价
10、值采购管理与采购执行分开的价值第一部分第一部分第二部分第二部分采购资源管理和采购执行采购资源管理和采购执行利弊分析利弊分析第三部分第三部分分开的优势分开的优势采购管理经的发展演进：注重资源管理采购管理经的发展演进：注重资源管理 采购职能基本上被视为行政性质 采购职能高度分散，各部门甚至各子部门独立采购 供应商数量众多，采购数量较小 与供应商关系对立、脆弱供应商管理供应商管理 集中的合同谈判 较少数量的供应商 施行公开竞标需求管理需求管理 标准化的采购需求 标准化的采购政策与程序 一定的监督与控制直至八十年代末九十年代二十一世纪以来采购执行采购执行(“初级阶段”)资源管理资源管理(注重短期的费用
11、节省)战略采购战略采购(寻求可持续的长期整体成本优势)时间时间采采购购管管理理的的效效率率与与深深度度低低高高成功采购举措的定义（成功采购举措的定义（Successful Procurement InitiativesSuccessful Procurement Initiatives）战略战略资源资源管理管理l集中的采购需求管理l供应商战略合作伙伴关系矩阵式采购职能矩阵式采购职能l设立采购委员会l组织专业的资源管理与采购执行团队l清晰界定各相关部门在采购清晰界定各相关部门在采购流程中的职责流程中的职责全方位技术支持的高效采购管全方位技术支持的高效采购管理理l利用信息技术实现多功能采购管理（价
12、格追踪、供应商选择、合规控制、单据管理等等）国际采购评估体系国际采购评估体系,体现企业采购与最佳实践的差距体现企业采购与最佳实践的差距能力热图评估能力热图评估战略战略明确进取的采购战略明确进取的采购战略基于事实的战略基于事实的战略经常性进度跟踪经常性进度跟踪平衡指标体系平衡指标体系资源资源采购循环严格分析采购循环严格分析关注总拥有成本关注总拥有成本年度计划年度计划供应商管理供应商管理执行执行自助式流程自助式流程谈判技巧谈判技巧合同管理合同管理采购员参与最小化采购员参与最小化组织组织多职能团队结构多职能团队结构采购被认识到是整个企业中的一个专采购被认识到是整个企业中的一个专业知识中心业知识中心人
13、员人员采购员被真正认可采购员被真正认可(流程和类别专家流程和类别专家)精确评估每个人的精确评估每个人的绩效绩效采购部门的晋升机采购部门的晋升机会优越众所周知会优越众所周知招募和培训计划能招募和培训计划能够留住最好的人才够留住最好的人才系统系统端到端电子采购端到端电子采购电子情报电子情报采购门户采购门户电子支付电子支付存在关键差距 或 阻碍业务发展存在一定差距 或 对业务发展支持不足差距不大 或 对业务发展影响不大供应商管理供应商管理采购目标采购目标与策略管与策略管理理项目采购策划项目采购策划工程管理工程管理1 14 43 35 5采购品采购品管理管理2 2项目采购执行项目采购执行6 6绩效管理
14、绩效管理7 7信息库组织形式组织形式人员人员系统系统使能器使能器流程流程示例示例采购资源管理与采购执行n采购品采购品分类分级研究采购策略分类分级研究采购策略n供应商供应商机制建设机制建设根据采购品将供应商分类分级根据采购品将供应商分类分级寻源寻源准入准入选择选择动态评价动态评价晋级或退出晋级或退出n需求管理需求管理n合同管理合同管理询价比价询价比价定点定价定点定价n执行执行下订单下订单跟催到货跟催到货到货验收到货验收n付款付款指导贯彻落实买什么？向谁买？如何买？什么时候买？第二章节第二章节:采购管理与采购执行分开的价值采购管理与采购执行分开的价值第一部分第一部分第二部分第二部分采购资源管理和采
15、购执行采购资源管理和采购执行利弊分析利弊分析第三部分第三部分分开的优势分开的优势采购资源管理与采购执行：分开与否利弊分析采购资源管理与采购执行：分开与否利弊分析企业发展阶段企业发展阶段起步起步高速发展高速发展稳定稳定特征采购品类不繁杂供应商数量有限业务版图快速扩张采购品在种类/量上都有积聚的膨胀业务发展基本稳定整理业务模式机制缺乏机制具有建立机制的意识完善机制建设优先级成本保供质量保供成本质量成本质量保供采购资源管理与采购执行不分不分开开优势高效不明显无发挥员工主观能动性劣势不明显采购效率降低采购人员疲于奔命做采购执行的事情没有人员做采购资源管理在机制建立还不完善的情况下，为了保证业务正常运转
16、，采购人员力不从心。大多数的精力花费在了跟催到货上面采购资源管理与采购执行分开分开优势不明显采购总成本控制1、研究采购品的采购策略使得供应市场研究具有计划性、前瞻性。2、整合采购资源3、保证采购品的成本与质量最佳平衡4、使得有能力的人员做与其能力匹配的工作劣势人员无法匹配分开的模式专业化分工：把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每位员工都安排在适当的领域中积累知识、发现技能从而不断地提高工作效率。缺乏岗位间/部门间协作机制人员培养跟不上第二章节第二章节:采购管理与采购执行分开的价值采购管理与采购执行分开的价值第一部分第一部分第二部分第二部分采购资源管理和采购执行采购资源管理和
17、采购执行利弊分析利弊分析第三部分第三部分分开的优势分开的优势1、采购总成本控制、采购总成本控制2、专业化分工、专业化分工采购总成本控制采购总成本控制传统采购和战略采购本质的区别：战略采购贯穿于整个供应链的各个环节，高度传统采购和战略采购本质的区别：战略采购贯穿于整个供应链的各个环节，高度参与供应链的各个环节，参与供应链的各个环节，降低采购总成本降低采购总成本，提升企业的核心竞争力，提升企业的核心竞争力以采购以采购总成本总成本重新考量各采购品的实际成本，起到真正控制成本的作用部门间协重新考量各采购品的实际成本，起到真正控制成本的作用部门间协调，找到采购调，找到采购控制点控制点通过对采购品研究、供
18、应商研究等采购资源管理，建立以事实与数据分析为支撑通过对采购品研究、供应商研究等采购资源管理，建立以事实与数据分析为支撑的采购业务运作模式，摆脱过去主观、粗放的采购方式。的采购业务运作模式，摆脱过去主观、粗放的采购方式。补强采购决策层业务职能，将采购业务由补强采购决策层业务职能，将采购业务由资本消耗资本消耗业务转变到业务转变到利润创造利润创造业务业务转变观念，充分认识到企业所处的是供应链与供应链间的竞争环境，进行转变观念，充分认识到企业所处的是供应链与供应链间的竞争环境，进行整条供整条供应链的整合应链的整合，降低采购总成本，降低采购总成本，以提高企业核心竞争力以提高企业核心竞争力合规控制合规控
19、制：采购环节通常是企业中容易出现违规的主要职能，强化采购合规控制有助于降低经营风险。降低成本降低成本：通过战略采购资源优化、需求管理优化以及科学的供应商管理，可为企业降低经营成本与费用，直接对企业盈利情况产生重大影响。提高效率提高效率：采购与供应链中生产、物流等环节的无缝高效链接，有助于提高企业的资产效率，从而提高资产收益率。采购管理优化的采购管理优化的主要动机主要动机 目的目的采购资源管理的重要性：采购需求（采购品研究）分析薄弱，采购资源管理的重要性：采购需求（采购品研究）分析薄弱，导致供应市场研究缺乏计划性、前瞻性。导致供应市场研究缺乏计划性、前瞻性。现有核心采现有核心采购品供应市购品供应
20、市场研究场研究新业需求采新业需求采购品供应市购品供应市场前瞻性研场前瞻性研究究供应商资料供应商资料积累积累采购品成本采购品成本构成构成采购品成本采购品成本构成构成重点供应商重点供应商研究研究采购品数据采购品数据收集收集供应市场研究供应市场研究采购需求分析采购需求分析采购品数据采购品数据收集收集带来影响带来影响n供应市场研究滞后，无法及时提供采购业务开展所需信息n供应市场研究缺乏重点，整个公司的研究工作缺乏系统性，资源分配不合理，资源浪费与资源缺失并存n采购管理成本少但是直接成本上升，从而影响采购总成本采购目标不明确，造成的影响：采购目标不明确，造成的影响：n公司经营对采购业务的要求不明确，业务
21、开展缺乏指导与重点公司经营对采购业务的要求不明确，业务开展缺乏指导与重点n采购部门的职能定位不清采购部门的职能定位不清缺乏长期的采购战略，造成的影响：缺乏长期的采购战略，造成的影响：n采购业务开展缺乏系统性、连续性，不能有效支撑公司经营战略的执行采购业务开展缺乏系统性、连续性，不能有效支撑公司经营战略的执行n采购前端规划偏弱，直接导致采购业务的计划预算失效，提高了采购的执行成本采购前端规划偏弱，直接导致采购业务的计划预算失效，提高了采购的执行成本采购目标与策略造成的影响采购目标与策略造成的影响采购目标和策略管理：供应市场研究不足，缺乏足够的信息支采购目标和策略管理：供应市场研究不足，缺乏足够的
22、信息支撑采购策略的制定撑采购策略的制定Add Your Text供应市场供应市场结构分析结构分析行业增长行业增长模式模式供应市场供应市场细分细分供应商分布供应商分布供应市场供应市场竞争现状竞争现状供应市场供应市场概况概况业务需求业务需求发展趋势发展趋势采购成本采购成本要素要素历史数据历史数据积累积累自身行业自身行业地位地位采采 购购 管管 理理 成成 本本采采 购购 执执 行行 成成 本本 采采 购购 直直 接接 成成 本本根据采购总成本与采购业务之间的关系根据采购总成本与采购业务之间的关系采购绩效管理成本中控维护验收安装并联调付款成本订货付款订单处理成本中控安装成本重置成本二次配送成本二次仓
23、储成本货物验收成本售后中控维护成本采购品管理采购品库管理成本供应商管理供应商考察成本供应商考核成本供应商变更成本供应商关系管理成本谈判成本组织培训成本供应市场研究新采购品研究成本核心采购品研究成本需求分析不合格品处理成本纠纷处理成本 采购资源管理采购资源管理 采购执行管理采购执行管理示例示例采购品单价运输成本报关 费用质保客服费用安装配套费用仓储成本保险费用构成要素构成要素采购执行成本影响因素分析：采购成本构成要素分解与影采购执行成本影响因素分析：采购成本构成要素分解与影响因素的分析是成本节约与控制的基础响因素的分析是成本节约与控制的基础影响因素影响因素第二章节第二章节:采购管理与采购执行分开
24、的价值采购管理与采购执行分开的价值第一部分第一部分第二部分第二部分采购资源管理和采购执行采购资源管理和采购执行利弊分析利弊分析第三部分第三部分分开的优势分开的优势1、采购总成本控制、采购总成本控制2、专业化分工、专业化分工专业化分工：发挥每个员工最大的价值专业化分工：发挥每个员工最大的价值专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每位员工都安排在适当的领域中积累知识、发现技能从而不断地提高工作效率。每位员工都安排在适当的领域中积累知识、发现技能从而不断地提高工作效率。员工专注于自己专业领域的员工专
25、注于自己专业领域的 事情，纵深性更强，不断为企业创造价值。事情，纵深性更强，不断为企业创造价值。采购中的专业化分工如下图所示：采购中的专业化分工如下图所示：专业化分工的价值专业化分工的价值愿景、目标、理念目标组织运行机制解决的关键问题解决的关键问题不仅在总体上组织分工明确，并且在某些具体采购内容上克服职责模糊和权限交叉的问题组织结构与职责计划与控制协作方式B BA AC C建立一个与其它部门有效协同的、具有主动控制性的、整体性的采购需求/计划体系匹配资源配置和职责；在对各部门/分公司的支撑上实现了资源的有效下沉，同时公司层面/总部对此用有有效管控和信息收集关键问题详述：关键问题详述：1.对分公
26、司实现了较大的资源下沉支持；2.部分部门定位及职责与所获得的资源不匹配，导致工作开展中很多职责受到资源限制而履行不到位3.对采购过程的资源使用缺乏有效、全面监控2、资源配置和职责匹、资源配置和职责匹配不够配不够1.采购计划管理流程和职责的缺失2.采购计划体系不够完善3.部分计划的制定方法上存在缺陷，导致计划准确性降低4.缺乏各部门计划联动的机制保障5.采购计划控制权限和资源不匹配6.缺乏采购进度沟通的有效机制3、缺乏各部门有效协同的、缺乏各部门有效协同的、具备刚性时间约束的采购具备刚性时间约束的采购计划体系计划体系1.由于负责采购工作的人员少，因此每个采购人员工作量超出饱和2.未来在公司对集中
27、采购的要求下，各部门将承担更多的责任和更大的工作量，导致人力资源缺乏，包括采购资源管理人员与执行人员。4、采购人员缺乏、采购人员缺乏1.没有明确、统一的采购分类和采购目录；2.没有明确的采购权限/职责分工文件。3.每个部门分别采购本部门内部需要的所有采购品，各部门之间信息不互通，无法最大限度的实现公司层面的采购优势。没有专门的人员从事采购策略研究方面的事情，采购人员目前进行的也只是简单的询价、下单、跟催到货1、采购分散在多个部门，、采购分散在多个部门，部分类别上存在职能边界部分类别上存在职能边界模糊和交叉模糊和交叉基于价值链的梳理，明确了驱动采购价值创造众多因素的基于价值链的梳理，明确了驱动采
28、购价值创造众多因素的重新组合是管理模式优化的出发点重新组合是管理模式优化的出发点关键职能核心竞争力的有待明确：关键职能核心竞争力的有待明确：供应商谈判、战略伙伴的发展是对行业资源的掌控亟待加强供应商谈判、战略伙伴的发展是对行业资源的掌控亟待加强行业产品的研究好比产品研发需要系统与深入行业产品的研究好比产品研发需要系统与深入采购计划管理有助需求整合实现规模效益采购计划管理有助需求整合实现规模效益项目计划的编制与实施进度控制牵引设备供应节奏项目计划的编制与实施进度控制牵引设备供应节奏预算执行的控制降低风险保住利润预算执行的控制降低风险保住利润供应商管理供应商管理采购目标与策采购目标与策略管理略管理
29、项目采购策划项目采购策划工程管理工程管理1 14 43 35 5采购品管理采购品管理2 2项目采购执行项目采购执行6 6绩效管理绩效管理7 7信息库组织形式组织形式人员人员系统系统使能器使能器流程流程保供、价格、质量保供、价格、质量采用最佳实践流程采用最佳实践流程以获取效益以获取效益借鉴业内最佳能力借鉴业内最佳能力以持续获得收益以持续获得收益设定战略方向目设定战略方向目标以推动升级标以推动升级驱动因素的重新设计的核心是再平衡模型驱动因素的重新设计的核心是再平衡模型核心是：通过把职责定位放回到模型的核心位置来再平衡核心是：通过把职责定位放回到模型的核心位置来再平衡供应商管理供应商管理采购目标与采
30、购目标与策略管理策略管理项目采购策划项目采购策划工程管理工程管理1 14 43 35 5采购品管采购品管理理2 2项目采购执行项目采购执行6 6绩效管理绩效管理7 7信息库组织形式组织形式人员人员系统系统使能器使能器流程流程保供、价格、质量保供、价格、质量n采购过程中高技能的采购过程中高技能的采购人员采购人员是价是价值创造的核心：值创造的核心：l采购业务的专家采购业务的专家l范畴知识的专家范畴知识的专家n组织形式的设计注重组织形式的设计注重客户导向客户导向以获以获得最大绩效：得最大绩效：l基于供应市场基于供应市场l基于内部客户基于内部客户n技术投资注重技术投资注重业务数据准确的业务数据准确的提
31、供提供和供应效率的改进和供应效率的改进行业知识积累，提升公司竞争力行业知识积累，提升公司竞争力潜在供应商管理供应商选择供应商考核供应商管理供应商管理采购目标与策采购目标与策略管理略管理项目采购策划项目采购策划1 14 43 3供应商发展供应商退出采购品数据维护采购品标准研究采购品管理采购品管理2 2采购品信采购品信息库息库供应商信供应商信息库息库项目采购执行项目采购执行6 6采购合同管理采购执行公司的核心竞争力就是基于行业产品和行业供应商这两个资源的整合。公司的核心竞争力就是基于行业产品和行业供应商这两个资源的整合。两个库由不同职能的负责，管理的思路都是全生命周期管理。两个库由不同职能的负责，
32、管理的思路都是全生命周期管理。借鉴采购管理流程的最佳实践：采购管理流程由采购资源管理和采借鉴采购管理流程的最佳实践：采购管理流程由采购资源管理和采购执行管理两大部分组成购执行管理两大部分组成采购管理流程框架最佳实践采购管理流程框架最佳实践 采购策略管采购策略管理理 采购执行采购执行 供应商管理供应商管理 采购需求管采购需求管理理 合同管理合同管理 付款管理付款管理分析采购需求分析采购需求制定采购战略制定采购战略制定采购合同制定采购合同管理制度管理制度制定供应商制定供应商管理制度管理制度制定采购执行制定采购执行管理制度管理制度制定支付制定支付管理制度管理制度寻找供应商寻找供应商评估供应商资质评估
33、供应商资质收集供应商报价收集供应商报价供应商谈判供应商谈判选择和通知选择和通知供应商供应商评价供应商绩效评价供应商绩效淘汰供应商淘汰供应商制定采购计划制定采购计划编制采购预算编制采购预算提交采购需求提交采购需求沟通采购需求沟通采购需求处理采购需求处理采购需求制作和提交采购制作和提交采购招标文件招标文件制作标准合制作标准合沟通（确定）沟通（确定）采购合同条款采购合同条款实施合同谈判实施合同谈判签订采购合同签订采购合同关闭采购合同关闭采购合同提交采购申请提交采购申请沟通特殊需求沟通特殊需求制定执行计划制定执行计划实施采购计划实施采购计划监控监控实施进度及质量实施进度及质量验收验收采购执行成果采购执
34、行成果跟踪供应商跟踪供应商售后服务质量售后服务质量收取付款单收取付款单审核合同（订单审核合同（订单）执行进度）执行进度放款支付放款支付采购资源管理采购资源管理采购执行管理采购执行管理更新供应商数据更新供应商数据跟踪采购索赔跟踪采购索赔执行结果执行结果编制采购执行文编制采购执行文件件分析供应市场分析供应市场按照工程项目开展的四个阶段梳理关键业务流程按照工程项目开展的四个阶段梳理关键业务流程将流程体制分为将流程体制分为资源和执行资源和执行中控信息采购管理为例中控信息采购管理为例采购资源管理采购资源管理采购执行管理采购执行管理示例示例CG-02采购目标及策略管理CG-02-01采购目标制定流程CG-
35、02-02采购策略管理流程CG-02-03采购执行监控流程CG-02-04采购风险管理CG-02-05供应市场信息的收集和管理CG-03采购品管理CG-03-01采购品数据维护CG-03-02采购品分类管理CG-03-03新增采购品入库CG-03-04集采目录管理CG-04供应商管理CG-04-01供应商开发与寻源流程CG-04-02供应商准入管理流程CG-04-03供应商选择流程CG-04-04供应商年度评价流程CG-04-05供应商晋级和退出流程CG-04-06供应商数据维护采购资源提升方案：建立采购资源管理流程采购资源提升方案：建立采购资源管理流程采购执行提升方案：建立采购执行管理流程采
36、购执行提升方案：建立采购执行管理流程CG-01采购计划与执行CG-01-01请购流程CG-01-02采购流程CG-01-03到货验收流程CG-01-04年度采购计划编制流程CG-01-05月度采购计划编制流程CG-05合同管理流程CG-05-01年度框架协议签订流程CG-05-02日常采购合同签订流程CG-05-03供应商对账流程CG-05-04付款计划编制流程CG-05-05货款承付流程目录第二章节第二章节第三章节第三章节第一章节第一章节采购管理与采购执行分开的价值采购管理与采购执行分开的价值数据分析标准化数据分析标准化第四章节第四章节采购品研究采购品研究战略采购战略采购第三章节第三章节:采
37、购品研究采购品研究第一部分第一部分第二部分第二部分建立采购类别建立采购类别建立供应商名单建立供应商名单第三部分第三部分制定采购策略制定采购策略第四部分第四部分选择实施路径选择实施路径第五部分第五部分供应商谈判与选择供应商谈判与选择1、定义采购类别、定义采购类别2、收集采购类别的基本信息、收集采购类别的基本信息3、对采购类别市场的了解、对采购类别市场的了解定位采购类别：采购类别是采购策略研究的基础定位采购类别：采购类别是采购策略研究的基础n采用同种作法对同一组供采用同种作法对同一组供应商采购的货品种类集合。应商采购的货品种类集合。定义定义n类似的生产商类似的生产商n类似的生产流程类似的生产流程n
38、类似的内部使用类似的内部使用n类似的物资内容类似的物资内容/复杂度复杂度n类似的规格类似的规格n类似的科技类似的科技建立采购类别的要素建立采购类别的要素收集采购类别的基本信息收集采购类别的基本信息各事业部各事业部 型号 需求量 供应商单位价格 历史供应商 协议合同质量部合同质量部 供应商资料（能力、品质、评价）供应商历史采购量 采购的季节性（应付账款清单）供应商供应商 供应商资料（能力、品质、评价）产品规格、技术指标数据分析数据分析一、需求整合：将细分的型号进行对比合并，一、需求整合：将细分的型号进行对比合并，问题：问题：1）大类对得上，细分技术指标与要求后出现差异）大类对得上，细分技术指标与
39、要求后出现差异 2）不同品牌同一技术指标型号不同，）不同品牌同一技术指标型号不同，解决方法：解决方法：1）技术部门、采购部门、供应商协助。）技术部门、采购部门、供应商协助。2）通过技术指标核对。）通过技术指标核对。输出输出：细分型号清单（含通用和独有部分：细分型号清单（含通用和独有部分）二、历史价格比较：同型号同规格产品同时期供应商内与供应商间价格比较二、历史价格比较：同型号同规格产品同时期供应商内与供应商间价格比较问题：时间影响问题：时间影响 市场价格影响，个体项目差异市场价格影响，个体项目差异解决方法：逐个项目分析，得出差异原因解决方法：逐个项目分析，得出差异原因输出：不同供应商价格比较图
40、，采购品随时间变化的价格趋势图输出：不同供应商价格比较图，采购品随时间变化的价格趋势图 三、供应商采购量分析三、供应商采购量分析输出：供应商供货量排序，供应商历年供货量分析输出：供应商供货量排序，供应商历年供货量分析 采购品目标确定采购品目标确定采购品项目数据分析采购品项目数据分析n价格、质量、保供评价价格、质量、保供评价确定三者权重确定三者权重技术人员采购人员工程人员纬度纬度权重权重价格55%质量35%保供10%示例利润、利润率、指出占利润、利润率、指出占比、供应商比、供应商n人员访谈人员访谈n小组研讨小组研讨收集采购类别的基本信息，了解采购品细分成本收集采购类别的基本信息，了解采购品细分成
41、本第三章节第三章节:采购品研究采购品研究第一部分第一部分第二部分第二部分建立采购类别建立采购类别建立供应商名单建立供应商名单第三部分第三部分制定采购策略制定采购策略第四部分第四部分选择实施路径选择实施路径第五部分第五部分供应商谈判与选择供应商谈判与选择通过供应商研究筛选，建立候选的供应商名单通过供应商研究筛选，建立候选的供应商名单现有供应商评价（现有供应商评价（考虑前端采购目标考虑前端采购目标）确定是否新增供应商（确定是否新增供应商（考虑前端供应市场研究结论考虑前端供应市场研究结论）供应商研究清单供应商研究清单重点供应商研究重点供应商研究基本情基本情况况n产能n产值n资金n人员n厂房n技术实力
42、业务范围业务范围n涉及的行业n涉及的 地域n产品序列n优势领域n目标发展领域销售策略销售策略n销售方式n内部销售组织结构竞争态势竞争态势n主要竞争对手n供应商经营战略n供应商盈利模式n供应商利润空间供应商诉求供应商诉求供应商博弈能力供应商博弈能力途径：内部历史数据、内部人员访谈、供应商非正式接触、供应商考察。第三章节第三章节:采购品研究采购品研究第一部分第一部分第二部分第二部分建立采购类别建立采购类别建立供应商名单建立供应商名单第三部分第三部分制定采购策略制定采购策略第四部分第四部分选择实施路径选择实施路径第五部分第五部分供应商谈判与选择供应商谈判与选择通过定位采购类别通过定位采购类别,设计出
43、相应的采购策略与技术设计出相应的采购策略与技术采购类别定位方阵可协助选择最优采购策略采购类别定位方阵可协助选择最优采购策略决定对业务影响大小的衡量标准决定对业务影响大小的衡量标准决定采购品类供应商场的复杂度需要三个步骤决定采购品类供应商场的复杂度需要三个步骤采购品集中的战略采购方法采购品集中的战略采购方法最优价格评估的战略采购方法最优价格评估的战略采购方法全球采购的战略采购方法全球采购的战略采购方法产品规格改进的战略采购方法产品规格改进的战略采购方法联合程序改进的战略采购方法联合程序改进的战略采购方法合作关系重整的战略采购方法合作关系重整的战略采购方法帮助选择采购方法帮助选择采购方法 的流程的
44、流程自采购类别定位可以找出最合适的采购方法和技术自采购类别定位可以找出最合适的采购方法和技术第三章节第三章节:采购品研究采购品研究第一部分第一部分第二部分第二部分建立采购类别建立采购类别建立供应商名单建立供应商名单第三部分第三部分制定采购策略制定采购策略第四部分第四部分选择实施路径选择实施路径第五部分第五部分供应商谈判与选择供应商谈判与选择战略性采购策略协助决定实施路线战略性采购策略协助决定实施路线供应市场复供应市场复杂程度低杂程度低供应市场复供应市场复杂程度高杂程度高对市场的影对市场的影响大响大对市场的影对市场的影响小响小一旦选择了实施路线，就必须开始规划一旦选择了实施路线，就必须开始规划经
45、过严密组织的供应商谈判是战略采购过程中的重要部份经过严密组织的供应商谈判是战略采购过程中的重要部份第三章节第三章节:采购品研究采购品研究第一部分第一部分第二部分第二部分建立采购类别建立采购类别建立供应商名单建立供应商名单第三部分第三部分制定采购策略制定采购策略第四部分第四部分选择实施路径选择实施路径第五部分第五部分供应商谈判与选择供应商谈判与选择供应商谈判原则供应商谈判原则建立在双赢基础上（不突破对方底线、突出为对方带来的利益）建立在双赢基础上（不突破对方底线、突出为对方带来的利益）以数据分析与事实为基础以数据分析与事实为基础有限的信息互通有限的信息互通有条件的承诺有条件的承诺战略采购经供应商
46、三轮谈判，最终才有可能达成战略联盟战略采购经供应商三轮谈判，最终才有可能达成战略联盟l供应市场分析供应市场分析l历史合作分析历史合作分析l采购品类贡献定位采购品类贡献定位l标准化报价标准化报价l配送方式确立配送方式确立l双方优劣势分析双方优劣势分析l合作条件谈判合作条件谈判l折扣、返点、账期折扣、返点、账期l供货的模式确立供货的模式确立l互相培训互相培训l建立联盟建立联盟合作确立合作确立利益共享利益共享战略联盟战略联盟目录第二章节第二章节第三章节第三章节第一章节第一章节采购管理与采购执行分开的价值采购管理与采购执行分开的价值数据分析标准化数据分析标准化第四章节第四章节采购品研究采购品研究战略采
47、购战略采购第四章节第四章节:数据分析标准化数据分析标准化第一部分第一部分第二部分第二部分数据分析前准备工作数据分析前准备工作采购数据分析采购数据分析第三部分第三部分项目数据分析项目数据分析在数据分析开始前，主要是做好数据收集工作，确保收集在数据分析开始前，主要是做好数据收集工作，确保收集数据的真实性，做好收集数据后的备份工作。数据的真实性，做好收集数据后的备份工作。数据收集前数据收集前n列好数据收集清单，列好数据收集清单，写清数据收集的内容、时间，提供者等信息。n清单发给客户方项目对清单发给客户方项目对接人接人，让他来承担数据收集工作，以减少工作阻力。数据收集过程中数据收集过程中n确保数据的真
48、实性；确保数据的真实性；n确保数据的版本是最后确保数据的版本是最后一版：一版：有时客户数据会有很多版本，要确认这是最后一版。数据收集后数据收集后n备份：备份：收集到真实数据后，先不要急于数据分析，先备份一份收集的原始数据，以免因后期分析导致原始稿丢失。n数据的真实可靠性是确保数据分析效果的前提和基础。数据的真实可靠性是确保数据分析效果的前提和基础。第四章节第四章节:数据分析标准化数据分析标准化第一部分第一部分第二部分第二部分数据分析前准备工作数据分析前准备工作采购数据分析采购数据分析第三部分第三部分项目数据分析项目数据分析1 1、采购数据分析目的、采购数据分析目的2 2、采购数据收集、采购数据
49、收集3 3、采购数据核查、采购数据核查4 4、采购数据分析、采购数据分析采购数据分析：从四个步骤开展采购数据分析的工作。采购数据分析：从四个步骤开展采购数据分析的工作。分析目的分析目的数据收集数据收集数据核查数据核查数据分析结果数据分析结果认识中控采购现状，揭示企业管理问题；评估战略采购的机会。根据分析目的，收集采购相关的数据。数据来源：可以是ERP系统和公司内部存档资料。对于拿到手的数据，不要急于分析，先存档和核查；主要核查数据的规范性、真实性和业务数据的继承性。根据分析目标和数据核查结果，分析可用的数据，评估中控采购业务现状战略采购的机会。第四章节第四章节:数据分析标准化数据分析标准化第一
50、部分第一部分第二部分第二部分数据分析前准备工作数据分析前准备工作采购数据分析采购数据分析第三部分第三部分项目数据分析项目数据分析1 1、采购数据分析目的、采购数据分析目的2 2、采购数据收集、采购数据收集3 3、采购数据核查、采购数据核查4 4、采购数据分析、采购数据分析采购数据分析的目的：认识中控信息的采购业务现状，识采购数据分析的目的：认识中控信息的采购业务现状，识别资源整合的可能性，评估战略采购的机会。别资源整合的可能性，评估战略采购的机会。分析目的分析目的分析点分析点产出物产出物认识采购信息系统现状信息系统信息系统数据核查结果认识中控采购业务，评估资源整合机会公司采购总支出情况采购材料
