1、课程总结课程总结周晓宏周晓宏 博士博士/教授教授 安徽工程大学安徽工程大学 管理学院管理学院电话：158 5553 8578Email:1158757117qq课程总结管理与管理组织管理的昨天和今天组织文化与环境全球环境中的管理 略社会责任与管理道德制定决策计划的基础战略管理计划工作工具和技术组织结构与设计管理沟通与信息技术人力资源管理变革与创新管理行为基础理解群体和团队 略激励员工领导控制的基础运营与价值链管理 略一、一、绪论绪论 二、定义二、定义管理者领地管理者领地三、计划三、计划四、组织四、组织五、五、领导领导六、控制六、控制管理活动与管理理论管理活动与管理理论的发展（第的发展（第1 1
2、章）章）管理学的使命管理学的使命管理学的基础管理学的基础管理学的职能管理学的职能决策与计划决策与计划决策与决策方法决策与决策方法（第（第5 5章）章）计划与计划工作计划与计划工作（第（第6 6章）章）战略性计划与实施战略性计划与实施（第（第7 7章）章）组组 织织组织设计组织设计（第（第8 8章）章）人力资源管理人力资源管理（第（第9 9章）章）组织变革与文化组织变革与文化（第（第1010章）章）领领 导导领导领导（第（第1111章）章）激激 励励（第（第1212章）章）沟沟 通通（第（第1313章）章）控控 制制控制与控制过程控制与控制过程（第（第1414章）章）控制方法控制方法（第（第15
3、15章）章）创创 新新管理的创新职能管理的创新职能（第（第1616章）章）企业技术创新企业技术创新（第（第1717章）章）企业组织创新企业组织创新（第（第1818章）章）主要影响主要影响次要影响次要影响信息反馈信息反馈课程总结道德与社会责任道德与社会责任（第（第2 2章）章）全球化管理全球化管理（第（第3 3章）章）信息与信息化管理信息与信息化管理（第（第4 4章）章）管理学（周三多，第三版）关于考试题型：一、选择题(2分*10)二、简答题(8分*4)三、论述题(13分*1)四、计算题(10分*2)五、案例分析题（15分*1）学校考试 社会考试您准备好了吗？相信自己能做得更好！4祝同学们：祝同
4、学们：学习进步学习进步 生活愉快生活愉快 ！教学意见反馈：教学意见反馈：1158757117qqp管理活动：管理定义；职能；角色、技能；p中外早期管理思想：斯密劳动分工和经济人观点；小瓦特和博尔顿科学管理斯密劳动分工和经济人观点；小瓦特和博尔顿科学管理制度；马萨诸塞车祸与所有权管理权分离；欧文人事管理；巴贝奇作业研究和制度；马萨诸塞车祸与所有权管理权分离；欧文人事管理；巴贝奇作业研究和报酬制度。报酬制度。p管理理论形成与发展：p古典管理理论古典管理理论p科学管理理论科学管理理论：泰罗的贡献；泰罗的贡献；吉尔布雷斯夫妇；甘特吉尔布雷斯夫妇；甘特p组织管理理论：组织管理理论：法约尔的贡献；法约尔的
5、贡献；韦伯的贡献；巴纳德的贡献韦伯的贡献；巴纳德的贡献p行为管理理论：梅奥霍桑试验；行为科学（行为管理理论：梅奥霍桑试验；行为科学（马斯洛需要理论，麦克雷戈马斯洛需要理论，麦克雷戈XY理论，麦克兰、赫茨伯格的双因素理论，弗鲁姆的期望理论）理论，麦克兰、赫茨伯格的双因素理论，弗鲁姆的期望理论）p数量管理理论数量管理理论p系统管理理论系统管理理论p权变管理理论权变管理理论p全面质量管理全面质量管理p管理理论新发展：学习型组织，精益思想，流程再造，核心能力理论管理理论新发展：学习型组织，精益思想，流程再造，核心能力理论1 管理活动与管理理论管理学（周三多，第三版）要点l1 管理与伦理道德l2 几种相
6、关的道德观：功利主义道德观，权利至上道德观，公平公正道德观，社会契约道德观，推己及人道德观l3 道德管理的特征与影响管理道德的因素：道德管理的特征，影响管理道德的因素l4 改善企业道德行为的途径：l5 企业的社会责任：企业与社会责任的两种对立观点（传统经济学观点、社会经济学观点），企业的价值观，企业社会责任的体现2 管理道德与企业社会责任管理道德与企业社会责任管理学（周三多，第三版）要点p1 决策与决策理论：决策与决策理论：决策定义；决策原则；决策依据决策定义；决策原则；决策依据；决策理论（古典决策理；决策理论（古典决策理论，行为决策理论）论，行为决策理论）p2 决策过程：诊断问题（识别机会）
7、，明确目标，拟定方案，筛选方案，执行决策过程：诊断问题（识别机会），明确目标，拟定方案，筛选方案，执行方案，评估效果方案，评估效果p3 决策的影响因素：环境因素，组织自身的因素，决策问题的性质，决策主体决策的影响因素：环境因素，组织自身的因素，决策问题的性质，决策主体的因素的因素p4 决策方法决策方法p定性决策方法定性决策方法p集体决策方法：头脑风暴法，名义小组技术，德尔菲技术集体决策方法：头脑风暴法，名义小组技术，德尔菲技术p有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析方法，政策指导矩阵有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析方法，政策指导矩阵p定量决策方法定量决策方法p确定型决策方法：线性规划
8、确定型决策方法：线性规划p不确定型决策方法：小中取大法（悲观），大中取小法（乐观），最不确定型决策方法：小中取大法（悲观），大中取小法（乐观），最小最大后悔法小最大后悔法min(max第第X个方案个方案)p风险型决策方法：风险型决策方法：最大期望收益准则，最大期望效用准则，最大期望收益准则，最大期望效用准则，决策树决策树5 决策与决策方法决策与决策方法管理学（周三多，第三版）要点p1 计划概念及性质：计划概念及性质：计划概念；计划性质计划概念；计划性质p2 计划类型：计划类型：长期和短期计划，战略与战术性计划，具体性计划与指导性计划；长期和短期计划，战略与战术性计划，具体性计划与指导性计划；孔
9、茨计划体系孔茨计划体系p3 计划编制过程：计划编制过程：确定目标，认清现在，研究过去，预测并有效地确定计划的确定目标，认清现在，研究过去，预测并有效地确定计划的重要前提条件，拟定和选择可行性行动计划，制定主要计划，制定派生计划，制重要前提条件，拟定和选择可行性行动计划，制定主要计划，制定派生计划，制定预算、用预算使计划数字化定预算、用预算使计划数字化6 计划与计划工作计划与计划工作管理学（周三多，第三版）要点7 战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施1 战略愿景和使命陈述战略愿景和使命陈述2 战略环境分析：战略环境分析：外部一般环境，行业环境，波特五力模型，竞争对手，企业自外部一般环境，行业
10、环境，波特五力模型，竞争对手，企业自身（价值链），顾客（目标市场）身（价值链），顾客（目标市场）3 战略性计划选择：战略性计划选择：基本战略姿态，核心能力（用户价值、独特性、延展性）与基本战略姿态，核心能力（用户价值、独特性、延展性）与成长战略成长战略4 计划的组织实施：计划的组织实施：目标管理，滚动计划法，网络计划技术目标管理，滚动计划法，网络计划技术l1组织与组织设计：组织设计的必要性分析；组织与组织设计：组织设计的必要性分析；组织设计的任务；组织设计基本原组织设计的任务；组织设计基本原则；组织设计影响因素则；组织设计影响因素l2 组织部门化：组织部门化：组织部门化基本原则；基本形式（职能
11、部门化、产品或服务部组织部门化基本原则；基本形式（职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构）门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构）l3 组织的层级化：组织的层级化：组织的层级化与管理幅度（组织的层级化与管理幅度（幅度与层级的互动、管理幅度设幅度与层级的互动、管理幅度设计影响因素计影响因素）；集权与分权；组织层级设计中的授权（授权含义、）；集权与分权；组织层级设计中的授权（授权含义、授权原则）授权原则）8 组织设计组织设计管理学（周三多，第三版）要点9 人力资源管理人力资源管理l1 人力资源计划：人力资源计划：人
12、力资源计划的任务，人力资源计划的过程，人力资源计划人力资源计划的任务，人力资源计划的过程，人力资源计划编制的原则编制的原则l2 员工招聘与解聘：员工招聘的标准，来源与方法，解聘员工招聘与解聘：员工招聘的标准，来源与方法，解聘l3 员工培训：培训目标，培训方法，管理人员培训的方法员工培训：培训目标，培训方法，管理人员培训的方法l4 绩效评估：绩效评估的作用，绩效评估的程序与方法绩效评估：绩效评估的作用，绩效评估的程序与方法p1组织变革的一般规律：组织变革的动因，组织变革的类型与目标，组织变革组织变革的一般规律：组织变革的动因，组织变革的类型与目标，组织变革的内容的内容p2 管理组织变革：管理组织
13、变革：组织变革的过程与程序（三个阶段），组织变革的过程与程序（三个阶段），组织变革的阻力及组织变革的阻力及其管理，组织变革中的压力及其管理，组织冲突及其管理（建设性与破坏性冲突，其管理，组织变革中的压力及其管理，组织冲突及其管理（建设性与破坏性冲突，冲突的避免）冲突的避免）p3 组织文化及其发展：组织文化的概念、特征，组织文化的结构与内容，组织组织文化及其发展：组织文化的概念、特征，组织文化的结构与内容，组织文化的功能与塑造文化的功能与塑造10 组织变革与组织文化组织变革与组织文化管理学（周三多，第三版）要点11 领导领导p1 领导的内涵：领导与管理、领导的作用、领导的内涵：领导与管理、领导的
14、作用、权力来源权力来源p2 领导风格类型：按权力分（集权和民主），按思维方式分（事务型和战略领导风格类型：按权力分（集权和民主），按思维方式分（事务型和战略型）、创新方式分（魅力和变革型）型）、创新方式分（魅力和变革型）p3 领导理论：领导理论：p领导特性论领导特性论p领导行为理论：密歇根大学研究、俄亥俄州立大学研究、管理方格论领导行为理论：密歇根大学研究、俄亥俄州立大学研究、管理方格论p领导情境论：菲德勒权变理论；路径领导情境论：菲德勒权变理论；路径目标理论；领导生命周期理论目标理论；领导生命周期理论l1 激励原理：激励的概念l2 激励需要理论：需要层次论，双因素理论，成就需要理论，X理论与
15、Y理论l3 激励的过程理论：公平理论期望理论强化理论l4 激励实务：薪酬管理，员工持股计划，灵活的工作日程，目标管理12 激励激励管理学（周三多，第三版）要点13 沟通沟通l1 沟通的原理：沟通及其作用，沟通过程、类别l2 组织沟通：个体间沟通，团队沟通，组织间沟通l3 沟通管理：有效沟通的障碍，有效沟通的实现l4 组织冲突与谈判：组织内冲突的原因，冲突的管理1 控制活动：控制必要性，控制的基本原理，控制必要性，控制的基本原理，控制类型（控制类型（前馈前馈/同期同期/反馈控制反馈控制）2 控制过程：确定标准，衡量绩效，纠正偏差确定标准，衡量绩效，纠正偏差3 有效控制：适时控制，适度控制，客观控
16、制适时控制，适度控制，客观控制14 控制与控制过程控制与控制过程管理学（周三多，第三版）要点15 控制方法控制方法1 预算控制：预算的种类，预算的作用及缺点2 生产控制：对供应商的控制，库存控制，质量控制3 财务控制方法：比率分析（财务比率、经营比率），经营审计（外部、内部、管理），统计分析，亲自观察4 综合控制方法：标杆控制，平衡积分卡p1.1 谁是管理者？p管理者定义，管理者分类p1.2 什么是管理?p管理定义，区分效率和效果p1.3 管理者做什么?p从三个视角理解：管理职能（计划、组织、领导、控制）、管理角色（人际、信息传递、决策制定）、管理技能（技术、人际、概念）p1.4 什么是组织？
17、p组织定义p1.5 为什么要学习管理？p管理的普遍性1 管理与管理组织2 管理的昨天和今天2.1 管理历史背景 早期管理思想：亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点；小瓦特和博尔顿的科学管理制度；马萨诸塞 车祸与所有权和管理权的分离；欧文的人事管理；巴贝奇作业研究和报酬制度；亨利汤的收益分享制度；哈尔西的资金方案 两个重要的历史事件：国富论；产业革命2.2 科学管理 泰罗（重点）；吉尔布雷斯；甘特2.3 一般行政管理理论 亨利法约尔（重点）；韦伯；2.4 管理的定量方法2.5 理解组织行为 早期贡献；霍桑研究（重点）2.6 系统观点2.7 权变理论3 组织文化与环境:约束力量3.1 管理者：万能的
18、还是象征性的管理万能论;管理象征论;现实是两种观点的综合3.2 组织文化组织文化定义、七个维度；强文化和弱文化；文化的来源；如何持续组织文化；员工如何学习文化；文化对管理者的影响；组织文化塑造途径3.3 环境外部环境定义、要素（具体环境与一般环境）；环境对管理者的影响：评价环境的不确定性的两个维度（变化程度 和复杂程度）；利益相关者关系管理5 社会责任与管理道德5.1 什么是社会责任社会责任两种观点（古典的或纯粹经济学的观点；社会经济学的观点）;组织社会责任扩展的四阶段模型;从义务到响应到责任;企业社会责任的体现5.3 管理的“绿色化”组织如何走向“绿色”的方式；5.4 以价值观为基础的管理共
19、享价值观的四种作用5.5 管理道德四种道德观：功利观、权利观、公正理论观、社会契约整合理论；道德管理的特征；影响管理道德的因素；改善道德行为6 制定决策6.1 决策制定过程决策概念；决策制定过程八个基本步骤；6.2 作为决策者的管理者制定决策：理性、有限理性、直觉；问题和决策的类型；决策制定条件（确定性、风险性和不确定性）；风险型决策方法（期望损益决策的基本原理）；不确定型决策方法（乐观决策准则、悲观决策准则、后悔值决策准则）；决策风格；决策制定的偏见和错误6.3 决策影响因素环境因素，组织自身的因素，决策问题的性质，决策主体的因素6.4 决策方法定性决策方法（集体决策方法）：头脑风暴法、名义
20、小组技术、德尔菲技术、政策指导矩阵；定量分析法：风险决策(决策树)7 计划基础计划基础 7.1 什么是计划工作?定义；正式计划与非正式计划；计划的目的；计划与绩效7.2 目标和计划类型计划工作两要素：计划和目标；目标的类型(财务目标、战略目标、真实目标与陈述目标)；计划类型(战略计划与营运计划、长期、中期、短期、具体与方向性计划等；孔茨计划层次体系)7.3 设立目标和开发计划 设立目标的方法：传统的目标设立过程；目标管理；设计良好的目标的特征；目标设立的步骤；开发计划：计划工作的权变因素（组织的层次；环境的不确定性；未来投入的持续时间）；计划编制过程8 战略管理战略管理 8.1 战略管理的重要
21、性 战略管理概念；战略重要的原因；计划的目的；计划与绩效8.2 战略管理过程 战略管理过程六个步骤：确定组织当前的使命、目标和战略外部分析内部分析SWOT分析构造战略实施战略评估结果8.3 组织战略的类型 公司层战略：增长战略（增长方式：集中化、纵向一体化、横向一体化以及多元化）、稳定性战略、更新战略（两种类型：紧缩战略和扭转战略）；业务组合矩阵(BCG)事业层战略：竞争优势；波特五力模型（新加入者、替代者、购买者的议价能力、供应商的议价能力、现有的竞争者）；波特的三种一般战略（成本领先战略、差异化产略和聚焦战略）职能层战略9计划工作的工具和技术9.1 评估环境的技术环境扫描的两个类型（竞争对
22、手情报、全球扫描）；预测；标杆比较9.2 分配资源的技术预算，排程（甘特图、负荷图、计划评审技术PERT 网络分析、双代号网络AOA），盈亏平衡分析，线性规划，滚动计划法9.3 现代计划技术（略）项目管理10 10 组织结构与设计10.1 组织结构的定义 工作专门化工作专门化；部门化（职能部门化、产品部门化职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部地区部门化、过程部门化、顾客部门化门化、顾客部门化）；指挥链（三个相关概念：职权、职责、统一指职权、职责、统一指挥）；挥）；管理跨度及其影响因素；管理跨度及其影响因素；集权与分权；正规化10.2 10.2 组织设计决策组织设计决策 机械式与有机式组织
23、；机械式与有机式组织；权变因素（战略与结构战略与结构、规模与结构、技术与结规模与结构、技术与结构、环境不确定性与结构构、环境不确定性与结构）；组织设计任务；组织设计任务；组织设计原则组织设计原则10.3 10.3 常见的组织设计常见的组织设计 传统的组织设计（传统的组织设计（简单结构简单结构、职能型结构职能型结构、事业部型结构事业部型结构）；现代的）；现代的组织设计（组织设计（团队结构团队结构、矩阵型结构、项目型结构矩阵型结构、项目型结构、无边界组织、虚拟组无边界组织、虚拟组织、网络组织织、网络组织）；当今组织设计的挑战（略、）；当今组织设计的挑战（略、学习型组织学习型组织）11 管理沟通与信
24、息技术11.1 理解管理沟通 沟通概念；沟通的功能沟通概念；沟通的功能 （控制、激励、情绪表达、信息）；指挥链（三个相关概念：职权、职责、统一指挥）；职权、职责、统一指挥）；管理跨度及其影响因素；管理跨度及其影响因素；集权与分权；正规化11.2 11.2 人际沟通过程人际沟通过程 沟通过程七要素（信息源、信息、编码、通道、解码、接受者以及反馈）；人际沟通方法；人际间有效沟通的障碍；克服人际间有效沟通障碍克服人际间有效沟通障碍11.3 11.3 组织中的沟通组织中的沟通 正式与非正式沟通；沟通信息的流向（正式与非正式沟通；沟通信息的流向（下行沟通下行沟通、上行沟通上行沟通、横向沟通、横向沟通、斜
25、向沟通斜向沟通）；）；组织沟通的网络（沟通网络类型：链式、轮式、全通道沟通网络类型：链式、轮式、全通道式式）；）；小道消息小道消息11.4 理解信息技术 技术如何影响管理沟通；信息技术如何影响组织信息技术如何影响组织12 人力资源管理一、为什么人力资源管理很重要一、为什么人力资源管理很重要二、人力资源管理过程二、人力资源管理过程 人力资源规划人力资源规划招聘与解聘甄选甄选上岗引导上岗引导培训员工绩效管理薪酬和福利职业发展三、人力资源规划三、人力资源规划 两个步骤：评估当前人力资源（人力资源调查人力资源调查、职务分析、职务说明书职务分析、职务说明书、规范）、满足未来人力资源需要）四、招聘与解聘五
26、、甄选五、甄选六、员工培训 培训类型、方法七、员工绩效管理 绩效评估方法八、薪酬和福利九、职业发展13 变革与创新管理13.1 变革的力量 外部力量、内部力量13.2 变革过程的两种不同观点风平浪静观（卢因的三步骤模型），激流险滩观13.3 组织变革管理组织变革概念；变革的三种类型（结构、技术、人员）、满足未来人力资源需要）；应对变革的阻力13.4 变革管理中的新问题组织文化变革；处理员工压力14 行为基础行为基础14.1 14.1 为什么要了解个体行为为什么要了解个体行为 组织行为学关注的两大领域：个体行为（个体行为（态度、人格、认知、学习和激励）和群群体行为（体行为（群体规范、角色、团队建
27、设、领导和冲突）；）；组织行为学目的：解释解释,预预测测,和影响影响 行为14.2 14.2 态度态度 态度三种构成成分（认知、情感和行为认知、情感和行为），工作满意度；工作满意度；态度与一致性；对管理者的意义对管理者的意义14.3 14.3 人格人格 迈尔斯迈尔斯布瑞格斯类型指标布瑞格斯类型指标 (四个维度）四个维度）；大五人格模型；其他有关人格特质（控制点、马基雅维里主义、自尊、自我监控控制点、马基雅维里主义、自尊、自我监控、冒险性冒险性）；情绪和情绪智力；对管理者的意义对管理者的意义14.4 14.4 知觉知觉 影响知觉因素（知觉者知觉者、目标、情境）；归因理论；判断他人常走的捷径；对管
28、理者的意义14.5 14.5 学习学习 操作性条件反射；操作性条件反射；社会学习；行为塑造（四种方法：积极强化、消极强化、积极强化、消极强化、惩罚、忽视）；惩罚、忽视）；对管理者的意义16 激励员工1 什么是动机？2 早期的动机理论 马斯洛需求层次理论 麦格雷戈 X理论与Y理论 郝兹伯格双因素理论3 当代动机理论 麦克利兰的三种需要理论 目标设置理论和强化理论 具有激励作用的工作设计方法工作特征模型 描述公平理论中激励的含义，比较分配公平和程序公平 解释期望理论中的三种关键联系4 当代动机问题 跨文化挑战；激励新型劳动力的挑战 账目公开管理、员工认可方案、绩效工资和期权方案17 领导领导1 谁
29、是领导者？什么是领导？2 早期的领导理论 领导特质；四种领导行为；领导行为的两面性3 权变的领导理论 解释费德勒的权变模型 对比赫塞布兰查德的情境理论与领导者参与模型的差异 概述路径目标模型4 有关领导者的最新观点 区分交易型领导者与变革领导者 描述领袖魅力的领导者、愿景规划的领导者 详述团队领导内容5 21世纪的领导问题 领导权力的五个来源；详述今天的领导者所面临的问题 解释为什么有时候领导没有必要 18 控制1 什么是控制？控制为何重要？定义；三种控制系统(市场控制、官僚控制、小集团控制）；控制重要的原因2 控制过程 控制过程三个步骤：衡量（如何衡量、衡量什么）、比较、行动 三种控制方案：什么都不做、改进实际工作、修订标准 3 监控组织绩效 组织绩效定义、衡量4 监控组织绩效的工具 控制的类型（前馈/同期/反馈控制）;预算控制;生产控制（对供应商的控制、库存控制、质量控制）；财务控制（比率分析、经营审计、统计分析和亲自观察）；综合控制（标杆控制、平衡积分卡）5 当前的控制问题 略18-18-3030
