1、人力资源管理人力资源管理复星医药复星医药 马德刚马德刚20192019、1212、1515 2019年 毕业于 北京航空航天大学 管理工程 2000年 毕业于 清华大学 MBA马德刚马德刚相关经历相关经历教育背景教育背景培训发展中心总监个人简介个人简介 从事hr工作近15年 2019年11月加入复星医药 2019年负责集团招聘 2019年外派桂林南药任副总 2019年回总部管理咨询、培训 2009年负责培训、投资调查、企业文化、hr内审 2019年负责员工培训发展、企业文化、hr内审工作什么是人力资源管理？什么是人力资源管理？3消极意义消极意义：因为你不希望：因为你不希望-雇用太多人降低效率雇
2、用太多人降低效率(1+12)(1+12)雇用不适当人员雇用不适当人员(请神容易送神难请神容易送神难)浪费时间在不必要的面谈上浪费时间在不必要的面谈上(不断地重复不断地重复)员工不尽全力工作员工不尽全力工作 员工觉得薪资给付不公平员工觉得薪资给付不公平 部属流动率高部属流动率高(选、育、用、留选、育、用、留)为什么我们要学习人力资源管理？为什么我们要学习人力资源管理？积极意义积极意义：因为因为人力资源为企业人力资源为企业成功的关键因素，企业成功的关键因素，企业或部门经营由人执行、或部门经营由人执行、成长由人规划、绩效由成长由人规划、绩效由人达成。人达成。人力资源开发与管理系统员工的核心专长与技能
3、客户忠诚形成组织的核心能力为客户创造独特价值客户忠诚赢得战略与竞争优势理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户企业生存与发展的企业生存与发展的核心命题核心命题可持续发展的依据可持续发展的依据为什么我们要学习人力资源管理？为什么我们要学习人力资源管理？内容内容部门主管在人力资源管理方面的角色和职责部门主管在人力资源管理方面的角色和职责人力资源管理的变化与发展趋势人力资源管理的变化与发展趋势 人力资源管理与公司战略、组织发展人力资源管理与公司战略、组织发展 现代人力资源管理系统介绍现代人力资源管理系统介绍 管理者的多重角色要求管理者的多重角色要求7员工最喜欢的主管员工最喜欢的主管n所有的员工都
4、希望在企业中，有表达自己想法的机会和渠道。n员工喜欢开放、沟通的上司，向往有尊严、尊敬、公平气氛的环境。n能够有效向部属授权赋能的上司更有领导魅力，更能激励员工。谁对人力资源管理负有责任q 高层管理者的责任高层管理者的责任q各直线管理部门主管的责任各直线管理部门主管的责任q人力资源部门的责任人力资源部门的责任q员工个人的责任员工个人的责任 所有管理者都须参与人力资源管理企业人力资源管理部门企业人力资源管理部门的部分的部分职能向直线管理部职能向直线管理部门回归门回归：由权利部门转为服务部门由权利部门转为服务部门人力资源管理的一些职能，人力资源管理的一些职能，如如招聘、员工晋升和招聘、员工晋升和降
5、级、绩效考核等职能以不同的方式降级、绩效考核等职能以不同的方式需要需要转移到转移到直线管理部门，由直线部门直接管理直线管理部门，由直线部门直接管理。人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为服务机构、咨询机构，对人力资源管理人力资源部门从权力机构转变为服务机构、咨询机构，对人力资源管理起决策支持作用。起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。行的监督者。直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管
6、理和企业文现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战
7、略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。角色定位：人力资源政策和制度的体验者角色定位：人力资源政策和制度的体验者企业人力资源管理责任承担图企业人力资源管理责任承担图对部门人力资
8、源管理的要求信息信息日常管日常管理理政策贯彻政策贯彻员工开发员工开发绩效、考勤、员工职位升绩效、考勤、员工职位升迁、员工招聘迁、员工招聘政策制定讨论和建议政策制定讨论和建议政策的实施和反馈政策的实施和反馈员员工工职业生涯规划职业生涯规划培训指导和建议培训指导和建议人事管理人事管理战略人力战略人力资源管理资源管理日常管理日常管理建立高效的团队建立高效的团队做好人力资源规划做好人力资源规划部门主管的角色定位部门主管的角色定位13上司的职业经理同事的职业经理下属的职业经理三、什么是人力资源管理三、什么是人力资源管理管理者对人的主要工作管理者对人的主要工作q 组织组织q 团队精神培养团队精神培养q 激
9、励激励 q 考核考核q 薪资薪资q 职涯发展职涯发展q 人员流动人员流动q 福利协助福利协助q 工作丰富化工作丰富化 管理者的角色转变管理者的角色转变q 角色从执行者向领导者转角色从执行者向领导者转变变,要要“能说，能做，能能说，能做，能示范示范”q 由由“做事做事”与与“管事管事”为为主，向主，向“管人管人“与与“管事管事”为主转变，最终达到为主转变，最终达到“管管人人”为主的境界为主的境界部门主管在人力资源管理方面的主要工作部门主管常见的人力资源管理难题n由属下变主管-心态调整的必然性n管理人员通过别人完成工作n普通人员自己亲自完成工作n心态转变的心结n升迁并非因为管理能力强n时间差管理能
10、力的提升n管理很难一步到位n自我定位如何树立威信n如何用好你的部属部门主管的人力资源管理重点吸引人才n非人力资源部门经理人员的责任包括：向人力资源部门提出本部门的用人计划，使本部门的人力资源计划与公司总体的战略规划一致；协助人力资源部门编写并完善和修订拟招聘职位的工作分析信息，认真界定工作职责尤其是任职资格条件；参与对求职者的面试并综合人力资源部门收集的资料，做出最终的录用决定。部门主管的人力资源重点发展人才n非人力资源部门经理人员的责任包括：初步拟订部门培训计划；对员工进行在职培训；运用各种激励方法来激励员工进行自我开发；指导、帮助员工设计个人发展规划等等。部门主管的人力资源管理重点激励人才
11、n非人力资源部门经理人员的责任包括：在日常工作中培养和激励本部门员工；配合公司作好绩效目标的制订及其监督指导工作；直接负责本部门员工的绩效评价；协助人力资源部门完成奖金评定以及加薪等工作；向人力资源部门提供本部门员工的晋升、调动、解雇等方面的意见，确保部门内的公平性。部门主管的人力资源管理重点留住人才n非人力资源部门经理人员的责任包括：公平对待每位员工，积极倡导员工之间的沟通与协作；倾听员工的抱怨，及时解决员工之间的冲突；监督执行公司的各项规章制度等。首先界定清楚直线管理部门主管与人力资源部的分工与合作首先界定清楚直线管理部门主管与人力资源部的分工与合作 部门主管如何与人力资源部配合HRHR与
12、直线主管如何相互配合与直线主管如何相互配合21 非人力资源部门与人力资源部门两者之间的配合非人力资源部门与人力资源部门两者之间的配合越密切越密切:企业里的一些人力资源问题就越容易解决企业里的一些人力资源问题就越容易解决提示提示:明确部门主管与人力资源部门的工作分工明确部门主管与人力资源部门的工作分工部门主管与人力资源部门的工作分工q 开展招聘活动，扩大应聘人员队伍q 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管q 甄选过程的组织协调工作q 甄选技术的开发q 说明所招聘岗位对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据q 面试应聘人员并作出录用决策招聘招聘 与与录用录用q 汇总并协调各部门的人力资
13、源计划 q 制定企业的人力资源总体计划 q 了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划人力资源人力资源 计计 划划q 工作分析的组织协调q 根据部门主管提供的信息写出工作 说明q 对所讨论的岗位的职责范 围作出 说明，为工作分析人员提供帮助 q 协助进行工作分析调查工作分析工作分析人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门主管的工作部门主管的工作职职 能能q 实施工作评估程序，决定每项工 作在公司的相对价值q 开展薪资调查，了解同样或近似 的职位在其它公司的工资水平q 在资金和工资计划方面向一线经 理提出建议q 开发福利，服务项目，并跟一线 经理协商q 向人力资源部门提供各岗位的
14、工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础q 决定给下属奖励的方式和数量q 决定公司要提供给员工的福利和服务 薪酬薪酬 管理管理q 准备培训材料和定向文件q 根据公司既定的未来需要就管理 人员的发展计划向总经理提出建议q 在规定和实际运作企业质量改进计划 以及团队建设方面充当信息源n根据公司及工作要求安排员工的工作，对新员工进行指导和培训n为新业务的开展评估、推荐管理人员n进行领导和授权，建立高效的工作团队n对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议培训培训 与与发展发展人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门主管的工作部门主管的工作职能职能部门主管与人力资源部门的工作分工q 开发确保
15、员工能受到公平对待的程序并对 一线经理进行培训，使他们掌握这一程序q 分析工作，以制定安全操作规程并就安全工作提出建议q 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见q 确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受 到公平对待q 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯q 发生事故时，迅速、准确地提供报告 员工员工 保险保险 与与 安全安全q 分析导致员工不满的深层原因q 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误q 在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉问题达成最终协议q 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通q 营造相互尊重、相互
16、信任的氛围，维持健康 的劳动关系q 坚持贯彻劳动合同的各项条款q 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出q 跟人力资源部门一起参与劳资谈判q 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工 能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满劳劳动动关关系系人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门主管的工作部门主管的工作职能职能部门主管与人力资源部门的工作分工管理者所需培养的知识和技能 n行业视野：对所属行业的理解和洞察n管理知识：对经营管理基本规律和理论的掌握n管理技能：管理活动所需的技能培养n专业知识与技能：专业工作所需掌握的专业技能管理者所需培养的知识和
17、技能（续）高层管理人员中层管理人员基层管理人员行业视野ABC管理知识AAC管理技能AAA专业知识与技能CBA培训内容培训内容部门主管在人力资源管理方面的角色和职责部门主管在人力资源管理方面的角色和职责人力资源管理的变化与发展趋势人力资源管理的变化与发展趋势 人力资源管理与公司战略、组织发展人力资源管理与公司战略、组织发展 现代人力资源管理系统介绍现代人力资源管理系统介绍 劳动力劳动力人力资源管理概念的变化 从人力资源转变为人力资本人力资源人力资源对对人力人力资资源管理的源管理的关键挑战关键挑战薪酬与激励的薪酬与激励的理念理念公司竞争优势公司竞争优势内部内部公平、公平、忠诚忠诚度、度、培训培训能
18、力能力演变、演变、业绩业绩、升升职职质量质量和服务和服务外部外部公平、公平、承诺承诺、留留才、才、学习学习贡献贡献、核心技能核心技能、股票期权股票期权双轨双轨职业生涯职业生涯创新创新劳动劳动力成本、力成本、纪律纪律、工会、工会“马马前胡萝卜前胡萝卜”产品产品与价格与价格 老板支付我工资 -老板是上帝；我只是机器上的一颗小螺丝钉 -把头低下，踏踏实实工作；只要参与就会得到回报；汇报的直接上级越多就显得我越重要；回避问题，并找到替罪羊；明天还会跟今天一样。客户支付我工资；-客户是上帝；每一项工作都是重要而关键的 -承受一定的风险，做到与众不同；只有创造价值才会得到回报；创造的价值越多，与其他人相比
19、越具有竞争力，我就越重要；勇于面对困难和问题并予以解决；明天将会不一样。不断学习，勇于迎接挑战是非常重要的。旧旧新新外部环境的变化对人力资源管理的影响价值观的变化“如果把我们最优秀的如果把我们最优秀的20名员工拿走，名员工拿走，我我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”比比尔尔盖茨盖茨微软公司微软公司CEO人才的重要性在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业首要考虑的问题7070年代中年代中9090年代中年代中人力资源人力资源20002000年以来年以来信息技术信息技术公司能力资金资金业务战略业务战略公司业务发展各要素中首要问题位置变化公司业
20、务发展各要素中首要问题位置变化技术开发能力技术开发能力8080年代中年代中50-6050-60年代年代人力资源角色的变化:构建伙伴关系人力资源管理的三种导向人力资源管理的三种导向文化特征文化特征优点优点缺点缺点年功文化的人力年功文化的人力资源管理模式资源管理模式以年功为中心，评价和判断员工的价值（向后看）以年龄、工龄和司龄为标准判断员工对企业的价值和贡献，员工的待遇（工资、奖金、培训、晋升和调配）都以年功为依据。企业超稳定。员工忠诚度高、归属感强。这种体系缺乏活力，没有绩效考核，论资排辈、平均主义，能人留不住。职位文化的人力职位文化的人力资源管理模式资源管理模式以承担的职位责任和权力为中心，评
21、价和判断员工的价值（注重现在）以实际承担的责任和掌握的权力来判断员工对企业的价值和贡献。责任明确，权力与责任对等，待遇以职务高低而定。不符合职务要求的人直接辞退。员工一般只按职责要求和标准做事，给多少钱干多少活，工资形式比较简单，没有奖金。待遇严格按职务等级而定。晋升通道狭窄。能力文化的人力能力文化的人力资源管理模式资源管理模式以承担责任的能力和潜能为中心，评价和判断员工的价值（注重现在和未来）以员工能力发展为依据判断员工对企业现在和未来的价值与贡献。以充分发挥员工现有能力，同时不断培养和挖掘员工潜能为核心，促进企业竞争力的提升。机制比较复杂，对人力资源管理人员的要求较高。培训内容培训内容部门
22、主管在人力资源管理方面的角色和职责部门主管在人力资源管理方面的角色和职责人力资源管理的变化与发展趋势人力资源管理的变化与发展趋势 人力资源管理与公司战略、组织发展人力资源管理与公司战略、组织发展 现代人力资源管理系统介绍现代人力资源管理系统介绍 人力资源管理的目的问题问题:人力资源管理的目的是什么？人力资源管理的目的是什么？答案答案:通过人帮助公司实现战略目标通过人帮助公司实现战略目标!薪酬制度人力资源战略经营计划经营战略目标体系：目标体系：建立整体目标实施体系：实施体系：提供资源使员工能够高效履行其职责支撑体系：支撑体系：提供人才支持和保障；构架文化理念和行为规范激励体系：激励体系：奖励、认
23、可并分享员工的成就，鼓励其实现非凡绩效绩效管理人力资源战略是公司发展战略的重要组成部分，是公司总体战略的具体体现和实施培训内容培训内容部门主管在人力资源管理方面的角色和职责部门主管在人力资源管理方面的角色和职责人力资源管理的变化与发展趋势人力资源管理的变化与发展趋势 人力资源管理与公司战略、组织发展人力资源管理与公司战略、组织发展 现代人力资源管理系统介绍现代人力资源管理系统介绍 现代人力资源管理体系的层次现代人力资源管理体系的层次n现代人力资源管理体系的四个层次：清晰明确的人力资源战略和理念清晰明确的人力资源战略和理念坚实、动态的人力资源管理基础坚实、动态的人力资源管理基础了解整个体系、有能
24、力运作和维护了解整个体系、有能力运作和维护整个体系的人力资源管理人员。整个体系的人力资源管理人员。清晰明确的人力资源战略和理念清晰明确的人力资源战略和理念科学和严肃的人力资源管理制度体系科学和严肃的人力资源管理制度体系坚实、动态的人力资源管理基础坚实、动态的人力资源管理基础了解整个体系、有能力运作和维护了解整个体系、有能力运作和维护整个体系的人力资源管理人员。整个体系的人力资源管理人员。现代人力资源管理体系结构现代人力资源管理体系结构人力资源管理的主要内容吸引人才吸引人才（招聘选拔）（招聘选拔）发展人才发展人才（培训开发）（培训开发）激励人才激励人才（薪酬绩效）（薪酬绩效）留住人才留住人才（员
25、工关系）（员工关系）组织绩效的提高组织绩效的提高招聘和选拔n创建基于公司价值和远景目标的招聘理念；n使招聘实践与能力相一致；n创建其他甄选工具；n招聘过程标准化；n明确业务经理参与方式及角色人才选聘的科学流程人才选聘的科学流程44HR vs 部门主管nHR设计申请表格参与面试选择并实施心理测验取证参与雇佣决定给经理以适当培训及咨询n部门主管确定所需的能力评估候选人做雇佣决定为什么招聘不到合适的员工为什么招聘不到合适的员工经理人招聘中常见的陷阱经理人招聘中常见的陷阱n陷阱1：把经历和专长置于人的才能和性情之上。n“由于经历丰富而被雇佣，却由于个性不合而被解雇由于经历丰富而被雇佣，却由于个性不合而
26、被解雇”n陷阱2：要招人时，临时抱佛脚。平时未能做好基础工作和日常的储备。n陷阱3：只凭直觉来决定是否招聘。n看一眼我就知道这个人合不合适看一眼我就知道这个人合不合适为什么招聘不到合适的员工为什么招聘不到合适的员工经理人招聘中常见的陷阱经理人招聘中常见的陷阱n陷阱4：参考太多意见去招聘“超级员工”，求全责备，结果把优秀的人员拒之门外。n陷阱5：以自己为标准去招聘员工。最常见的倾向就是招聘那些与自己类似背景、经验、技能的员工。n陷阱6：因亲朋好友的关系而在招聘过程招聘那些具有关系的人。n陷阱7：低估公司员工的推荐人选，而误以为有小名堂。为什么招聘不到合适的员工为什么招聘不到合适的员工经理人招聘中
27、常见的陷阱经理人招聘中常见的陷阱n陷阱8：对以前离职员工的“矫枉过正”，忘记了应该招聘人员的基本要求。n陷阱9：在没有取得对方业绩证明的情况下就加以雇佣。n陷阱10：将决定招聘人选的权力过于下放而导致招不到人或招到不适任的人。为什么招聘不到合适的员工为什么招聘不到合适的员工经理人招聘中常见的陷阱经理人招聘中常见的陷阱n陷阱11：未能把工作或公司实际情况告诉给求职者是造成短期流动率高的最常见的原因。n陷阱12：忽略内部合适的候选人。往往企业内部就有适合的人员。n陷阱13：热衷于推销自己的公司而缺乏对候选人进行有效地评估。n陷阱14：没有严格的招聘程序和条件，导致招聘不到胜任的人员。如有以下情形如
28、有以下情形应列入面谈焦点问题深入了解应列入面谈焦点问题深入了解学历学历工作年份中断或不详工作年份中断或不详中途辍学中途辍学肄业者肄业者应征者是否有很好的工作成就纪录应征者是否有很好的工作成就纪录原职位及待遇高于所应征者之职位及待遇原职位及待遇高于所应征者之职位及待遇离职原因离职原因 行业行业职务或职位差异太大职务或职位差异太大工作变动频繁工作变动频繁 职务内容交待不清职务内容交待不清薪资历史及希望待遇薪资历史及希望待遇招聘面谈中的关键问题招聘面谈中的关键问题n1、他能做什么?n2、他愿意做什么?n3、他曾做过什么?面试经典提问问题面试经典提问问题 引入式问题引入式问题：（1个问题，人人都会回答
29、的问题）请用三分钟时间介绍一下你自己，包括你个人的基本情况，为什么来我公司应聘？你的爱好和优点是什么？你是从什么渠道知道我们公司招聘的信息呢？你应聘*岗位，你认为现在这个岗位工作的主要难点在哪里？（对专业的看法）52面试经典提问问题面试经典提问问题行为式问题行为式问题：（2-3个问题，以开放式问题为主）能不能讲一下在过去工作中最关键的成功事件？做得最失败的一件事？（关键时间最能代表一个人的行为特色，可以看出处理问题的技巧、EQ等）请你讲一下在过去的工作中压力最大的事情，你是如何承受的？请你讲一下过去工作中你带领团队做得最成功的一件事53行为面试的行为面试的STARSTAR技巧技巧54面试经典提
30、问问题面试经典提问问题智力（应变）式问题智力（应变）式问题：（1个问题，关键是看答题的思路而不是正确性）逻辑思维能力分析问题能力透过现象看本质的能力55面试经典提问问题面试经典提问问题 动机式问题：动机式问题：（1个问题，了解价值观、求职动机）请问是什么原因导致你离开上一家单位？请问你为什么选择我们公司？请问你在求职的时候更看重什么（注意在最后应聘者提问时的问题与之是否一致）56面试经典提问问题面试经典提问问题虚拟情景式问题：假如公司效益下降，而要削减经费，降低员工工资，而本身员工工资就不高，你做为部门主管，这个时候应该怎样处理这件事情？57面试经典提问问题面试经典提问问题n压迫式问题压迫式问
31、题：（对前面几个问题回答得很好，有录用意向的人员可以提问一个压迫性问题，测评应试者的心理素质，或者遇到“面霸”，比较强势的应聘要达到控场的目标；也可以用来测谎）n主要针对简历中的疑点进行提问，比如简历中有几个月是空当，没有工作经历？比如频繁的跳槽等。58培训和开发n创建培训与员工职业发展之间的清晰联系；n使培训系统和绩效管理系统相联系；n创建基于核心能力的培训项目；n定义培训课程的目标和方法为什么要进行培训和开发为什么要进行培训和开发n变革:企业进行变革，而环境变动快速，组织必须学习更强化适应力以确保变革的成果。n竞争:环境变动快速，组织必须学习比竞争者更能取悦客户。n能力:组织必须学习并强化
32、能力，以获得生存及成长，所以建立学习型组织就至关重要。培训发展为组织能力提供服务培训发展为组织能力提供服务组织能力为组织发展解决这两部分的问题组织发展与人才培养组织发展与人才培养企业战略企业战略人力资源战略人力资源战略培训发展体系培训发展体系企业发展目标盈利能力（销售收入、利润）竞争力（国内、国际）HR战略战略研究人力资源管理流程设计组织建设培训管理培训管理组组织织发发展展员员工工发发展展职责绩效管理能力测评能力素质模型制度、流程等配套文件培训发展体系的建设过程培训发展体系的建设过程市场地位（排名、市场占有率、美誉度）政策分析行业分析产业分析人力资源管理诊断：组织职能、人事、培训、绩效需求调研
33、体系建设团队建设咨询服务咨询服务人才培训的五种途径人才培训的五种途径n教育(Education)改变一个人的思想与心态n培训(Training)改变一个人的行为与技巧(短期速效)n发展(Development)改变一个人的未来思想及行为n学习(Learning)个人自发性的思想及行为的转变n历练(Empowerment)因工作上授权，从工作磨练中领悟智慧直属主管是部属的最好教练直属主管是部属的最好教练65说给他听；做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。选拔培养认证人才的选拔是未来人才的选拔是未来成功的基础成功的基础发展为目的发展为目的培养是手段培养是手段结果为导
34、向结果为导向标准什么样的人才范围从哪里来数量需要多少人才盘点怎么选多样化个性化体系化标准什么是成功结果培养多少应用上岗+待遇培训如何服务于企业人力资源战略培训如何服务于企业人力资源战略企业战略与目标企业战略与目标人力资源竞争环境人力资源竞争环境战略性人力资源战略性人力资源管理与发展管理与发展数量数量质量质量结构化结构化效能效能招聘？招聘？并购？并购？内部调整内部调整管理？管理？适应战略的培训适应战略的培训目标目标/策略？策略？落地指标落地指标有效培训的系统性思考有效培训的系统性思考n培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略目标紧密联系才能持久推进改善绩效与提高企业竞争力的作用。n培训只有与人力
35、资源其它模块密切统一才能充分发挥效力，并保证推进节奏。n培训只有与员工的职业发展相结合，才能有效调动员工的培训热情，从而使员工的培训态度由被动转化为主动。n培训的推进进程应充分平衡企业的内部资源与外部资源。n培训要兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性。n形式上：贴近企业实践与受训者互动辅导受训实践n效果上：促进企业和员工解决实践问题，完成一定成果n目标：提高系统认识与架构模式提高与发展实践技能促进内部共识有效培训需要贴近实际、跟进辅导建立建立培训平台培训平台本阶资格本阶资格 高阶资格高阶资格资格评价资格评价培训培训方案方案常规培训安排常规培训安排资格评价与资格评价与3636度反馈度反馈专题
36、学习小组、业务交流专题学习小组、业务交流深度辅导计划深度辅导计划外派（学习、考察、研讨外派（学习、考察、研讨）自我学习自我学习管理者辅导管理者辅导资格评价资格评价职业生涯规划职业生涯规划培训平台培训平台指南网课指南网课学习机制学习机制管理责任程序管理责任程序信息提供信息提供任用机制与生涯发展任用机制与生涯发展资格管理机制资格管理机制重点培训重点培训进阶进阶培训发展应遵守培训发展应遵守“以人为本以人为本”呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡人身安全、健康保障、资源所有性、财产人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全所有性、道德保障、工作
37、职位保障、家庭安全友情、爱情友情、爱情自我尊重、信心、成就、自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被他人尊重对他人尊重、被他人尊重道德、创造道德、创造力、自觉性、问力、自觉性、问题解决能力、公正题解决能力、公正度、接受现实能力度、接受现实能力生理需求安全需求归属需求尊重需求自我实现初级阶段中级阶段高级阶段明确培训需求明确培训需求培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求分析实际就是寻找分析实际就是寻找“压力点压力点”实现目标实现目标“压力点压力点”环境变化（新技术法律环境变化（新技术法律/竞争）竞争）任职资格标准任职资格标准
38、项目项目/任务执行能力要求任务执行能力要求员工胜任能力员工胜任能力绩效不佳改善绩效不佳改善战略与环境战略与环境分析分析工作与任务工作与任务分析分析人员与绩效人员与绩效分析分析培训需求一般培训需求一般包括三个层面包括三个层面根据实际需求设计培训方法：根据实际需求设计培训方法：课堂课堂讲座式录象讲座式录象视听式案例视听式案例模拟式角色模拟式角色游戏式网络游戏式网络远程式辅导远程式辅导教练式教练式拓展、探险式拓展、探险式头脑风暴式头脑风暴式行动学习式行动学习式培训的方法培训的方法OJT OJT OFFJTOFFJT经营管理高阶培训某公司培训体系构架层次别培训专业别培训功能别培训新进人员培训一般人员培
39、训中层人员培训高层人员培训职能别培训质量管理培训公共基础培训生产安全培训专题讲座培训内部讲师培训职业生涯培训自我发展培训管理人员岗前培训销售人员岗前培训生产人员岗前培训技术人员岗前培训新任高管岗前培训管理管理技能培训树状图式培训体系构架树状图式培训体系构架案例培训评估的方法电话访谈问卷调查测验观察记录法团体座谈法评鉴小组控制群组实验面谈法培训与职业生涯规划培训与职业生涯规划高绩效标杆高绩效标杆培训与发展培训与发展检讨检讨评审评审申请认证申请认证自检与学习自检与学习资格标准资格标准任职资格任职资格培训与发展培训与发展评价推动评价推动生涯牵引生涯牵引上一级资格上一级资格标准标准为什么要做职业生涯规
40、划为什么要做职业生涯规划个人动机对现实茫然安全感与归属感更高成就感目标：为未来投资作好及时应对准备，心里踏实个人：“明天我要嫁给你吗？”职业生涯规划的基本概念职业生涯规划的基本概念l将“员工个人职业需求”与“组织机构的商业需要”相联系，而做出的有计划的努力与活动。组织机构的要求组织机构的要求 未来二、三年的战略目标未来二、三年的战略目标是什么？是什么？未来二、三年面临的最紧未来二、三年面临的最紧迫的需要与最严峻的挑战是迫的需要与最严峻的挑战是什么？什么？迎接这些需要什么样的技迎接这些需要什么样的技能、知识和经验？能、知识和经验？要求员工达到什么水平？要求员工达到什么水平？个人职业需要个人职业需
41、要在组织机构里我该怎样发现在组织机构里我该怎样发现机会机会 凭借我的实力凭借我的实力 说出自己发展需要说出自己发展需要 调整自己的兴趣调整自己的兴趣 调适我的价值观调适我的价值观 调适自己的个人作风调适自己的个人作风通过把个人利益和自我通过把个人利益和自我满足与组织战略目标满足与组织战略目标协调的方式进行协调的方式进行员工职业生涯规划员工职业生涯规划员工职业生涯规划的系统性员工职业生涯规划的系统性1、职业生涯规划是一个持续的过程，而非一蹴而就之举n包含调研、计划、培训发展、咨询辅导等一系列的持续活动2、职业生涯规划是一个员工、管理者、组织三者互动的过程n员工负责自我评估，并在组织背景下制定计划
42、，进行开发活动n管理者帮助员工理解公司需要和要求，支持员工发挥作用n组织提供资源、设施和工具支持3、职业生涯规划应联系当前工作表现及未来发展两个方面从当前工作出发，再把工作与未来目标以及如何实现这些目标相联系。职业发展包括多种选择。职业生涯规划的原则职业生涯规划的原则n职业生涯规划对企业而言，是在完成人力资源的合理配置。对个人而言，是在组职业生涯规划对企业而言，是在完成人力资源的合理配置。对个人而言，是在组织内部找到适合自己的发展路径，从而提升员工满意和归属感。织内部找到适合自己的发展路径，从而提升员工满意和归属感。+个人能力工作复杂程度理想发展区域理想发展区域1324小马拉大车小马拉大车杀鸡
43、用牛刀杀鸡用牛刀薪酬福利管理的内容n创建能与公司战略相一致的薪酬理念；n创建具有内部公平性和外部竞争力的工资结构；n创建能保留优秀员工的长期激励机制；n扩展变动工资项目；n获取和恰当地运用市场福利情况和数据；n把福利与战略相联系；n运用福利作为保留人才的方法收集和分析市场数据收集和分析市场数据ABC CompanyABC Company$MarketMarkets s$薪酬福利与市场接轨30薪酬支付方式的演变来自于经济环境的演变工业革命时代市场力量占经济主导地位，工资以产品的边际收入为基础，工资多少由产出的多少来决定。(pay for output)二战以后，先进技术影响工作流程，工作变得复杂
44、，分工变得明确，工资的多少由具体的工作职责和人在组织结构中的位置来决定。(pay for job duty and job level)90年代后，以岗位为基础的后工业经济演变为以信息(information)为基础的信息经济,组织架构扁平化，人员流动性增强。员工工资的多少由业绩和贡献来决定。(pay for performance and contribution)绩效管理的定义绩效管理的定义85引导、监督员工行为，提高业绩；为分配业绩薪酬提供依据；提高员工满意度；更加公平；为培训提供依据；留住业绩好的员工“如果不能衡量，就无法管理”“应该知道企业的目标是什么”“衡量什么，得到什么”绩效管理
45、n突出业绩，量化评价原则；n分层分类，逐级考核；n从实际出发，公正、公平；n突出重点，便于操作；n考核结果与奖惩、提拔相结合绩效管理基本原则n中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标n与国际接轨Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理目标管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI关键绩效指标关键绩效指标Balance Score Card:BSC平衡计分卡目标管理的伟大意义:将企业的价值与责任传递给了
46、员工通过自我控制与管理代替上级控制管理目标管理的6个特征:共同参与制订 与高层一致 可衡量 关注结果 及时的反馈与辅导 以事先设定的目标评估绩效目标设定的要求及依据S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的员工将员工将企业与企业与小组的小组的工作目工作目标融入标融入业绩计业绩计划划企业的企业的业务计业务计划是自划是自上而下上而下资源需求资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的
47、目标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标自上而下、层层落实自上而下、层层落实关键绩效指标(KPI)和工作目标(GS)的形成设立目标的7个步骤确定目标完成的日期确定目标完成的日期 第七步第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需要的技能和授权 第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步目标设定窍门目标设定窍门DoDos s 使用精确的，描述使用精确的，描述性语言性语言DonDontsts“3天内回答客户的问题”“第一季度20%时间用
48、于测试使 用积极的动词用积极的动词“增加”“取得”保证说明明确保证说明明确“每两周更新一次人头报告”使用简单，有意义的衡量标准使用简单，有意义的衡量标准“减少10%的预算”使用形容词使用形容词/副词副词（对不同人有不同意义）（对不同人有不同意义）“对待客户表现专业”“加深对XXX软件的了解”使用被动的动词使用被动的动词“了解”“熟悉”使用长篇泛泛而谈的话语使用长篇泛泛而谈的话语“在团队中增加客户满意度的意识”使用得杂，模糊的衡量标准使用得杂，模糊的衡量标准“把部门固定花费控制在预算之内绩效考核中绩效考核中HRHR与部门主管的角色分工与部门主管的角色分工nHR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提
49、供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展n部门主管设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈部门主管的绩效管理责任部门主管的绩效管理责任n根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标，并签定绩效表格；n通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划等途径，确保员工绩效目标的完成；n按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工进行沟通；n根据评估结果，提出对员工的奖惩和使用建议；n运用公司的评估表格对员工进行绩效评估；n绩效评估面谈。HRHR部门的绩效管理责任部门的绩效管理责任n开发绩效评估工具制定员工绩效管理的相关制度，并负责组
50、织实施；n提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开展培训与咨询；n确保绩效管理符合法律要求；n处理员工在绩效评估方面的申诉；n将绩效评估的结果运用到人力资源管理的各个环节中去；n汇总处理评估结果；n保存评估记录。员工的绩效管理责任员工的绩效管理责任n与主管/经理共同制定、调整个人绩效目标及培训开发计划。n执行绩效协议与开发计划，及时反馈与主管沟通，按月（或季）提交绩效目标完成情况。n积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成。n加强自我学习与培训，不断提升能力和改善工作态度。绩效面谈的技巧绩效面谈的技巧面谈的四重、三多、二少面谈的四重、三多、二少重改进、重进步、重发展、重利益（双
