第1章工程合同管理导论课件.ppt

1、第第1章工程合同管理导论章工程合同管理导论2022-10-3第1章工程合同管理导论业主业主承包商承包商咨询合同咨询合同贷款合同贷款合同勘察勘察/设计合同设计合同监理委监理委托合同托合同采购供应采购供应合同合同工程保险工程保险合同合同材料设备材料设备运输合同运输合同科技开发科技开发合同合同材料设备材料设备采购合同采购合同流动资金流动资金贷款合同贷款合同保险合同保险合同仓储保管仓储保管合同合同设备租赁设备租赁合同合同工程分包工程分包合同合同国际工程国际工程承包合同承包合同FIDIC运输合同运输合同开发商开发商土地征用与出土地征用与出让合同让合同拆迁安置及拆迁安置及拆迁承包合同拆迁承包合同供用水供用

2、水/电电/气等合同气等合同房屋租赁与房屋租赁与销售合同销售合同工程施工工程施工承包合同承包合同如果如果变成变成工程建设中的合同关系工程建设中的合同关系代理销售代理销售合同合同物业管理合同物业管理合同第1章工程合同管理导论工程建设类专业毕业生职业化道路第1章工程合同管理导论第1章工程合同管理导论案例李某受单位委派到某国考察，王某听说后委托李某代买一种该国产的李某受单位委派到某国考察，王某听说后委托李某代买一种该国产的名贵药材。李某考察归来后将所买的价值名贵药材。李某考察归来后将所买的价值15001500元的药送至王某家中。元的药送至王某家中。但王某的儿子告诉李某，其父已于不久前去世，这药本来就是

3、给他治但王某的儿子告诉李某，其父已于不久前去世，这药本来就是给他治病的，现在父亲已去世，药也就不要了，请李某自己处理。李某非常病的，现在父亲已去世，药也就不要了，请李某自己处理。李某非常生气，认为不管王某父亲是否活着，这药王家都应该收下。生气，认为不管王某父亲是否活着，这药王家都应该收下。问题问题 1 1李某的行为的法律后果到底应由谁来承担李某的行为的法律后果到底应由谁来承担?2 2药是否应由王家出钱买下药是否应由王家出钱买下?为什么为什么?第1章工程合同管理导论解答：1 1李某购买名贵药材是受王某的委托才进行的，其行为应属民事代理民事代理。代理人在代理权限内，以代理人的名义实施民事法律行为，

4、被代理人对代理人的代理行为，承担民事责任被代理人对代理人的代理行为，承担民事责任。因此，李某购买药材李某购买药材的行为后果应由王某承担的行为后果应由王某承担。2 2当被代理人死亡后，代理人由于不知道被代理人死亡而为的民事当被代理人死亡后，代理人由于不知道被代理人死亡而为的民事法律行为仍然有效法律行为仍然有效。也就是说，代理人因实施代理行为所取得的后果应由被代理人的继承人受领，由此所产生的债务作为被代理人的债务，以被代理人的遗产或者其继承人或受遗赠人遗产或者其继承人或受遗赠人来承担。本案中，王家理王家理当出钱买下此药当出钱买下此药。第1章工程合同管理导论1 1、甲乙订立买卖合同约定：甲向乙交付2

5、00吨铜材，货款为200万元；乙向甲支付定金20万元；如任何一方不履行合同应支付违约金30万元。甲因将铜材卖给丙无法向乙交货。在乙向法院起诉时，既能最大保护自己的利益，又能获得法院支持的诉讼请求是（）A 请求甲双倍返还定金40万元 B 请求甲支付违约金30万元 C 请求甲双倍返还定金40万元同时请求甲支付违约金30万元 D 请求甲支付违约金30万元同时请求甲返还定金20万元第1章工程合同管理导论【解答】D。本题考核违约金与定金适用的原则。违约金、定金不能同时适用，是指违约金与定金罚则不能够同时并用违约金与定金罚则不能够同时并用，选项D中的20万元的定金是返还甲收取的乙的定金，而不是惩罚性的定金

6、，另外违约金可以取得30万元，因此选项D是既能最大限度保护乙的利益，又能获得法院支持的诉讼请求。第1章工程合同管理导论2、被代理人因为向代理人授权不明确而给第三人造成的损失，应()。A.由被代理人向第三人承担责任，代理人承担连带责任B.由被代理人独自向第三人承担责任C.由第三人自己承担损失D.由代理人独自向第三人承担责任3、某建设工程施工项目招标文件要求中标人提交履约担保，中标人拒绝提交，则应()。A.按中标无效处理B.视为放弃投标C.按废标处理D.视为放弃中标项目第1章工程合同管理导论平行承发包平行承发包施工总承包施工总承包总包管理总包管理工程总承包工程总承包CM钢材钢材商品混凝土商品混凝土

7、电梯电梯幕墙系统幕墙系统中央空调系统中央空调系统建筑业提供的建筑业提供的产品和服务产品和服务施工承包施工承包设备材料供应设备材料供应工程咨询工程咨询造价审计造价审计项目管理项目管理工程监理工程监理招标代理招标代理第1章工程合同管理导论合同管理的意义及作用 在项目全寿命周期中，众多的项目参与方之间，形成了大量的合同法律关系 工程合同确定了成本、工期、质量、安全和环境等项目总体目标，规定明确了当事人各方的权利、义务和责任 工程项目管理的核心，贯穿于工程实施的全过程第1章工程合同管理导论土木工程合同管理第一章第一章 工程合同管理导论工程合同管理导论第二章第二章 合同法基本原理合同法基本原理第三章第三

8、章 建设工程招标与投标建设工程招标与投标第四章第四章 建设工程监理合同建设工程监理合同第五章第五章 建设工程勘察设计合同建设工程勘察设计合同第六章第六章 建设工程施工合同建设工程施工合同第七章第七章 工程物资采购合同工程物资采购合同第八章第八章 FIDIC土木工程施工合同条件土木工程施工合同条件第九章第九章 工程合同的签约和履约管理工程合同的签约和履约管理第十章第十章 工程索赔管理工程索赔管理第十一章第十一章 工程合同争议处理工程合同争议处理第1章工程合同管理导论工程合同管理导论1.1 项目采购模式的演变和发展1.2 工程合同文本及合同管理要点1.3 案例分析-第1章工程合同管理导论重点讲解内

9、容：l 项目采购模式的动因l 项目采购模式的基本形式，及其内容和特点l 工程合同管理的特点l 合同管理的各阶段的主要内容l 合同管理制度l 案例分析l 作业第1章工程合同管理导论 1.1 项目采购模式的演变和发展1.1.1 项目采购模式的演变工程项目采购模式经历了由业主自营模式到现代采购模式演变的多个发展阶段。由业主直接雇佣工人进行工程建设营造师管理工匠并负责设计建筑师负责设计；营造师管理工匠分阶段分专业平行承发包模式；分离出项目管理（咨询、监理）施工总承包设计总承包DB模式EPC模式CM模式BOT模式14世纪15世纪17世纪19世纪20世纪业主自营建筑师出现营造师出现工程承包企业出现总承包企

10、业出现 承包模式多元化第1章工程合同管理导论项目采购模式演变的动因1）业主观念变化 时间观念增强。质量和价值观发生变化。集成化管理意识增强。伙伴关系意识增强。提倡项目一揽子服务需求加大。第1章工程合同管理导论项目采购模式演变的动因2）设计与施工一体化趋势 工程项目管理理论的发展 工业领域的集成管理趋势 项目管理信息化集成第1章工程合同管理导论项目采购模式演变的动因3）承包商利润盼追求 承包商利润重心向产业链前端和后端转移第1章工程合同管理导论项目采购模式演变的动因4）传统DBB（Design-Bid-Build）模式的局限性 建设周期长 设计变更频繁 设计的可施工性较差 业主控制项目总体目标困

11、难 承包商处于被动地位第1章工程合同管理导论项目采购模式的基本内涵国内-“发包”；国外-“采购”项目采购：是从业主角度出发，业主为了获得理想的建筑产品或服务就必须进行“采购”。项目采购方式：指建筑市场买卖双方的交易方式或者业主购买建筑产品或服务所采用的方法。项目采购模式的定义是：对建设项目的合同结构、职能范围划分、责任权利、风险等进行确定和分配的方式，其本质是工程项目的交易方式。第1章工程合同管理导论项目采购模式的基本形式，及其内容和特点1）设计-招标-建造模式（DBB模式）DBB采购模式是传统的、国际上通用的项目采购模式，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）

12、合同条件的项目均采用该种模式，我国工程建设领域目前基本上也是采用这种模式。DBB模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。第1章工程合同管理导论DBB模式（图解）业业 主主咨询工程师咨询工程师设计院设计院承包商承包商分包商分包商1 1分包商分包商2 2注：直线表示合同关系，虚线表示工作关系（下同）注：直线表示合同关系，虚线表示工作关系（下同）第1章工程合同管理导论DBB模式优点：参与项目的三方的权、责、利分配清楚促使有实力的设计咨询公司应运而生管理方法成熟，合同各方对管理程序和内容熟悉业主自由度大第1章工程合同管理导论DBB缺

13、点线性顺序使建设周期长、业主管理难度加大、设计师与承包商协调不不易协调设计的可实施性差，业主利益受损引起较多索赔第1章工程合同管理导论项目采购模式的基本形式，及其内容和特点2）设计-建造模式（Design-Build，DB模式）这种模式是在项目的初始阶段业主邀请一家或者几家有资格的承包商，根据业主的要求或者设计大纲，有承包商或会同自己委托的设计咨询公司提出初步设计和成本概算。第1章工程合同管理导论DB模式图解业业 主主咨询公司咨询公司设计施工总承包商设计施工总承包商设计院设计院承包商承包商1 1承包商承包商2 2承包商承包商3 3第1章工程合同管理导论DB特点：优点：高效性责任的单一性缺点：业

14、主无法参与建筑师的选择，工程设计可能会受施工者的利益影响等。第1章工程合同管理导论项目采购模式的基本形式，及其内容和特点3）建设管理模式（Construction Management，CM模式）CM模式是采用快速路径法施工时，从项目开始阶段业主就雇用具有施工经验的CM单位参与到项目实施过程中来，以便为设计师提供施工方面的建议，并且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去全部设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段招标，由业主、CM单位和设计商组成联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。第1章工程合同管理导论CM模式设计商设计商业主业主CM总承包商总承包商分包商分包商2分包商分包

15、商1供应商供应商2供应商供应商1若干分包商若干分包商若干供应商若干供应商第1章工程合同管理导论GMP-GMP-保证最大工程费用保证最大工程费用 所谓所谓GMP，是指，是指CM单位向业主保证将来的建安单位向业主保证将来的建安工程费用的总和不超过某一规定的数额，这个最工程费用的总和不超过某一规定的数额，这个最大数额在合同文件中称为保证最大工程费用大数额在合同文件中称为保证最大工程费用(除合除合同文件规定的设计变更外同文件规定的设计变更外)，超过保证最大工程费，超过保证最大工程费用的费用应由用的费用应由CM单位支付，业主不予承担。单位支付，业主不予承担。GMP保证最大工程费保证最大工程费用用实际工程

16、费用（如果超出）实际工程费用（如果超出）实际工程费用（如果节余）实际工程费用（如果节余）超出部分由超出部分由CM单位承单位承担担节余部分归业主节余部分归业主CM单位可提成一部分单位可提成一部分费费用用第1章工程合同管理导论CM特点：CM模式又称为分阶段发包方式，只要完成一部分分项（单项）工程设计后，即可对该分项（单项）工程进行招标施工，由业主与各承包商分别签订每个单项工程合同。CM模式具有如下优点：（1）建设周期短。这是CM模式的最大优点。CM模式的基本思想就是缩短工程从规划、设计、施工到交付使用的周期，即采用Fast Track方法，设计一部分，招标一部分，施工一部分，实现有条件的“边设计、

17、边施工”。（2）CM经理的早期介入。CM 模式改变了传统模式项目各方依靠合同调解的做法，代之以依赖建筑师和（或）工程师、CM经理和承包商在项目实施中的合作，业主在项目初期就选定了建筑师和（或）工程师、CM经理和承包商，由他们组成具有合作精神的项目组，完成项目的投资控制、进度计划与质量控制和设计工作，这种方法被称为项目组法。CM模式的缺点主要包括：对CM经理的要求较高，CM单位的资质和信誉都应该比较高，而且配备高素质的从业人员。分项招标可能导致承包费用较高。CM模式可以适用于：设计变更可能性较大的工程项目；时间因素最为重要的工程项目；因总体工作范围和规模不确定而无法准确定价的工程项目。第1章工程

18、合同管理导论项目采购模式的基本形式，及其内容和特点4）设计-采购-建设模式（Engineering Procurement Construction，EPC）:在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程的总体策划以及整个建设工程组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备、材料采购，而更多的是指专业成套设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。第1章工程合同管理导论ECP图解业主业主EPC总承包商总承包商设计、技术设计、技术Engineering工艺设备采购工艺设备

19、采购Procurement施工管理施工管理ConstructionManagement分包商分包商3分包商分包商2分包商分包商1第1章工程合同管理导论ECP模式特点 （1）业主把工程的设计、采购、施工和试车服务工作全部委托给总承包商负责组织实施，业主只负责整体性的、原则性的和项目目标的管理和控制。（2）业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的和项目目标的管理和控制。（3）业主把管理风险转移给总承包商，因而总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险，同时承包商也拥有更多的获利机会。（4）EPC模式还有一个明显的特点，就是合约中没有咨询工程师这个专业

20、监控角色和独立的第三方。EPC模式一般适用于规模较大、工期较长，且具有相当技术复杂性的工程，如化工厂、发电厂、石油开发等项目。优点：业主管理简单 承包商承担所有责任 业主不用支付额外项目费用缺点：1.承包商自觉性有待加强2.承包商追加费用弹性小第1章工程合同管理导论项目采购模式的基本形式，及其内容和特点5)项目管理模式（Project Management，PM模式）PM模式是指项目业主聘请一家公司代表业主进行整个项目过程的管理。业主仅需保留很小部分的项目管理力量对一些关键问题进行决策，绝大多数部分的项目管理工作都由项目管理承包商PMC(Project Management Contracto

21、r)来承担。PM模式中的PMC受业主的委托，从项目的策划、定义、设计、施工到竣工投产全过程为业主提供项目管理服务。PMC是由一批对项目建设各个环节具有丰富经验的专门人才组成的，它具有对项目从立项到竣工投产进行统筹安排和综合管理的能力，能有效地弥补业主项目管理知识与经验的不足。第1章工程合同管理导论PM图解业主管理承包商工程承包商工程承包商工程承包商工程承包商建筑师工料测量师结构工程师设备工程师分 包 商分 包 商分 包 商分 包 商设备租赁商设备租赁商设备租赁商设备租赁商供 应 商供 应 商供 应 商供 应 商第1章工程合同管理导论PM模式特点：通过优化设计实现项目全寿命周期成本最低在完成基本

22、设计之后通过一定的合同策略，选用合适的合同方式进行招标。通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略降低投资。PMC对现金管理及现金流量优化。第1章工程合同管理导论项目采购模式的基本形式，及其内容和特点6）建造-运营-移交模式（Build-Operate-Transfer，BOT模式）由项目所在国政府或所属机构为项目的建设和经营提供一种特许权协议作为项目融资的基础，由本国公司或者外国公司作为项目的投资者和经营者安排融资，承担风险，开发建设项目，并在有限的时间内经营项目获取商业利润，最后根据协议将该项目转让给相应的政府机构。第1章工程合同管理导论BOT图解业主一般为政府业主一般为政府BOTBO

23、T发起人发起人出资人出资人（银行财团）（银行财团）项目施工项目施工总承包商总承包商项目项目经营者经营者设计设计单位单位施工施工总承包总承包施工施工分包商分包商1 1施工施工分包商分包商2 2供应商供应商第1章工程合同管理导论BOT模式特点：优点：（1）降低政府财政负担 （2）政府可以避免大量的项目风险 （3）有利于提高项目的运作效率 （4）给国内带来好处缺点：（1）公共部门和私人企业往往都需要经过一个长期的调查了解、谈判和磋商过程，以致项目前期过长，投标费用过高。（2）投资方和贷款人风险较大，没有退路，使融资举步维艰。（3）参与项目各方存在某些利益冲突，对融资造成障碍。（4）机制不灵活，降低私

24、人企业引进技术和管理经验的积极性。（5）在特许期内，政府对项目失去控制权。第1章工程合同管理导论 BOT模式被认为是代表国际项目融资发展趋势的一种新型结构。除了以上几种项目采购模式外，还有合伙模式（Partnering，起源于美国20世纪90年代）、PC项目总控模式（Project Controlling，起源于德国20世纪90年代）、PFI私人主动融资模式（Private Finance Initiative，起源于英国20世纪90年代）以及新近兴起的PPP公私合营模式（Private Public Partnership）等。第1章工程合同管理导论1.1.5 1.1.5 不同项目采购模式的

25、区别 本节主要介绍传统采购模式（DBB）与设计-建造模式（DB）、建设管理模式（CM）的区别。1）业主介入施工活动的程度不同 （1）传统采购模式中，业主聘用工程师为其提供工程管理咨询，成本工程师、工料测量师或造价工程师等为其提供完善的工程成本管理服务。在国际工程中，建筑师也为业主承担大量的项目管理工作，因此，业主不直接介入施工过程。（2）设计-建造模式中，业主缺乏为其直接服务的项目管理人员，因此在施工过程中，业主必须承担相应的管理工作。（3）建设管理模式中，一般没有施工总承包商，业主与多数承包商直接签订工程合同。虽然CM 经理协助业主进行工程施工管理，但业主必须适当介入施工活动。第1章工程合同

26、管理导论 2）设计师参与工程管理的程度不同（1）传统模式中授予建筑师或工程师极其重要的管理地位，建筑师或工程师在项目的大多数重要决策中起决定性作用，承包商必须服从建筑师或工程师的指令，严格按合同施工。因此，在传统的项目采购方式中，设计师参与管理工作的程度最高。（2）设计-建造模式中，设计和施工均属于同一公司内部的工作，设计参与管理工作的程度也很高。设计工作和工程管理工作一定程度地分离。（3）建设管理模式中，设计工作和工程管理工作彻底分离。设计师虽然作为项目管理的一个重要参与方，但工程管理的中心是建设管理承包商，建设管理承包商要求设计人员在适当时间提供设计文件，配合承包商完成工程建设。第1章工程

27、合同管理导论 3）工作责任的明确程度不同 （1）传统采购模式中承包商的责任是按设计图纸施工，任何可能的工程纠纷首先从设计或施工等方面分析，然后从其他方面寻找原因。（2）设计-建造模式具有最明确的责任划分，承包商对工程项目的所有工作负责，即使是自然因素导致的事故，承包商也要负责。（3）在建设管理模式中，业主和承包商直接签订工程合同，有助于明确工程责任。第1章工程合同管理导论 4）适用项目的复杂程度不同 （1）传统采购模式的组织结构一般较复杂，不适用于简单工程项目的管理。传统模式在招标前已完成所有工程的设计，并且假定设计人员比施工人员知识丰富。（2）设计-建造模式的管理职责简明，比较适用于简单的工

28、程项目，也可以适用于较复杂的工程项目。（3）对于非常复杂的工程项目，建设管理模式是最合适的。建设管理承包商更擅长于组织协调。同样，建设管理模式也适用于简单项目。第1章工程合同管理导论5）工程项目建设的进度快慢不同 （1）由于传统项目采购模式在招标前必须完成设计，因此该模式下的项目进度最慢。（2）设计-建造模式的工作目标明确，可让设计和施工搭接，提前开工。（3）建设管理模式的建设进度最快，能保证工程快速施工，高水平地搭接。第1章工程合同管理导论6）工程成本的早期明确程度不同 （1）传统项目采购模式具有较早的成本明确程度。（2）设计-建造模式一般采用总价合同，包含了所有工作内容。虽然承包商可能为了

29、解决某些未预料的问题而改变工作内容，但必须对此完全负责。从理论上而言，设计-建造模式的工程成本可能较高，但早期成本最明确。（3）建设管理模式由一系列合同组成，随着工作的进展，工程成本逐渐明确。因此，工程开始时一般无法明确工程的最终成本，只有工程项目接近完成时才可能最终明确工程成本。第1章工程合同管理导论1.21.2工程合同文本及合同管理要点1.2.1 标准合同条件及其发展变化 1）标准合同条件 合同条件规定了合同各方的权利、责任以及风险分配，是合同文件最重要的内容之一。工程标准合同条件能够合理地平衡合同各方的利益，特别是可以在合同各方之间比较公平地分配风险和责任。国际上著名的标准合同格式有：F

30、IDIC（国际咨询工程师联合会）、ICE（英国土木工程师学会）、JCT（英国合同审定联合会）、AIA（美国建筑师学会）、AGC（美国总承包商协会）等组织制定的系列标准合同格式。FIDIC和ICE合同条件主要应用于土木工程，而JCT和AIA 合同条件主要应用于建筑工程。第1章工程合同管理导论土木工程和建筑工程的区别 土木工程是建造各类工程设施的科学技术的统称。它既指所应用的材料、设备和所进行的勘测、设计、施工、保养维修等技术活动；也指工程建设的对象，即建造在地上或地下、陆上或水中，直接或间接为人类生活、生产、军事、科研服务的各种工程设施，例如房屋、道路、铁路、运输管道、隧道、桥梁、运河、堤坝、港

31、口、电站、飞机场、海洋平台、给水和排水以及防护工程等。建筑工程为新建、改建或扩建房屋建筑物和附属构筑物设施所进行的规划、勘察、设计和施工、竣工等各项技术工作和完成的工程实体。第1章工程合同管理导论 2）国际上权威的合同条件 （1）ICE标准合同。（2）JCT标准合同。（3）FIDIC标准合同。（4）AIA标准合同。3）国内工程合同标准条件及完善 建设部的建设工程施工合同示范文本、水利部的水利水电工程施工合同条件以及交通部的道路工程施工合同示范文本是我国当前使用的标准施工合同条件，这几个示范文本都是以FIDIC红皮书作为参考蓝本，可以说是中国化的FIDIC红皮书。第1章工程合同管理导论第1章工程

32、合同管理导论 它们对我国工程施工合同管理制度的建立和完善起着重要作用，但都是基于传统采购模式的施工合同文本，表现出明显的单一性，灵活性和实用性不够。完善我国的标准合同条件应该从3个方面着手：首先，标准合同条件应该能够反映各种项目采购模式，不同的项目采购模式应该制定相应的标准合同条件；其次，标准合同条件应该能够反映各种合同类型，如总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，可通过增加相关条款来反映合同类型的多样性；最后，标准合同条件应该能够反映工程类型，如土木工程、建筑工程、机电工程等；此外，还应该制定工程施工分包合同条件以及适用于小型工程和简单工程的施工合同简短格式等。第1章工程合同管理导论 就工程

33、合同方面，必须采取更加积极的应对措施，改革和完善我国项目采购模式的制度环境，使项目采购模式能够实现多样性和灵活性，以建立起完善的项目采购模式体系；另外，要发展和完善我国的标准合同条件体系，使其更能够适应工程合同关系的多样性。1.2.2 1.2.2 工程合同管理要点 工程合同确定了项目的成本、工期和质量等项目目标，规定和明确了当事人各方的权利、义务和责任。因此合同管理是工程项目管理的核心，合同管理贯穿于工程实施的全过程。第1章工程合同管理导论 1）工程合同管理特点 主要表现为以下方面：（1）合同管理周期长。（2）合同管理效益显著。（3）合同变更频繁。（4）合同管理系统性强。（5）合同管理法律要求

34、高。（6）合同管理信息化要求高。第1章工程合同管理导论 2）合同管理阶段和主要内容 合同生命期从签订之日起到双方权利义务履行完毕而自然终止。而工程合同管理的生命期和项目建设期有关，主要有合同策划、招标采购、合同签订和合同履行等阶段的合同管理，各阶段合同管理主要内容如下：（1）合同策划阶段 合同策划是在项目实施前对整个项目合同管理方案预先作出科学合理的安排和设计，从合同管理组织、方法、内容、程序和制度等方面预先作出计划和方案，以保证项目所有合同的圆满履行，减少合同争议和纠纷，从而保证整个项目目标的实现。第1章工程合同管理导论 该阶段合同管理内容主要包括以下方面：a.合同管理组织机构设置及专业合同

35、管理人员配备。b.合同管理责任及其分解体系。c.项目采购模式和合同类型选择和确定。d.项目结构分解体系和合同结构体系设计，包括合同打包、分解或合同标段划分等。e.招标方案和招标文件设计。f.合同文件和主要内容设计。g.主要合同管理流程设计，包括投资控制、进度控制、质量控制、设计变更、支付与结算、竣工验收、合同索赔和争议处理等流程。第1章工程合同管理导论 （2）招标采购阶段 合同管理并不是在合同签订之后才开始的，招投标过程中形成的文件基本上都是合同文件的组成部分。在招投标阶段应保证合同条件的完整性、准确性、严格性、合理性与可行性。该阶段合同管理的主要内容有：a.编制合理的招标文件，严格投标人的资

36、格预审，依法组织招标。b.组织现场踏勘，投标人编制投标方案和投标文件。c.做好开标、评标和定标工作。d.合同审查工作。e.组织合同谈判和签订。f.履约担保等。第1章工程合同管理导论 （3）合同履行阶段 合同履行阶段是合同管理的重点阶段，包括履行过程和履行后的合同管理工作，主要内容有：a.合同总体分析与结构分解。b.合同管理责任体系及其分解。c.合同工作分析和合同交底。d.合同成本控制、进度控制、质量控制及安全、健康、环境管理等。e.合同变更管理。f.合同索赔管理。g.合同争议管理等。第1章工程合同管理导论合同管理制度 鉴于工程合同管理的特点，工程项目的合同管理必须注重专门化、专业化、协调化和信

37、息化。合同管合同管理制度理制度合同管理目标制度合同管理目标制度 合同统计考核制度合同统计考核制度合同检查和奖励制度合同检查和奖励制度合同信息管理制度合同信息管理制度合同审查制度合同审查制度合同管理质量责任制度合同管理质量责任制度合同会签制度合同会签制度合同印章管理制度合同印章管理制度合同管理评估制度合同管理评估制度第1章工程合同管理导论案例1-1 BOT模式的提出，促进了全球基础设施的大力发展 BOT模式，即建设运营移交融资模式，最早是1984年由土耳其总理土格脱奥扎尔提出。20世纪80年代初期到中期，项目融资在全球范围内处于低潮。包括土耳其在内的一些国家迫切需要建设基础设施，以促进经济的发展

38、，但建设资金短缺成为基础设施建设的瓶颈。在这种背景下，土耳其总理奥扎尔提出由政府或所属机构为工程项目建设和经营提供一种特许权协议，作为项目融资的基础，由本国公司或者外国公司作为项目的投资者和经营者安排融资、承担风险、开发建设项目，并在有限的时间内经营项目，以获得商业利润，最后根据协议将该项目转让给相应的政府机构。第1章工程合同管理导论解析 BOT模式一出现，就引起了国际金融界的广泛重视，被认为是代表国际项目融资发展趋势的一种新型结构。BOT广泛应用于一些国家的交通运输、自来水处理、发电、垃圾处理等服务性或生产性基础设施的建设中，显示了旺盛的生命力。目前，全世界发展中国家广泛应用BOT模式来为基

39、础设施项目融资，以解决经济发展中资金短缺的问题。不仅如此，发达国家或地区也在广泛应用这种融资模式，比较典型的工程项目有横跨英法的英吉利海峡海底隧道工程、香港东区海底隧道项目、澳大利亚悉尼港海底隧道工程等。第1章工程合同管理导论案例1-2 CM模式的提出，为组织大型工程的快速施工开辟了道路 传统的过程承发包模式在理论上是比较谨慎的，它使业主的项目管理工作相对简单，且能保证控制投资，使业主不会承担太大的风险。但是其最大的局限在于设计施工相分离，施工单位介入工程项目太迟，使建设工期延长并导致投资增加。因此，传统的承发包模式并不是一种十分理想的发包模式。长期以来，人们一直在寻新的工程项目发包模式，试图

40、解决传统模式的局限性。1968年，Charles B.Thomsen等人受美国建筑基金会的委托，在美国纽约州立大学研究关于加快设计与施工的速度，以及如何改进控制方法时，通过对国际上许多大建筑公司的调查，在综合各方经验和体会的基础上，提出了一份名为Fast Track的研究报告。这份报告详细研究了设计与施工的搭接、施工阶段系统管理的方法，即提出了CM模式。后来，Charles B.Thomsen等人开办了咨询公司，专门开展CM服务。第1章工程合同管理导论解析 CM的出发点是为缩短建设工期，其核心思想是通过设计与施工的充分搭接，在生产组织方式上实现有条件的边设计边施工。CM模式提出后，得到了美国工

41、程界的认可，20世纪70年代初首先在美国的一些工程项目上流行。CM模式在加快工程建设速度，进而降低工程投资方面成效显著。因而在20世纪80年代，这种模式在国际上，特别在北美，受到广泛欢迎，并在许多国家得到应用，对促进国际工程界建设管理水平的提高产生了重要影响。第1章工程合同管理导论案例5-4 上海黄浦江越江隧道工程建设管理模式不断创新，建设水平稳步提高 上海黄浦江越江隧道工程从打浦路隧道到复兴路隧道，历时近40年。经历了计划经济和市场经济两个经济时代，因此，工程项目管理模式也在不断创新，使建设水平稳步提高。（1）打浦路隧道工程。建于计划经济年代的19651970年，此时谈不上项目管理，投资由政

42、府包，项目实施一切采用行政的方式安排，没有监理对施工质量把关，全靠各级领导的重视、参与员工的“觉悟”和企业内部的管理体系来管理工程建设。（2）延安东路隧道北线工程。1984年开工，虽采用传统的DBB模式，并由上海市隧道工程设计院设计，上海市隧道工程公司为主施工，但政府还是成立了由市政工程管理局、规划局、公用事业局等12个单位16人组成的建设领导小组，并下设办公室主持日常建设管理工作。（3）延安东路隧道南线工程。1994年开工，是上海第一家采用BOT形式的市政工程项目，由沪港合作组建的上海中信隧道发展有限公司投资、建设和管理。在这一基础上，采用DBB模式，引进工程招标的建设监理机制。（4）大连路

43、隧道工程。采用招标方式选择出资方，由上海隧道股份有限公司（95%）和上海建设工程管理公司（5%）中标，并组建上海大连路隧道建设发展有限公司（项目法人），由其负责该工程建设的资金筹措、建设管理和经营管理（经营25年）。在此基础上，项目法人委托上海建设工程管理公司（项目管理公司）对大连路隧道工程进行建设管理。工程采用DB发包模式，由上海隧道工程股份有限公司和上海市隧道工程轨道交通设计研究院组成联合体，总承包该工程的设计和施工。第1章工程合同管理导论 （5）复兴路隧道工程。采用招标方式选择出资方，由上海爱建信托投资有限公司中标出资（融资），并组建了上海复兴路隧道建设发展有限公司（项目法人），负责该工程建设的筹资、建设管理的运营管理。上海黄浦江大桥建设有限公司（项目管理公司）受项目法人的委托，负责对复兴路隧道工程的建设管理；工程采用DB发包模式，由上海城建集团DB总承包。解析 上海黄浦江越江隧道工程建设的历史，显然是一部建设管理模式不断创新的历史，并使得建设水平不断提高。表1-1是上海黄浦江几条主要越江隧道工程建设比较表，显然建设水平在不断提高，当然这还包含着技术进步的因素，但先进的建设管理模式在其中发挥重要作用，包括新技术的应用也离不开先进建设管理模式的支持。第1章工程合同管理导论2022-10-3第1章工程合同管理导论