1、第六章第六章 新产品开发流程管理新产品开发流程管理 一一.新产品开发过程的界定新产品开发过程的界定 新产品开发流程新产品开发流程 11 1、新产品开发过程、新产品开发过程 是在企业层面战略指导下，将是在企业层面战略指导下，将新产品创意通过一系列开发、预测新产品创意通过一系列开发、预测和控制程序转化为最终的是营销计和控制程序转化为最终的是营销计划的一系列流程，其关心的是在新划的一系列流程，其关心的是在新产品思想成功地转化为市场上的产产品思想成功地转化为市场上的产品的过程中，企业所必须展开的全品的过程中，企业所必须展开的全部活动部活动（1 1）基于产品形态视角的新产品开发过）基于产品形态视角的新产
2、品开发过程程 2.不同视角的新产品开发过程不同视角的新产品开发过程（2 2）基于活动视角的新产品开发过程）基于活动视角的新产品开发过程CooperCooper和和KleinschmidtKleinschmidt把新产品开发分解为把新产品开发分解为1313类连续进行的活动类连续进行的活动（3 3）基于职能部门视角的新产品开发过程）基于职能部门视角的新产品开发过程 新产品开发流程新产品开发流程 1（4 4）基于决策视角的新产品开发过程）基于决策视角的新产品开发过程（5 5）阶段）阶段-门体系开发过程门体系开发过程阶段阶段-门体系开发方法门体系开发方法 2创意创意生成生成阶段阶段创意的初创意的初步审
3、查步审查项目范围项目范围的筛选的筛选项目商业项目商业立项书审立项书审核核实体开发实体开发审核审核商业化入商业化入口检验口检验阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段3阶段阶段4阶段阶段5阶段阶段6项目项目范围范围确定确定阶段阶段商业商业项目项目立项立项阶段阶段产品产品实体实体开发开发阶段阶段测试测试检验检验阶段阶段商业商业化阶化阶段段决策决策门门1决策决策门门2决策决策门门3决策决策门门4决策决策门门5阶段阶段-门体系流程图门体系流程图资料来源：Connor,P.,“From Experience:Implementing a Stage-Gate Process:A Multi-Company Pers
4、pective”,The Journal of Product Innovation Management,1994,11:pp.183-2001 1）阶段的活动）阶段的活动(stage)(stage)通常有通常有4 4到到7 7个不同的阶段，一般来说有以下个不同的阶段，一般来说有以下6 6个阶段个阶段第一阶段：第一阶段：创意生成阶段创意生成阶段发现市场发现市场机会并产生构思机会并产生构思 第二阶段：第二阶段：确定开发范围阶段确定开发范围阶段对项对项目进行初步调查目进行初步调查 第三阶段：第三阶段：开发项目立项阶段开发项目立项阶段初步初步的市场可行性研究和技术可行性研究的市场可行性研究和技术可
5、行性研究,着手商业化项目，明确产品的各层次着手商业化项目，明确产品的各层次定义，编制新产品大纲定义，编制新产品大纲 阶段阶段-门体系开发方法门体系开发方法 2第四阶段：第四阶段：新产品实体开发阶段新产品实体开发阶段进行工艺性进行工艺性能设计开发制定生产流程能设计开发制定生产流程第五阶段：第五阶段：测试检验阶段测试检验阶段进行进行测试、测试、测测试和市场测试，并对新产品进行修正试和市场测试，并对新产品进行修正第六阶段：第六阶段：商业化阶段商业化阶段推向市场进行试销，推向市场进行试销，据此制定全面的生产和营销计划据此制定全面的生产和营销计划2 2）决策门）决策门(gate)(gate)决策门是前一
6、个阶段的出口和下一个阶段决策门是前一个阶段的出口和下一个阶段的入口，是一个继续的入口，是一个继续/放弃决策点放弃决策点 决策门的基本元素决策门的基本元素一组被要求的交付的标的物一组被要求的交付的标的物决策判断所依照的准则决策判断所依照的准则决策结果决策结果 继续继续(go)(go)、放弃、放弃(kill)(kill)、搁置、搁置(hold)(hold)和重新执行和重新执行(recycle)(recycle)阶段阶段-门体系开发方法门体系开发方法 2决策的方法决策的方法定性评估法定性评估法财务经济评价法财务经济评价法回收期法、净现值法、内部回收期法、净现值法、内部收益率法、以及避免了项目环收益率
7、法、以及避免了项目环境不确定性的敏感性分析和决境不确定性的敏感性分析和决策树方法策树方法 （一）第一阶段：创意生成阶段（一）第一阶段：创意生成阶段 2新产品创意新产品创意来自顾客的声音来自顾客的声音由下至上由上至下技术研发的成果技术研发的成果企业的战略导向企业的战略导向内部专利科研机构供应商显性的潜在的新领域竞争者的不足二、阶段二、阶段-门体系开发方法门体系开发方法 2.阶段阶段-门体系的具体流程门体系的具体流程 阶段阶段-门体系开发方法门体系开发方法 2（二）决策门（二）决策门11创意的初步审查创意的初步审查1 1、顾客感知图与产品概念的筛选和测试、顾客感知图与产品概念的筛选和测试阶段阶段-
8、门体系开发方法门体系开发方法 2性性能能低低高高美观美观低低高高BCFAED235412 2、将财务方面的标准则暂时搁置在一、将财务方面的标准则暂时搁置在一边边3 3、考察战略一致性、市场机会、组织、考察战略一致性、市场机会、组织可行性、市场吸引力、产品优势、可行性、市场吸引力、产品优势、企业资源能力等问题企业资源能力等问题（1 1）战略一致性：）战略一致性：战略特点战略特点公司战略公司战略业务战略业务战略营销战略营销战略新产品战略新产品战略范围范围经营业务经营业务产品产品市场市场目标市场（产目标市场（产品线深度、广品线深度、广度、扩展）度、扩展）战略竞争域战略竞争域产品产品-用途用途-顾客群
9、顾客群-技技术术目标目标收益增长、收益增长、利润、投资利润、投资回报回报产品产品-市场市场目标目标特定的产品特定的产品-市市场目标场目标发展目标、市场目标、发展目标、市场目标、特殊目标特殊目标资源分配资源分配在业务中分在业务中分配配按产品按产品-市市场分配、业场分配、业务单元的功务单元的功能性分配能性分配特定产品特定产品-市场、市场、各营销组合分各营销组合分配配按新产品竞争域分配、按新产品竞争域分配、按开发项目分配按开发项目分配竞争优势竞争优势才力人力优才力人力优势势研究开发多研究开发多、组织协调、组织协调性高性高竞争战略针竞争战略针对性强对性强业务单元能业务单元能力相对高力相对高有效的产品定
10、有效的产品定位位强大的营销组强大的营销组合合产品优势产品优势协同性协同性各业务之间各业务之间分享资源、分享资源、技术技术不同的产品不同的产品-市场之间市场之间分享资源分享资源在产品在产品-市场中市场中分营销及活动分营销及活动分享相关的的技术、营分享相关的的技术、营销、人力资源销、人力资源（2 2）市场机会分析）市场机会分析市场调查市场调查产品用途产品用途现有生产能力现有生产能力产量及销售量产量及销售量替代产品替代产品产品价格产品价格国外市场国外市场市场需求预测市场需求预测消费对象消费对象消费条件消费条件产品更新周期特点产品更新周期特点市场成长速度及趋势市场成长速度及趋势可能出现的替代产品可能出
11、现的替代产品产品可能的新用途产品可能的新用途产品出口或进口替代分析产品出口或进口替代分析市场进入壁垒市场进入壁垒技术壁垒技术壁垒规模壁垒规模壁垒政策壁垒政策壁垒.（3 3）组织的可行性：）组织的可行性：如果说如果说“发现市场机会发现市场机会”还只是企业营销部门的职责，那在还只是企业营销部门的职责，那在整个可行性评估阶段，营销部门、研发部门、生产部门及财整个可行性评估阶段，营销部门、研发部门、生产部门及财务部门就必须通力合作才可以顺利完成。不是每一个企业都务部门就必须通力合作才可以顺利完成。不是每一个企业都可以可以“顺利顺利”的开发出新产品的！营销、研发、生产、财务、的开发出新产品的！营销、研发
12、、生产、财务、任何一个环节出问题都会使新品变成任何一个环节出问题都会使新品变成“怪胎怪胎”，甚至，甚至“胎死胎死腹中腹中”。具体分工如下：。具体分工如下：市场部产品经理负责新产品可行性研究、开发、上市市场部产品经理负责新产品可行性研究、开发、上市准备、价格制定、上市推广活动追踪和检核；准备、价格制定、上市推广活动追踪和检核；研发部门负责新产品开发研制、试车、成本核算基本研发部门负责新产品开发研制、试车、成本核算基本资料提供及制造过程工艺制定等；资料提供及制造过程工艺制定等；生产部门负责生产设备评估及采购、试车及批量生产生产部门负责生产设备评估及采购、试车及批量生产等；等；财务部门负责提费用成本
13、核算、企业资金实力与产品财务部门负责提费用成本核算、企业资金实力与产品上市资源品配程度等资料；上市资源品配程度等资料；销售部门负责评估新品上市与现有销售团队、销售通销售部门负责评估新品上市与现有销售团队、销售通路的品配程度，并实际展开新产品销售动作。路的品配程度，并实际展开新产品销售动作。（4）市场吸引力）市场吸引力2.阶段阶段-门体系的具体流程门体系的具体流程 阶段阶段-门体系开发方法门体系开发方法 2（三）第二个阶段：项目范围的确定阶段（三）第二个阶段：项目范围的确定阶段 目标是确定新产品开发项目的技术和市场目标是确定新产品开发项目的技术和市场优势，其持续的时间较短，一般少于一个优势，其持
14、续的时间较短，一般少于一个月，成本也较低，主要包括粗略、快速的月，成本也较低，主要包括粗略、快速的财务分析和商业机会分析财务分析和商业机会分析前期市场评估前期市场评估 确定新产品的市场潜力、市场规模和确定新产品的市场潜力、市场规模和市场接受程度，并着手开发概念产品市场接受程度，并着手开发概念产品 前期技术评估前期技术评估 可利用资源、技术可行性、生产可行可利用资源、技术可行性、生产可行性、预计开发时间和成本、以及法律性、预计开发时间和成本、以及法律行业管制信息行业管制信息 （四）决策门（四）决策门22项目范围的筛选项目范围的筛选 与体系中第一个决策门较为类似，但更为与体系中第一个决策门较为类似
15、，但更为严格严格 财务标准也被纳入到考察体系财务标准也被纳入到考察体系 回收期、净现值回收期、净现值原有的标准体系原有的标准体系对项目范围确定阶段获得的新数据再度对项目范围确定阶段获得的新数据再度进行审查进行审查参照一些额外的具体决策标准参照一些额外的具体决策标准如销售人员和顾客对产品的看法、以及如销售人员和顾客对产品的看法、以及法律、技术管制和行政管理方面关键的潜法律、技术管制和行政管理方面关键的潜在不确定因素在不确定因素 （五）第三个阶段：商业项目立项阶段（五）第三个阶段：商业项目立项阶段在这个阶段，通过具体的各方面调研，正在这个阶段，通过具体的各方面调研，正式的商业项目得以确立式的商业项
16、目得以确立 明确的新产品定义是这一阶段的重要标志明确的新产品定义是这一阶段的重要标志之一之一产品规范或产品创新大纲产品规范或产品创新大纲 市场导向的调研活动市场导向的调研活动着眼于对顾客需要偏好的分析和竞争标着眼于对顾客需要偏好的分析和竞争标杆的管理杆的管理通过联合分析测定最佳产品特性组合：通过联合分析测定最佳产品特性组合：联合分析是通过假定产品具有某些特征，联合分析是通过假定产品具有某些特征，对现实产品进行模拟，然后让消费者根据对现实产品进行模拟，然后让消费者根据自己的喜好对这些虚拟产品进行评价，并自己的喜好对这些虚拟产品进行评价，并采用数理统计方法将这些特性与特征水平采用数理统计方法将这些
17、特性与特征水平的效用分离，从而对每一特征以及特征水的效用分离，从而对每一特征以及特征水平的重要程度作出量化评价的方法。平的重要程度作出量化评价的方法。）市场导向的财务分析活动市场导向的财务分析活动一些更复杂、全面的方式一些更复杂、全面的方式基于净现值的敏感性分析和决策树分基于净现值的敏感性分析和决策树分析析 技术可行性分析：技术可行性分析：根据现有的和准备充实的设备条件与技术根据现有的和准备充实的设备条件与技术力量力量,来分析系统技术上实现的可能性。来分析系统技术上实现的可能性。技术可行性分析模板技术可行性分析模板.doc技术的先进性技术的先进性所采用工艺和设备的技术效能、效率、能耗水平等技所
18、采用工艺和设备的技术效能、效率、能耗水平等技术参数的先进程度术参数的先进程度技术生命周期及所采用技术在生命周期中所处的阶段技术生命周期及所采用技术在生命周期中所处的阶段技术的成熟程度技术的成熟程度实验室技术实验室技术经过中试的技术经过中试的技术已经工业化应用的技术已经工业化应用的技术技术转换成本技术转换成本技术发展趋势及所采用技术的发展前景技术发展趋势及所采用技术的发展前景与竞争技术相比，所采用技术的优势及缺与竞争技术相比，所采用技术的优势及缺陷陷市场推动的可行性分析：市场推动的可行性分析：销售新产品往往要求有新的渠道、通路、销售新产品往往要求有新的渠道、通路、销售政策与之匹配。而企业现有的销
19、售能销售政策与之匹配。而企业现有的销售能力、现有的销售网络往往也会成为产品上力、现有的销售网络往往也会成为产品上市不可行（或暂时不可行）的原因。最后，市不可行（或暂时不可行）的原因。最后，造成产品大量生产上市之后又滞销，占用造成产品大量生产上市之后又滞销，占用巨额资金，甚至拖跨一个企业。这一条企巨额资金，甚至拖跨一个企业。这一条企业最容易忽略，危害也最大，此节重点分业最容易忽略，危害也最大，此节重点分析。析。财务可行性分析财务可行性分析财务预测财务预测投资估算与资金筹措投资估算与资金筹措销售收入预测销售收入预测成本费用预测成本费用预测财务报表编制财务报表编制损益表损益表资产负债表资产负债表资金
20、来源与运用表资金来源与运用表现金流量表现金流量表其它辅助报表其它辅助报表资金规划资金规划资金来源与运用资金来源与运用资金平衡资金平衡财务效果评价财务效果评价盈利能力评价盈利能力评价清偿能力评价清偿能力评价不确定性分析不确定性分析盈亏平衡分析盈亏平衡分析敏感性分析敏感性分析概率分析概率分析可行性研究报告通用模板可行性研究报告通用模板.doc（六）决策门（六）决策门3-3-项目商业立项书审核项目商业立项书审核作为通向下一个成本巨大的实体开发阶作为通向下一个成本巨大的实体开发阶段的入口，该决策门至关重要段的入口，该决策门至关重要 和上一个入口的决策标准仍然相似和上一个入口的决策标准仍然相似 差别在于
21、财务分析指标的权重被差别在于财务分析指标的权重被进一步加大进一步加大 产出结果是正式的开发计划、初步产出结果是正式的开发计划、初步营销计划以及完整的跨职能开发团营销计划以及完整的跨职能开发团队的确定队的确定 （七）第四个阶段：新产品实体开发阶段（七）第四个阶段：新产品实体开发阶段 将项目方案转化为新产品开发团队被要将项目方案转化为新产品开发团队被要求交付的一系列具体指标，并最终通过求交付的一系列具体指标，并最终通过产品原型（产品原型（prototypeprototype）得以体现）得以体现持续的市场分析与顾客反馈等营销活动持续的市场分析与顾客反馈等营销活动仍是要与之并行推进的仍是要与之并行推进
22、的 对每一个产品原型和测试模型不断改进对每一个产品原型和测试模型不断改进其他活动并行推进以加快进度其他活动并行推进以加快进度市场开发活动、各层面测试计划、产市场开发活动、各层面测试计划、产品市场投放计划、生产计划、销售情品市场投放计划、生产计划、销售情况预测计划也要被初步制定况预测计划也要被初步制定 法律管制、专利权等方面基于知识产法律管制、专利权等方面基于知识产权的技术保护活动也要在相应的领域权的技术保护活动也要在相应的领域妥善得以实施妥善得以实施 进一步完善财务方面的分析进一步完善财务方面的分析 （八）决策门（八）决策门4-4-实体开发审核实体开发审核 确保技术开发活动的产出品和产确保技术
23、开发活动的产出品和产品创新大纲中的产品定义相符合品创新大纲中的产品定义相符合 下个阶段的测试检验计划需要被下个阶段的测试检验计划需要被及时批准，以便下一个阶段的活及时批准，以便下一个阶段的活动得以按时展开动得以按时展开 营销方案和生产计划也要被预见营销方案和生产计划也要被预见性地充分考察性地充分考察 第五个阶段：测试检验阶段第五个阶段：测试检验阶段产品原型（产品原型（prototypeprototype）、生产计划和营）、生产计划和营销计划在这个阶段都要进行测试和检验销计划在这个阶段都要进行测试和检验 测试测试指内部的产品测试，在实验条件下指内部的产品测试，在实验条件下检查产品的性能品质等方面
24、检查产品的性能品质等方面 测试测试 指面向最终用户的测试，将产品直指面向最终用户的测试，将产品直接交付给用户，通过用户的实际使用接交付给用户，通过用户的实际使用活动，来获得有关产品改进等方面的活动，来获得有关产品改进等方面的反馈反馈 市场测试市场测试 通过试销等手段来对顾客接受程度、价通过试销等手段来对顾客接受程度、价格敏感性等市场反应情况进行测试格敏感性等市场反应情况进行测试 生产测试生产测试 改善生产流程，确定生产成本并预估产改善生产流程，确定生产成本并预估产量量 财务绩效测试财务绩效测试 通过一些模型和软件包，利用上述测试通过一些模型和软件包，利用上述测试的结果来估测销售收利润，检查项目
25、的商的结果来估测销售收利润，检查项目的商业前景业前景 （十）决策门（十）决策门5-5-商业化入口检验商业化入口检验 这个入口通向最终的商业化阶段，是这个入口通向最终的商业化阶段，是最后一个控制点最后一个控制点决策标准重心已经转向了新产品项目决策标准重心已经转向了新产品项目财务绩效、市场进入时机与合理性等财务绩效、市场进入时机与合理性等方面方面营销计划将会得到严格的审批营销计划将会得到严格的审批 2.阶段阶段-门体系的具体流程门体系的具体流程 阶段阶段-门体系开发方法门体系开发方法 2（十一）第六个阶段（十一）第六个阶段:商业化阶段正式商业化阶段正式的营销计划得以实施的营销计划得以实施 还要在一
26、定的时段之后对新产品商业还要在一定的时段之后对新产品商业化情况进行回顾审核，检验各个层面化情况进行回顾审核，检验各个层面的绩效指标的绩效指标 在这段时间之后，新产品开发项目将在这段时间之后，新产品开发项目将终止，产品进入正式的生产计划终止，产品进入正式的生产计划 营销策划方案营销策划方案.doc.doc2.阶段阶段-门体系的具体流程门体系的具体流程 阶段阶段-门体系开发方法门体系开发方法 2新产品开发流程的优化新产品开发流程的优化 三三1.新产品开发流程的优化新产品开发流程的优化 仅仅着眼于内部开发的新产品项目努力并不仅仅着眼于内部开发的新产品项目努力并不总是有效的总是有效的也应注意借助外部的
27、力量，如许可和战略也应注意借助外部的力量，如许可和战略联盟等合作形式联盟等合作形式 在产品概念设计阶段不要过分地强调产品特在产品概念设计阶段不要过分地强调产品特点点 着眼于整个产品和他们满足目标市场顾客着眼于整个产品和他们满足目标市场顾客需求的能力需求的能力新产品开发努力的范围不应该太狭隘新产品开发努力的范围不应该太狭隘 注重跨职能导向注重跨职能导向 要避免过分依赖研发和顾客输入要避免过分依赖研发和顾客输入 括销售人员、分销商、影响产品的政府机关和括销售人员、分销商、影响产品的政府机关和供应商等利益相关者的需要和利益供应商等利益相关者的需要和利益 竞争对手有关竞争性和防御性的竞争活动对新竞争对
28、手有关竞争性和防御性的竞争活动对新产品开发活动的影响产品开发活动的影响避免过分地将新产品开发努力的导向局限在国内避免过分地将新产品开发努力的导向局限在国内市场市场 协调整合不同国家和地区的新产品开发活动协调整合不同国家和地区的新产品开发活动 可以提高新产品开发成功的几率，而且有利于可以提高新产品开发成功的几率，而且有利于在全球范围内的新产品线的投放在全球范围内的新产品线的投放2.新产品开发进程的加速新产品开发进程的加速 依靠外部来源的技术成果依靠外部来源的技术成果 购买进步技术成果或获得其许可权以追赶竞争对购买进步技术成果或获得其许可权以追赶竞争对手手 购买进步技术成果或获得其许可权以作为进一
29、步购买进步技术成果或获得其许可权以作为进一步研发的基础研发的基础 收购取得了理想创新成果的企业收购取得了理想创新成果的企业将研发活动外包将研发活动外包 依赖于内部高强度的研发项目依赖于内部高强度的研发项目 依赖于创新性的研发管理依赖于创新性的研发管理2.新产品开发进程的加速新产品开发进程的加速 依靠外部来源的技术成果依靠外部来源的技术成果 依赖于内部高强度的研发项目依赖于内部高强度的研发项目在企业的研发活动中引入内部竞争机制在企业的研发活动中引入内部竞争机制 并行推进研发活动的各个阶段并行推进研发活动的各个阶段 依赖于创新性的研发管理依赖于创新性的研发管理同过同行评审来加速新产品开发进程同过同
30、行评审来加速新产品开发进程 更紧密地整合研发与其他职能部门更紧密地整合研发与其他职能部门 3.第三代新产品开发流程第三代新产品开发流程 第二代系统性新产品开发流程方案的阶段第二代系统性新产品开发流程方案的阶段-门体系存在着下列问题门体系存在着下列问题在每个阶段的所有活动完成之前，项目必在每个阶段的所有活动完成之前，项目必须在决策门之前进行等待须在决策门之前进行等待 重叠进行的阶段不可能存在依赖于创新性重叠进行的阶段不可能存在依赖于创新性的研发管理的研发管理项目必须经过所有阶段和决策门才能完成项目必须经过所有阶段和决策门才能完成 阶段阶段-门体系很少注意资源分配中存在的门体系很少注意资源分配中存
31、在的问题，忽略了项目的优先性和聚焦点问题，忽略了项目的优先性和聚焦点一些新产品开发活动设计得过于细化一些新产品开发活动设计得过于细化 一些新产品开发流程变得过于官僚化一些新产品开发流程变得过于官僚化 3.第三代新产品开发流程第三代新产品开发流程 第三代新产品开发流程通过提出五个第三代新产品开发流程通过提出五个F F，即，即流动性流动性(Fluidity)(Fluidity)、模糊的决策门、模糊的决策门(Fuzzy)(Fuzzy)、聚焦聚焦(Focused)(Focused)、灵活性、灵活性(Flexible)(Flexible)和推动和推动者者(Facilitator)(Facilitator
32、)，成功地克服了上述不足，成功地克服了上述不足，加速了新产品开发的总体进程加速了新产品开发的总体进程 第三代新产品开发流程第三代新产品开发流程资料来源：Cooper,R.G.,“Perspective:Third-Generation New Product Processes”,The Journal of Product Innovation Management,1994,11:pp.3-14 新产品开发流程的优化新产品开发流程的优化 33.第三代新产品开发流程第三代新产品开发流程 流动性流动性需要有一系列连续的活动相互连接、相互重叠。需要有一系列连续的活动相互连接、相互重叠。阶段的重叠
33、和活动的提前启动，是建立在对不完阶段的重叠和活动的提前启动，是建立在对不完全信息的熟练运用和紧密团结的新产品开发团队全信息的熟练运用和紧密团结的新产品开发团队有效的面对面沟通基础之上的有效的面对面沟通基础之上的着眼于流动性需要注意的一些问题着眼于流动性需要注意的一些问题一些时间紧迫的活动可以适当前移，但这并不适一些时间紧迫的活动可以适当前移，但这并不适用于所有活动，也不是任何情况下都适宜采用用于所有活动，也不是任何情况下都适宜采用在决策门处应该对前移的活动进行审慎地考察，在决策门处应该对前移的活动进行审慎地考察，并充分认识到活动前移的风险并充分认识到活动前移的风险 前移的活动不能够过分提前以造
34、成研发和营销活前移的活动不能够过分提前以造成研发和营销活动的脱节动的脱节 3.第三代新产品开发流程第三代新产品开发流程 模糊的决策门模糊的决策门条件性条件性(conditional)(conditional)某项目如果在基于可以利用信息的情况下，其前某项目如果在基于可以利用信息的情况下，其前景看好，即可暂时通过景看好，即可暂时通过对于暂时被批准通过的项目来说，还需要在某月对于暂时被批准通过的项目来说，还需要在某月某日的时刻规定的相关任务被完成，先前缺失的某日的时刻规定的相关任务被完成，先前缺失的信息被补充，并获得评审人员积极的评价的情况信息被补充，并获得评审人员积极的评价的情况下，项目才能完全
35、被核准通过，否则整个项目会下，项目才能完全被核准通过，否则整个项目会在该时刻中止在该时刻中止 情境性情境性(situational)(situational)条件性通过决策只适用于一些而非所有的活动，条件性通过决策只适用于一些而非所有的活动，可以暂时缺失的信息也是有选择的可以暂时缺失的信息也是有选择的3.第三代新产品开发流程第三代新产品开发流程 聚焦聚焦 考虑特定的资源约束，在做出继续考虑特定的资源约束，在做出继续/放弃放弃（go/killgo/kill）决策时着眼于最优的项目组合）决策时着眼于最优的项目组合 特定的项目还要和企业的其他项目进行比较，这特定的项目还要和企业的其他项目进行比较，这
36、有助于更合理地确定项目优先性，使企业有限的有助于更合理地确定项目优先性，使企业有限的资源发挥最大的功用资源发挥最大的功用常用的手段常用的手段新产品信息和追踪系统新产品信息和追踪系统信息系统可以用来追踪所有项目的进程和预期的资信息系统可以用来追踪所有项目的进程和预期的资源需求源需求 项目组合模型项目组合模型在某一时点处了解到所有项目背后的本质、内部的在某一时点处了解到所有项目背后的本质、内部的构成和对其他项目的预期影响构成和对其他项目的预期影响 3.第三代新产品开发流程第三代新产品开发流程 灵活性灵活性 将新产品开发视为一个风险管理过程，则相应的将新产品开发视为一个风险管理过程，则相应的风险程度
37、、不确定性和所需的必要信息，决定了风险程度、不确定性和所需的必要信息，决定了在新产品开发活动中哪些步骤必须被完成，哪些在新产品开发活动中哪些步骤必须被完成，哪些步骤可以被忽略步骤可以被忽略推动者推动者 促进了每一个决策门审核会议的进行促进了每一个决策门审核会议的进行 监督评审人员按照既定的规则行事以做出严格合监督评审人员按照既定的规则行事以做出严格合理的决策理的决策 领鼓励新产品开发团队领鼓励新产品开发团队 对基于阶段对基于阶段-门体系的新产品开发活动的执行者门体系的新产品开发活动的执行者进行培训进行培训新产品开发流程的控制新产品开发流程的控制 四四1.新产品开发活动的控制新产品开发活动的控制
38、 新产品开发流程的控制新产品开发流程的控制 41.新产品开发活动的控制新产品开发活动的控制 新产品开发活动的风险控制新产品开发活动的风险控制 当项目的不确定性非常高，项目的前景不清晰时，要尽量谨慎地推进新当项目的不确定性非常高，项目的前景不清晰时，要尽量谨慎地推进新产品开发流程，以把风险标的物控制在一定的水平以内。而当不确定性产品开发流程，以把风险标的物控制在一定的水平以内。而当不确定性降低，项目非常看好时，则可以大步推进新产品开发项目降低，项目非常看好时，则可以大步推进新产品开发项目把新产品开发流程中的每一个阶段都看成是减少不确定性的手段，针对把新产品开发流程中的每一个阶段都看成是减少不确定
39、性的手段，针对项目不同阶段的特点，积极进行观察、探索、调查和研究以获取相应的项目不同阶段的特点，积极进行观察、探索、调查和研究以获取相应的信息进而减少不确定性信息进而减少不确定性 新产品开发活动中的风险控制新产品开发活动中的风险控制资料来源：加罗伯特G库珀著,刘崇献等译,新产品开发流程管理（第3版),北京:机械工业出版社,2003:P127新产品开发流程的控制新产品开发流程的控制 41.新产品开发活动的控制新产品开发活动的控制 新产品开发活动的进程控制新产品开发活动的进程控制事件一览表事件一览表 防范开发活动的遗漏防范开发活动的遗漏 时间顺序和控制用的中间环节不能得到体现时间顺序和控制用的中间
40、环节不能得到体现甘特图甘特图 第三代新产品开发流程中的甘特图运用第三代新产品开发流程中的甘特图运用 季度1234创意生成阶段项目范围确定阶段商业项目立项阶段实体开发阶段测试检验阶段商业化阶段计划实际进展数据报告点新产品开发流程的控制新产品开发流程的控制 41.新产品开发活动的控制新产品开发活动的控制 计划评审技术计划评审技术(PERT)(PERT)启动启动ABCDEFGHJLKMNPOI2210.50.531211143210.50.5233图图3-10 新产品开发中的新产品开发中的PERT网络图网络图新产品开发流程的控制新产品开发流程的控制 42.新产品开发团队和高层领导者的参与新产品开发团
41、队和高层领导者的参与 高层管理者与新产品开发团队之间控制权平衡高层管理者与新产品开发团队之间控制权平衡企业在高级管理层和新产品开发团队之间要对控制权进行企业在高级管理层和新产品开发团队之间要对控制权进行适当的分配适当的分配高级管理层对新产品开发战略层面的控制权负责，并对新产品开发团队具体执高级管理层对新产品开发战略层面的控制权负责，并对新产品开发团队具体执行的活动进行审核行的活动进行审核而新产品开发团队在企业战略和新产品开发战略指导下，享有具体活动的决策而新产品开发团队在企业战略和新产品开发战略指导下，享有具体活动的决策和执行权利，并对高级管理层进行定期的汇报和执行权利，并对高级管理层进行定期
42、的汇报 相应的控制力应该是适度的，不能过松也不能过紧相应的控制力应该是适度的，不能过松也不能过紧 控制权的位置高级管理层开发团队控制力度低高均衡点均衡点3-11新产品开发流程中不平衡的控制行为新产品开发流程中不平衡的控制行为资料来源：Anthony,M.T.,&McKay,J.,“From Experience:Balancing the Product Development Process:Achieving Product and Cycle-Time Excellence in High-Technology Industries”,The Journal of Product Inn
43、ovation Management,1992,9:140-147新产品开发流程的控制新产品开发流程的控制 42.新产品开发团队和高层领导者的参与新产品开发团队和高层领导者的参与 高层领导的参与高层领导的参与 新产品开发委员会新产品开发委员会角色角色 评估特定的新产品开发项目是否与企业现有的业务评估特定的新产品开发项目是否与企业现有的业务和产品线战略相匹配，实施企业的总体战略和产品线战略相匹配，实施企业的总体战略 从企业总体层面上进行新产品开发组合管理，对企从企业总体层面上进行新产品开发组合管理，对企业的资源进行合理分配业的资源进行合理分配 控制手段控制手段 解决跨职能团队中出现的问题解决跨职
44、能团队中出现的问题 在不同的新产品开发项目之间设定优先级别在不同的新产品开发项目之间设定优先级别 对项目进行资源分配对项目进行资源分配 新产品开发流程的控制新产品开发流程的控制 42.新产品开发团队和高层领导者的参与新产品开发团队和高层领导者的参与 高层领导的参与（续）高层领导的参与（续）高层管理者的支持高层管理者的支持 决策者、监督者和协调者此外还有其他的角色决策者、监督者和协调者此外还有其他的角色新产品开发项目的产品支持者新产品开发项目的产品支持者 指导者指导者 把握住正确的战略方向把握住正确的战略方向 项目的领导人员进行培训项目的领导人员进行培训 在项目遇到一些重大困难时凭借着自己的经验给出在项目遇到一些重大困难时凭借着自己的经验给出有益的建议，帮助新产品开发团队度过难关有益的建议，帮助新产品开发团队度过难关 新产品开发流程的控制新产品开发流程的控制 42.新产品开发团队和高层领导者的参与新产品开发团队和高层领导者的参与 新产品开发核心团队结构新产品开发核心团队结构 项目项目经理经理营销营销工程工程制造制造质量质量客户服务客户服务财务财务新产品开发项目新产品开发项目组组战略制战略制定者定者产品支产品支持者持者决策者决策者监督者监督者核心团队结构核心团队结构
