1、狄振鹏中层主管核心管理技能训练教程工作管理目标管理目标管理有效沟通有效沟通绩效评估绩效评估人员管理 员工激励员工激励 员工培育员工培育 团队建设团队建设中层主管的角色定位中层主管的角色定位 对上司：服从者、执行者、受训者、协助者、绩效伙伴 对下属：公司代言人、上级受权者、计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者 对同级：内部服务者、支持配合者课程大纲课程大纲 经理人心智修炼经理人心智修炼 目标计划与跟进目标计划与跟进 绩效管理和考评绩效管理和考评 有效授权技巧有效授权技巧 员工培育辅导员工培育辅导 高效团队建设高效团队建设 观念决定心态观念决定心态心态决定行为心态决定行为行为决定习惯行为
2、决定习惯习惯决定未来习惯决定未来一、经理人心智修炼一、经理人心智修炼态度决定一切态度决定一切 积极的态度，消极的态度积极的态度，消极的态度 归罪于外，归因于内归罪于外，归因于内 不是不可能，只是暂时没有找到方法不是不可能，只是暂时没有找到方法 成功一定有方法，千万别说不可能成功一定有方法，千万别说不可能 在每一个不幸中孕含着同当量幸运在每一个不幸中孕含着同当量幸运 的种子。的种子。爱因斯坦爱因斯坦成功公式探讨成功公式探讨 成功公式成功公式=意意 愿愿 方方 法法 行行 动动 100%100%100%第一要素是什么呢？是行动、方法吗？第一要素是什么呢？是行动、方法吗？成功的第一要素是意愿。成功的
3、第一要素是意愿。100%的意愿会催生的意愿会催生100%的方法和的方法和 100%的行动的行动成功七大规律成功七大规律三级光明思维三级光明思维一级一级 任何事物都有正、反面任何事物都有正、反面二级二级 反面可能向好的方面转变反面可能向好的方面转变三级三级 无论好坏都能激励我的前进无论好坏都能激励我的前进主动工作和责任心主动工作和责任心 最受企业欢迎的经理人：主动积极有责任心。最受企业欢迎的经理人：主动积极有责任心。认真对待工作，尽其所能，比别人更优秀。认真对待工作，尽其所能，比别人更优秀。经理人的成功原理是：从主动到卓越！主动是一经理人的成功原理是：从主动到卓越！主动是一种积极的工作态度，卓越
4、是一种积极进取后的结种积极的工作态度，卓越是一种积极进取后的结果。也是责任心的体现，是经理人不可少的成功果。也是责任心的体现，是经理人不可少的成功密码。密码。主动的工作态度主动的工作态度 责任心是成功的最基本因素，认真而出色是责任心是成功的最基本因素，认真而出色是无价之宝。无价之宝。主动热忱的法则，一份投入一份回报。主动热忱的法则，一份投入一份回报。主动捕捉机会，善于垫高自己卓越的台阶。主动捕捉机会，善于垫高自己卓越的台阶。登上上司的优秀名单，赢得上司的信任。登上上司的优秀名单，赢得上司的信任。主动修正目标，积小步成大步。对准目标发主动修正目标，积小步成大步。对准目标发力，集中精力做好一件事，
5、分阶段的成功加力，集中精力做好一件事，分阶段的成功加起来就是最后的成功。起来就是最后的成功。主动的工作关系主动的工作关系 掌握亲和力原则，主动报告工作。掌握亲和力原则，主动报告工作。靠行动和成绩证明自己的能力，这是让领导靠行动和成绩证明自己的能力，这是让领导认可的第一法则。认可的第一法则。敢于适当时机陈述己见，以巧妙方式推销自敢于适当时机陈述己见，以巧妙方式推销自己，创造晋升机会。己，创造晋升机会。发现关系的力量，主动应对同事。做一个讨发现关系的力量，主动应对同事。做一个讨人喜欢、诚恳谦虚的人。学会消除矛盾。人喜欢、诚恳谦虚的人。学会消除矛盾。洞察别人心理，以同理心处之，视大家为伙洞察别人心理
6、，以同理心处之，视大家为伙伴，留有面子。伴，留有面子。优秀经理人的十大工作方式优秀经理人的十大工作方式1、把公司视为自己全身心投入的对象，全力、把公司视为自己全身心投入的对象，全力以赴。以赴。2、把自己设想为老板，以老板立场要求自己、把自己设想为老板，以老板立场要求自己的工作细节。的工作细节。3、有责任心的对待每一件工作，不可疏忽。、有责任心的对待每一件工作，不可疏忽。4、理解上司，替其解决问题并做好。、理解上司，替其解决问题并做好。5、谦和待人，忠诚为本，信用第一。、谦和待人，忠诚为本，信用第一。优秀经理人的十大工作方式优秀经理人的十大工作方式6、关键时刻，展露智慧才华，表现自己。关键时刻，
7、展露智慧才华，表现自己。7、具有组织和领导能力。、具有组织和领导能力。8、时刻表现创新意识，让自己的工作变成聪明、时刻表现创新意识，让自己的工作变成聪明 人的游戏。人的游戏。9、踏踏实实的做人，不过多的张扬和夸大自己。、踏踏实实的做人，不过多的张扬和夸大自己。10、面对挫折困境，像战士一样坚强，并能找、面对挫折困境，像战士一样坚强，并能找 到突破口。到突破口。外向外向重事物重事物内向内向 活泼型活泼型和平型和平型力量型力量型分析型分析型 重人际重人际人为什么平庸和失败？人为什么平庸和失败？没有目标，随波逐流没有目标，随波逐流 目标太大，挫伤锐气目标太大，挫伤锐气 目标太小，潜能浪费目标太小，潜
8、能浪费 背离时代，方向错误背离时代，方向错误职业生涯模式职业生涯模式(休普模式)探索阶段探索阶段 低于低于30岁岁 学徒学徒 立业阶段立业阶段 3045岁岁 同事同事维持阶段维持阶段 4560岁岁 导师导师离职阶段离职阶段 60岁以上岁以上 元元 老老霍兰德职业类型理论霍兰德职业类型理论现实型：技能协调和体力相关现实型：技能协调和体力相关艺术型：自我或情感表达、个人主义艺术型：自我或情感表达、个人主义调研型：调查研究、认识事物调研型：调查研究、认识事物社会型：人际活动，而非知识、情感社会型：人际活动，而非知识、情感企业型：影响他人的行为活动企业型：影响他人的行为活动事务型：与结构、规章制度、服
9、从相关事务型：与结构、规章制度、服从相关职业选择的协调职业选择的协调 现实型现实型 调查型调查型 Realistic Investigative 事务型事务型 艺术型艺术型 Conventional Artistic 企业型企业型 社会型社会型 Enterprise Social人生的职业管理人生的职业管理热情兴趣热情兴趣潜质能力潜质能力未来利益未来利益人生成功四步曲人生成功四步曲 清晰目标清晰目标 形成积累形成积累 局部优势局部优势 临界突破临界突破自自 检检 表表三年后目标三年后目标信信 念念 支支 撑撑计计 划划 项项 目目行行 动动 步步 骤骤 填表人填表人 日期日期 古语云：古语云：
10、凡事预则立，凡事预则立，不预则废。不预则废。主宰你一生和命运的，主宰你一生和命运的，只有你自己。只有你自己。二、目标计划与跟进二、目标计划与跟进 目标和目标管理目标和目标管理 如何制定好目标如何制定好目标 目标卡和工作计划目标卡和工作计划 如何进行目标追踪如何进行目标追踪1 1、目标和目标管理、目标和目标管理 提升管理绩效提升管理绩效 结果和目标管理结果和目标管理 凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废 为什么不习惯做计划？为什么不习惯做计划？目目 标标 目标：目的、宗旨的具体化。个人或组织据自身目标：目的、宗旨的具体化。个人或组织据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力达到的预的需求而提出
11、的在一定时期内经过努力达到的预期成果。期成果。目标的层次：目标的层次：组织的总目标组织的总目标 具体目标具体目标 组织层组织层 专业系统目标专业系统目标 部门成果单位目标部门成果单位目标 成员个人目标成员个人目标 个人层个人层 目标的分类目标的分类1、主要目标、次要目标2、控制性目标、突破性目标3、长期和短期目标4、明确目标和模糊目标5、定量目标和定性目标工作目标的类型工作目标的类型 达成型工作目标达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。解决问题型工作目标解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因-WHY WHY WHY 例行型工作目标例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标
12、准是管理例行性工作的重点。目标的目标的SMARTSMART要素要素 Specific(明确具体的明确具体的)Measurable(可测量的可测量的)Action-oriented(行动导向的行动导向的)Realistic(务实可行的务实可行的)Time-related(有时间限期的有时间限期的)目标目标SMARTSMART练习练习 2005年在管理人员培训方面要加大力度年在管理人员培训方面要加大力度 希望你们部门提高团队协作能力希望你们部门提高团队协作能力 客户满意度必须提高到客户满意度必须提高到95%以上以上 2005年部门费用成本不得超过年部门费用成本不得超过50万元万元 你必须在半年内减
13、肥你必须在半年内减肥20公斤公斤目标管理的热潮目标管理的热潮 日本：战后日本：战后-75年年 工作经验主义工作经验主义 90年代年代 能力主义能力主义 21世纪世纪 业绩主义业绩主义运用运用-最主要的秘诀：最主要的秘诀：头脑中始终想到头脑中始终想到“每天都有灵活、和谐的每天都有灵活、和谐的 经营管理目标产生经营管理目标产生”与下属制定目标与下属制定目标制定下属目标的误区：制定下属目标的误区：下属各司其职，无必要对下属分解目标下属各司其职，无必要对下属分解目标 没有让下属充分理解公司和部门目标没有让下属充分理解公司和部门目标 制定下属目标即分配工作，不管是否认同制定下属目标即分配工作，不管是否认
14、同 制定下属目标太费事，管理太困难制定下属目标太费事，管理太困难 目标与工作绩效很难一致目标与工作绩效很难一致解决下属阻力的方法解决下属阻力的方法 解释目标带来的好处解释目标带来的好处 鼓励下属自己设定工作目标鼓励下属自己设定工作目标 循序渐进循序渐进 目标与绩效标准的统一目标与绩效标准的统一 向下属说明你所能提供的支持向下属说明你所能提供的支持建立下属目标的步骤建立下属目标的步骤 第一步：解释和介绍组织和部门的目标 第二步：下属自我设定目标，并提出 工作标准 第三步：目标对话和沟通 第四步：确认并书面文字化思考：思考：1、您这一时期的目标是什么呢？2、达到这一目标的措施手段是什么？前景不明确
15、前景不明确 大船的罗盘、灯塔大船的罗盘、灯塔3 3、目标卡和计划、目标卡和计划1、目标项目、目标项目 把什么定成目标把什么定成目标2、完成标准、完成标准 达到什么程度达到什么程度3、措施手段、措施手段 怎么办具体动作怎么办具体动作4、日、日 程程 表表 具体时间日期具体时间日期 什么时间完成什么时间完成5、评、评 价价 柱柱 本人、上司评价本人、上司评价目标卡目标卡 任务任务完成标准完成标准 措施描述措施描述 日程表日程表评价柱评价柱(责任人责任人)计划的种类计划的种类 策略性计划：策略性计划：五年以上，高层制订，如企业的 长远方向、市场策略等。中期计划：中期计划：15年，中高管理层制订，落实
16、策 略性计划，为运作计划下指标。运作计划：运作计划：1年以内，中层制订，协助主管完成 日常的工作，如一年或月、周计划。日工作计划：日工作计划：每天应做的详细工作，另有突发 事件需处理。制定计划的基本要点制定计划的基本要点 目前的情况：现在所处的位置目前的情况：现在所处的位置 前进的方向：做什么，向哪里前进前进的方向：做什么，向哪里前进 行动措施：需要做什么才能达到行动措施：需要做什么才能达到 人员责任：谁来做人员责任：谁来做 开始日期、结束日期开始日期、结束日期 阶段性反馈，突发事件的处理程序阶段性反馈，突发事件的处理程序 预算成本预算成本每月工作计划每月工作计划部门部门 期间期间 填表人填表
17、人 日期日期 重点工作重点工作 工作目标工作目标 具具 体体 行行 动动 责任人责任人 完成期间完成期间 所需资源所需资源4、如何进行目标追踪、如何进行目标追踪 衡量工作进度及其结果衡量工作进度及其结果 评估结果，并与工作目标进行比较评估结果，并与工作目标进行比较 对下属的工作进行辅导对下属的工作进行辅导 追踪中发现严重偏差，要分析原因追踪中发现严重偏差，要分析原因 采取必要的纠正措施，或变更计划采取必要的纠正措施，或变更计划 跟进追踪应集中于工作成果，工作的跟进追踪应集中于工作成果，工作的 方法及品质方法及品质计划追踪的方法计划追踪的方法 收集信息：个人工作报告、客观数据资料收集信息：个人工
18、作报告、客观数据资料 会议追踪、陪同观察、他人的反映会议追踪、陪同观察、他人的反映 评评 估：选择有效的方法，按工作重要性估：选择有效的方法，按工作重要性 评估，避免机械比较，发掘偏差原因评估，避免机械比较，发掘偏差原因 反反 馈：让下属了解自己表现的优劣，寻找馈：让下属了解自己表现的优劣，寻找 改善之道，习惯于自我工作及管理改善之道，习惯于自我工作及管理追踪工作的误区追踪工作的误区 追踪时资料、数据有偏差追踪时资料、数据有偏差 没有追踪到底没有追踪到底 中层主管的态度和行为中层主管的态度和行为 只对做得不好的下属进行追踪只对做得不好的下属进行追踪 未制定计划和采用有效的手段未制定计划和采用有
19、效的手段 进行追踪进行追踪克服下属的抵制克服下属的抵制 使下属了解有效追踪的必要使下属了解有效追踪的必要 使下属了解追踪非监督，而是提供帮助使下属了解追踪非监督，而是提供帮助 在设定目标、计划工作、跟进追踪及在设定目标、计划工作、跟进追踪及 纠正改进时，要让下属亲自参与纠正改进时，要让下属亲自参与 对事不对人，客观、冷静的态度对事不对人，客观、冷静的态度 不以权威、命令的方式追踪不以权威、命令的方式追踪 理解下属遇到的困难，并协助解决，理解下属遇到的困难，并协助解决，对较困难、不可避免的问题适当弹性对较困难、不可避免的问题适当弹性 跟进控制跟进控制 跟进控制是指比较实际成果与预期目标，跟进控制
20、是指比较实际成果与预期目标，并于必要时采取更正行为。并于必要时采取更正行为。（1 1）订立标准）订立标准（2 2）度量表现）度量表现（3 3）比较表现及标准）比较表现及标准（4 4）纠正行动）纠正行动确定进度影响的因素确定进度影响的因素 员工表现：员工不尽全力的原因，激励员工员工表现：员工不尽全力的原因，激励员工 或更换人手。或更换人手。技能不足：技能不够熟练，需加强训练。技能不足：技能不够熟练，需加强训练。人手不足：提高效率或增加人手。人手不足：提高效率或增加人手。任务程序：改善程序、简化或创新。任务程序：改善程序、简化或创新。进度指标：重新调整进度指标水平与资源、进度指标：重新调整进度指标
21、水平与资源、目标等配合。目标等配合。三、有效授权技巧三、有效授权技巧 授权是企业管理的一个重要环节。也是主管必须掌握的必要管理技巧。只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，造成团队绩效。主管应该处理更重要更有价值的事务。忙碌的主管？忙碌的主管？问题：问题：1 1、我们的管理工作忙吗？、我们的管理工作忙吗？2 2、我们在忙些什么事情？、我们在忙些什么事情？3 3、为什么工作总是忙不完而且、为什么工作总是忙不完而且 还越来越多？还越来越多？4 4、您在团队中是不可或缺的、您在团队中是不可或缺的 重要吗？为什么？重要吗？为什么？三国志：三国志：“蜀国正事无巨细，蜀国
22、正事无巨细，亮皆独志之。亮皆独志之。”诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里，诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里，“事必躬亲、鞠躬尽瘁，事必躬亲、鞠躬尽瘁，”一生劳顿却功名难成。一生劳顿却功名难成。为什么呢？为什么呢？历史的反思：历史的反思：自我评估：我需要授权吗？自我评估：我需要授权吗？是是 否否1 1、我是否百务缠身，经常加班？、我是否百务缠身，经常加班？2 2、我是否无暇考虑组织发展战略？、我是否无暇考虑组织发展战略？3 3、我是否相信只有我才能做好这件工作？、我是否相信只有我才能做好这件工作？4 4、我是否很难找出可以授权代办的工作？、我是否很难找出可以授权代办的工作？5 5、我是否很难相信别人能把工作做
23、好？、我是否很难相信别人能把工作做好？6 6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？7 7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？8 8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？1 1、授权的好处、授权的好处 更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专注处理一些重要任务。减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。授权不是什么：授权不是
24、什么：授权不是参与授权不是参与 授权不是弃权授权不是弃权 授权不是授责授权不是授责 授权代理职务授权代理职务 授权不是助理授权不是助理 授权不是分工授权不是分工 ASAASA课程训练授权的两个元素授权的两个元素 任务本身，即分配下属完成的某项工作。权力，成功的授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、物。并视员工的能力，寄许他们在工作上决定所使用的方法，放手让他们完成任务。授权：授权：管理角色的变迁管理角色的变迁 三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四个集团，并组成集团
25、经营委员会负责最高层决策。个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。总裁办总裁办决策决策电子电子机械机械化学化学金融金融总裁办总裁办集团经营委员会集团经营委员会三星管理变革的启示：三星管理变革的启示：管理者的职责是什么？管理者的职责是什么？管理是通过他人完成工作的管理是通过他人完成工作的 一种程序或艺术。一种程序或艺术。管理管理不是不是“做事做事”的方法的方法 而是而是“让人做事让人做事”的艺术的艺术2 2、权力下放四层次、权力下放四层次下属的权力主管的权力第一层主管保留绝大部分权力第二层下属行动前，应得主管批准第三层下属自取方法，定期向主管报告第四层下属不用经常向主管报告当企业渐渐接近参与
26、式管理时，主 管会采用第三、第四层的放权程度 第一层第一层：主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。第二层第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。第三层第三层：下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作。第四层第四层：给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。3 3、不愿授权的原因、不愿授权的原因 缺乏信心：存疑于下属的能力，缺乏必要的指导。害怕挑战：不愿下属表现更好，可能会取代自己，造成威胁。下属的专长是好事，主管是管理不是操作。失去控制：习惯于全面清楚答复上级的查询，可
27、利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。效率假象：自己完成会更快，指导下属掌握新技能，自己空出更多时间。授权的障碍分析：授权的障碍分析：不愿授权不愿授权 权力主义者权力主义者 不够条理不够条理 担心失去控制担心失去控制 自己不容代替自己不容代替 不喜欢下属超越不喜欢下属超越 不接受异已不接受异已 工作主义倾向工作主义倾向 不信任别人不信任别人 技术专家心态技术专家心态 授权太滥授权太滥 自己做会更快自己做会更快 研讨：研讨：王先生是一部门主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半，下属的工作方法不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为重要的任务给下属。1、你认为下属会对王先
28、生的这种做法有何看法？2、王先生应如何解决这一难题？4 4、何种工作可以授权、何种工作可以授权a a、风险的程度风险的程度风险有多大？如果出乱子，影响有多大？后果会如何？还有哪些部分会受牵连？出乱子的机会有多少？责任有多重？把多少委托的责任分派出去？权力有多大？主管要放弃多少控制力与监控力。举例：举例：1、编制半年度财务预算 2、采购少批量的特需供产品b b、任务的性质任务的性质大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权：日常工作 辅导杂务 下属专长关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理任务，不适宜授权：制定办事守则：关系到运作和协调 处理人事关系：敏感区域、重要、隐密 处理工作危机：在场处理，
29、即时决定c c、工作分类工作分类可能授权不能授权一定要授权可能授权低风险高风险非常规工作常规而琐碎的工作授权与工作性质的关系什么可以被授权什么可以被授权1 1）日常工作和活动）日常工作和活动2 2）需要技术能力去解决的问题）需要技术能力去解决的问题3 3）某些特定领域中的决定）某些特定领域中的决定4 4）监管某一项目）监管某一项目5 5）收集事实资料）收集事实资料6 6）准备报告）准备报告7 7）以代表身份出席会议）以代表身份出席会议什么不能被授权什么不能被授权1 1）计划）计划2 2）人事问题（如保持士气）人事问题（如保持士气）3 3）解决部门内部冲突）解决部门内部冲突4 4）发展培养下属）
30、发展培养下属5 5）在部门中维护纪律和规章制度）在部门中维护纪律和规章制度6 6）任务的最终职责）任务的最终职责7 7）没有合适的下级能承担的工作）没有合适的下级能承担的工作研讨：研讨：张先生是一家大型公司的业务经理，他正处理以下工作，试讨论他们的可授权性：整理文件档案 部门改组建议 设计一封通知信给每一个顾客 组织圣诞展销会 每月的工作报告5 5、授权的程序、授权的程序订定任务订定任务选贤任能选贤任能落实分工落实分工跟进完成跟进完成a a、订定任务订定任务 授权前先勾划出工作的重点，如目标、进度、准则及要求，以及下属在执行工作时的决定范围。如：某报告要在七天内完成，长度不超过十页纸，要有大量
31、统计数据。b b、选贤任能选贤任能可委派的人员分为三类：经验丰富：资历很久，不干涉工作 颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和监督。极具潜质：有潜质需学习，充足的支持和监督。理想的授权是胜任又具挑战性。颇有经验和极具潜质者：风险低及常规性的任务，例如整理部门档案、作每日工作报告。经验丰富者：可委派组织展销会。选择人选时的因素：下属的工作范围，是否与将要授权的任务有相关的地方？他是否有兴趣做这项任务？他是否能腾出时间去肩负这项任务？c c、落实分工落实分工 陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原因 评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺 支持指导
32、：若未做过或缺乏信心，则要支持指导他 商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限及汇报和检讨的形式 通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正言顺，运用其权限去推展工作。d d、跟进完成跟进完成 视下属成熟度及授权程度，与下属保持联络，检讨进度，商讨应变措施。有效跟进建立在坦诚的沟通上，积极、客观的处理问题，而不是只追究责任。下放权力后不要轻易干预，需要时才从旁协助，决不越俎代疤，打击士气。任务完成，要真诚地表扬下属的成绩。6 6、反授权、反授权 下属被委派任务时，因不想负责任，于是利用各种不同的方法，希望把任务推回管理人员，这种情形为反授权。问题猴子会爬上你的肩。谨记：不要替下属起草稿 不要
33、替下属提议，搜集资料 不要自动提供协助7 7、授权的态度、授权的态度正确的态度才会得到下属的支持 尽量放手：提升勇气，敢冒风险，静等奇迹。显示信任：必须全面的信任才会有下属的全力以赴，出错时不推卸责任，要维护利益。永远支持：即使犯错，也会全力支持，可以及早发现错误，及时纠正。取得承诺：任务是重要的，委托他是信任能力并给予自主权，取得承诺。人事经理的下列工作能否授权？人事经理的下列工作能否授权？出席主管部门召开的人事经理会议出席主管部门召开的人事经理会议 对新进员工的面试对新进员工的面试 指定年度工作计划指定年度工作计划 考核部门员工考核部门员工 制定公司薪酬方案制定公司薪酬方案 出差报销审批出
34、差报销审批 给新进员工工作一专题培训给新进员工工作一专题培训人事经理的下列工作能否授权？人事经理的下列工作能否授权？处理下级员工投诉处理下级员工投诉 公司中层干部培训班内容安排公司中层干部培训班内容安排 为总经理起草一个讲话稿为总经理起草一个讲话稿 签发下属违纪处罚决定签发下属违纪处罚决定 统计公司人员流动报表统计公司人员流动报表 决定购定人力资源管理软件决定购定人力资源管理软件 修定公司管理规章制度修定公司管理规章制度授权练习（一）授权练习（一）哪些工作可以授权哪些工作可以授权1.该工作对完成我的主要目标紧密相关吗？该工作对完成我的主要目标紧密相关吗？不是，则可授权是，酌情考虑可授权部分，直
35、至全部。2.这项工作可以交给别人去完成吗？这项工作可以交给别人去完成吗？如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。如果部属做得不那么好，我也可以边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。授权练习（二）授权练习（二）3.这项工作可以帮助部属发展吗？这项工作可以帮助部属发展吗？4.如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。4.这项工作是否是反复出现的工作？这项工作是否是反复出现的工作？5.如果是，则可列入日常工作，制定规划、程序，培训部属去干。5.这项工作是否是你最感兴趣的工作？这项工作是否是你最感兴趣的工作？如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做
36、，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。授权练习（三）授权练习（三）这项工作到底授权给谁？这项工作到底授权给谁？1.该部属能否胜任？该部属能否胜任？若能胜任，则可授权若一时还不能，则考虑此人是否值得培训如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式2.该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？工作吗？若有精力，则可授权给他。3.该部属对此是否有工作热情，是否自信？该部属对此是否有工作热情，是否自信？若热情不够，则考虑能否激励其工作能力若自信不够，则要给予更多的信任和支持 四、绩效管理和考评四、绩效管理和考评 1、绩效管理常见的误区：、绩效
37、管理常见的误区：将绩效管理简化为绩效评估，将绩效评估简化为将绩效管理简化为绩效评估，将绩效评估简化为 打分或评级。打分或评级。将绩效管理看成是一年一次或两次的例行公事。将绩效管理看成是一年一次或两次的例行公事。绩效评估是根据公司人力资源部安排进行的。绩效评估是根据公司人力资源部安排进行的。大多数中层主管认为自己的评估是比较客观的。大多数中层主管认为自己的评估是比较客观的。绩效考核本身有错误。绩效考核本身有错误。绩效面谈留于形式。绩效面谈留于形式。中、日、美的概念描述比较中、日、美的概念描述比较中国：按一定标准，采用科学的方法，对职工德、中国：按一定标准，采用科学的方法，对职工德、能、勤、技、绩
38、等进行考察与评价。能、勤、技、绩等进行考察与评价。日本：是人事管理系统的组成部分，由考核者（上日本：是人事管理系统的组成部分，由考核者（上司）对被考核者（下属）的职务行为观察、记录，进司）对被考核者（下属）的职务行为观察、记录，进而进行评价，以达到培养、开发和使用员工能力的目而进行评价，以达到培养、开发和使用员工能力的目的。的。美国：对组织中成员的贡献进行排序，为客观评定美国：对组织中成员的贡献进行排序，为客观评定职工能力、工作状况和适应性而对职工个性、资质、职工能力、工作状况和适应性而对职工个性、资质、习惯和态度进行有组织的评价。包括评价程序、规范习惯和态度进行有组织的评价。包括评价程序、规
39、范和方法。对职工现任职务状况的出色程度及担任更高和方法。对职工现任职务状况的出色程度及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的、客观的评一级职务的潜力，进行有组织的、定期的、客观的评价。价。中层主管的难点中层主管的难点 逃避心态逃避心态 关注于对下层的管控而非绩效提升关注于对下层的管控而非绩效提升 对绩效评估认同度不变对绩效评估认同度不变 绩效评估的理念滞后绩效评估的理念滞后 对公司的考核制度程序不了解对公司的考核制度程序不了解 方法和技术缺乏方法和技术缺乏传统考核与绩效考核的区别（一）传统考核与绩效考核的区别（一）传统考核 绩效考核出发点：总结过去 三维：过去、现在和将来目 的：发奖金、
40、调工资 人事决策和绩效改进次 数：一年一次或两次 一年多次，根据需要随时 进行主导者：公司高层、人事部门 公司高层、人力资源部、中层、员工连续性：年终盖棺定论 强调绩效循环主管作用：评分和等第评定 绩效标准设定、绩效反馈面谈评估含义：评分或等第评定 诊断、改进、其次才是评分传统考核与绩效考核的区别（二）传统考核与绩效考核的区别（二）传传 统统 考考 核核 绩绩 效效 考考 核核上下级关系上下级关系绩效标准绩效标准针针 对对 性性依依 据据沟沟 通通绩效改进计划绩效改进计划上级高高在上，点评缺点上级高高在上，点评缺点全公司统一制订考核表全公司统一制订考核表缺乏数据、依据缺乏数据、依据评估人的好坏
41、评估人的好坏由上而下、单向由上而下、单向没有没有绩效伙伴关系绩效伙伴关系中层主管为下层制订中层主管为下层制订注重绩效观察的注重绩效观察的科学性和完整性科学性和完整性双向沟通对话双向沟通对话上下共同制订切实、有效上下共同制订切实、有效的绩效改进计划的绩效改进计划对事不对人、评估表现对事不对人、评估表现考核者与被考核者的关系考核者与被考核者的关系考核者考核者 是是还是还是单纯的裁判。单纯的裁判。挑毛病者。挑毛病者。指出问题和错误指出问题和错误。咨询顾问，帮助员工改咨询顾问，帮助员工改进提高。进提高。正视问题，及时沟通解正视问题，及时沟通解决。决。过程考核与结果考核的关系过程考核与结果考核的关系事后
42、判断事后判断 事前计划事前计划结果评价式结果评价式 过程控制式过程控制式寻找错处寻找错处 问题解决问题解决得一失关系得一失关系 全胜全胜（WINLOSE）（WINWIN）人事管理程序人事管理程序 人力资源管理人力资源管理威胁性威胁性 推动性推动性只与报酬直接关联只与报酬直接关联持续改进与报酬相联持续改进与报酬相联2、绩效管理循环：、绩效管理循环：设定绩效标准设定绩效标准设定绩效标准 绩效观察绩效观察评估或诊断评估或诊断绩效面谈 绩效面谈绩效面谈 绩效改进绩效改进绩效评估的目的绩效评估的目的1、绩效反馈、绩效反馈2、薪酬管理、薪酬管理3、员工优点和缺点的确定、员工优点和缺点的确定4、人力资源管理
43、文件档案、人力资源管理文件档案5、绩效的识别和确定、绩效的识别和确定6、组织发展决策、组织发展决策7、晋升、任用决策、晋升、任用决策8、个人、团队工作业绩的评价、个人、团队工作业绩的评价9、职位分析和工作目标决策、职位分析和工作目标决策10、培训需求分析、培训需求分析主管绩效期望的差异主管绩效期望的差异 承认差异：公司、员工、部门达成一致承认差异：公司、员工、部门达成一致 尊重差异：尊重下属与主管的差异尊重差异：尊重下属与主管的差异 肯定共同点：要多的是诸多共同点肯定共同点：要多的是诸多共同点 充分沟通：障碍大多是沟通，事先、事充分沟通：障碍大多是沟通，事先、事 中、事后的有效沟通中、事后的有
44、效沟通中层主管在评估中的中层主管在评估中的角色和作用角色和作用传统人事考核程序是：传统人事考核程序是：人事部门给主管发考核表，进行考核动员人事部门给主管发考核表，进行考核动员员工写个人总结员工写个人总结中层主管给下属打分写评语中层主管给下属打分写评语人事决策（奖惩、调薪、调任、晋升）人事决策（奖惩、调薪、调任、晋升）公司人事部门汇总统计公司人事部门汇总统计传统考核主管的角色作用：传统考核主管的角色作用：向下传达考核办法、部门内动员，让下属写向下传达考核办法、部门内动员，让下属写总结总结 根据考核表给下属打分、写评语根据考核表给下属打分、写评语 代表本部门向公司介绍工作，争取奖励机会代表本部门向
45、公司介绍工作，争取奖励机会 向对奖惩等人事决策有异议、向对奖惩等人事决策有异议、不满的员工不满的员工 做解释、说明和安排工作做解释、说明和安排工作 3 3、五种实用的考核体系、五种实用的考核体系基于人力资源持续改进的考核体系基于人力资源持续改进的考核体系评语考核法评语考核法基于过程控制的考核体系基于过程控制的考核体系阶段述职考核法阶段述职考核法基于目标完成的考核体系基于目标完成的考核体系逐层下达任务法逐层下达任务法基于对关键环节进行控制的考核体系基于对关键环节进行控制的考核体系KPI关键关键绩效指标考核法绩效指标考核法持续发展的考核体系持续发展的考核体系平衡记分法考核、平衡记分法考核、阶段述职
46、报告的方式阶段述职报告的方式撰写述职报告进行述职（一般20-30分钟）对述职报告及演进行为进行评价阶段述职报告的述职内容阶段述职报告的述职内容目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会（SWOT）分析、竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点及方法能力提升要点及方法需要的的支持与帮助目标调整及新目标的确定每周工作述职每周工作述职 部门：姓名：本周工作回顾本周工作回顾 本周三项亮点本周三项亮点 本周三项须改进之处本周三项须改进之处 本周三项学习收获本周三项学习收获 下周工作计划下周工作计划 建议建议 年 月 日 企业年度目
47、标分解成各部门考核目标企业年度目标分解成各部门考核目标人力资源部考核目标人力资源部考核目标营销部门考核目标营销部门考核目标（1）招聘：）招聘：1000人；人；（2）学历结构调整：本科由）学历结构调整：本科由30%至至35%；（3）绩效考核和各层次的测评；）绩效考核和各层次的测评；（4）工资福利制度的完善和执行；）工资福利制度的完善和执行；（5）调整部门结构；）调整部门结构；（6）各部门职能描述和岗位职责描）各部门职能描述和岗位职责描述。述。（1）增加销售额）增加销售额8亿元；亿元；（2）增加分公司）增加分公司5个；个；（3）增加营销人员）增加营销人员50名；名；（4）年度营销培训）年度营销培训
48、50小时小时/人；人；（5）位职责与部门职能描述。）位职责与部门职能描述。再分解成各岗位工作要求与考核目标再分解成各岗位工作要求与考核目标 如何构建如何构建KPIKPI体系体系首先，首先，要明确公司的愿景目标（Vision）,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。其次，其次，要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域（KRA Key Result Area）。第三，第三，明确KRA后，接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。优秀的优秀的计调部计调部 计划调度部经理的KPI维度鱼骨图：成本控
49、制成本控制 任务完成任务完成客户服务客户服务 组织建设组织建设平衡计分法从四个方面来观察企业：平衡计分法从四个方面来观察企业：顾客如何看我们顾客角度：交货时间、质量、性能和服务、成本等。我们必须擅长什么内部角度：系统运营流程以及在某些方面拥有核心竞争优势。如何持续创造价值创新与学习角度：人力资源、产品线、技术等方面的进步，以及学习能力的提升。如何满足股东财务角度：确定企业的财务目标，仍然是绩效测评内容。平衡计分法与关键绩效法平衡计分法与关键绩效法KPI法、传统绩效测评法之间的比较法、传统绩效测评法之间的比较 对比要素对比要素平衡计分法平衡计分法关键绩效（关键绩效（KPI）法法传统考核法传统考核
50、法管管理理趋趋 向向研究角度研究角度企业生态学企业生态学企业经济学企业经济学企业总务学企业总务学管理思想管理思想全方位、立体测评全方位、立体测评若干关键因素测评若干关键因素测评面面俱到面面俱到对业务的影响对业务的影响团队、顾客、供应商为团队、顾客、供应商为伙伴关系伙伴关系重点突出，方向明确重点突出，方向明确难以有效影响业难以有效影响业务务行行为为方方 法法制作思路制作思路从战略高度，分类分层从战略高度，分类分层从战略目标由上至下从战略目标由上至下从多个方面入手从多个方面入手制作方法制作方法远景远景-四个角度四个角度-关键指关键指标标关键决定因素目标、关键决定因素目标、指标等指标等全方位考虑全方
