人力资源管理咨询项目.ppt

1、人力资源管理咨询项目今日议程 第一阶段工作简述 张江燕 流程及组织结构诊断 陈 健 人力资源及管理诊断 林海峰 工作描述体系介绍 林海峰 下阶段工作计划 张江燕 01-09-11项目进度：进行了人力资源和业务流程的初步诊断，完成公司工作描述体系的大部分工作制作职务说明书建立绩效管理体系薪酬结构设计职业发展设计企业文化建设人力资源流程周次12345678910汇报时间9月3日9月24日10月15日10月29日 11月5日业务流程优化佛山调研工作规范集中培训01-09-11第一阶段工作回顾启动会启动会8 8月月2020日日项目启动会集中深入访谈88人次组织结构和岗位编制的初步调查职务问卷调查组织撰

2、写基层职务说明书流程组佛山调查就项目成果和方向召开高层沟通会议给出关于人力资源的管理诊断建议给出关于组织流程和结构的管理诊断建议完成对组织结构和定岗定编的建议整理完成各部门职责描述完成计划的北京部分的25个职务说明书第一周第一周第二周第二周访谈汇报访谈汇报8 8月月2727日日阶段汇报阶段汇报9 9月月3 3日日01-09-11本阶段共访谈88人次，包括全部中高层人员和所有部门的员工代表，占员工总数的 1/3，因此，本报告结论具有足够的代表性赵民访谈项目组访谈流程组访谈小计总经理李宁董事长2132总监部门经理一般员工总计2241113411823388883352844访谈的访谈的可放回抽样比

3、率可放回抽样比率为为 33.8%（88人次人次/260人）人）01-09-11本阶段共发放职务分析调查问卷260份，收回233份，回收率 89.6%，其中有效问卷约200份左右，基本涵盖了公司所有职务部门/产品经理总监102一般员工总计201201本次职务分析调查的本次职务分析调查的不可放回抽样比率不可放回抽样比率为为 76.9%（201人份人份/260份）份）18901-09-111.流程及组织结构诊断报告2.人力资源诊断报告3.李宁公司工作描述体系 组织结构 定岗定编 部门职责 职务说明书第一阶段成果01-09-11今日议程 第一阶段工作简述 张江燕 流程及组织结构诊断 陈 健 人力资源及

4、管理诊断 林海峰 工作描述体系介绍 林海峰 下阶段工作计划 张江燕 01-09-11说 明1、本报告系流程组二周工作汇报，所有结论建议均为初步判断，供李宁公司管理层参考2、本报告主要从流程角度对李宁公司的运作进行分析，对涉及到的相关问题只做初步分析3、本报告旨在提高李宁公司的经营效率，不针对任何部门和个人。01-09-11流程报告目录报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程/成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结01-09-11主要结论摘要公司计划期长，采购提前期短，生产周期局促。其直接原因主要在于整个流程不尽合理，部门间衔接不够流畅，深层原因在于公司稳健谨慎的经营风格解决流程不合

5、理，要从流程整合与组织机构调整入手，在流程上，建议设计/样品/量产准备一体化，在组织机构上，可以考虑把这三个职能整合到一个部门。公司的计划/生产过分依赖于经销商，形成了所谓的“按单生产”，建议“以我为主”，加强市场预测功能，在订货会前就可根据预测开始部分采购和生产主动承担把握市场的职能，不仅是为生产留下更多的周期，也是创造价值的重要手段，期货制提供了一种很好的机制材料采购成本占公司支出的绝大部分，而公司没有专门的成本控制部门，财务部门未发挥应有的作用。建议公司在新的组织框架下采用开发制定成本标准，生产执行成本标准，财务控制成本差异的运作模式物流迂回曲折，造成产品在途时间长，建议在时机成熟时，让

6、原料商，OEM及分销商中直接进行物流，而公司则加强中间控制，特别是资金流控制01-09-11流程报告目录报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程/成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结01-09-11培训培训任用任用培训开发培训开发报酬报酬总体管理总体管理计划计划财务会计财务会计法律政府法律政府利润利润利润利润生产经营生产经营市场销售市场销售服务服务对内物流对内物流对外物流对外物流售后服售后服务务培训培训原材料搬运原材料搬运仓储仓储库存控制库存控制生产进度安排生产进度安排生产流程生产流程OEM工厂管理工厂管理成品库管理成品库管理成品配送成品配送客户定单处理客户定单处理市场细分市场细

7、分产品组合产品组合定价定价渠道选择渠道选择渠道维护渠道维护销售队伍销售队伍广告促销广告促销企业基企业基础活动础活动材料材料采购采购人力资人力资源管理源管理技术技术开发开发采购策略采购策略选择供应商选择供应商采购质量控制采购质量控制跟踪供应商跟踪供应商市场调研市场调研量产准备量产准备设计开发设计开发样品制造样品制造企业活动价值链企业活动价值链基本活动基本活动生产生产管理管理公司价值链01-09-11供应链管理：作为供应链的“链主”，李宁公司是通过开发与市场（品牌）进行高附加值的价值活动前期工作前期工作设计管理生产计划后期工作后期工作质量控制测试市场/销售李宁公司在佛山和北京进行高附加值的前期和后

8、期工作面辅料及其他原材料的生产OEM的成品加工李宁公司把低附加值的中间段工作交给供应商01-09-11开发中心开发中心市场调查策划方案产品设计制作样品(选样)产品订货会产品组产品组制定生产计划销售部销售部期货计划管理订单管理销售渠道管理 生产部生产部生产计划执行产品成本核算OEM工厂管理储运部储运部成品库存管理产品配送公司现有业务流程描述供应部供应部(鞋业鞋业)采购订单材料入库材料销售材料组材料组(服装服装)制定供应计划监督OEM工厂/供应商01-09-11产业增值链构成原料商OEM加工费LN经销商成品采购价供货价分销商原料价格李宁公司的利润李宁公司的利润80201004040零售商4001-

9、09-11流程报告目录报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程/成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结01-09-11公司计划的主要依据是经销商的期货订单经销商1经销商2经销商3经销商N。李宁公司汇总汇总/统计统计/调整调整生产计划生产计划01-09-11“订货会导向”的运作模式 公司的整个业务运作是围绕每年两次订货会来进行的。其“订货会导向”在某种程度上就是靠经销商来帮助李宁公司做生产计划。计划部门只是汇总统计调整。而作为专业的体育用品公司，李宁公司对市场的把握应远胜于各个分散的经销商 期货制/按定单做计划确实减少了李宁公司本身的风险，但由于经销商把握市场的能力远不如李宁公司如果

10、判断失误的话，经销商可能销售不了其期货定单。其结果是在渠道上堆积大量库存，未实现最终销售。因此，实际上是李宁公司把市场的风险转移给了经销商，最终对李宁公司本身也不利依赖经销商依赖经销商转移风险转移风险01-09-11时间（月时间（月）1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 市场调研及策划方案设计图稿选图一次选样（开发中心）二次选样订货会制定生产计划采购生产小批量试产第三次确认样两次确认样（生产技术部）生产时间太短开发中心产品经理供应部生产部生产技术部现有订货会导向的流程致使生产时间紧张，交货压力大（以9月份订货会为例）01-09-11订货会订货会导向型导向型 订货会将开发/生产完

11、全割裂开 开发的目标是订货会 生产计划完全基于订货会数据 采购/生产基于生产计划 由于物料的限制，生产仓促 开发中心设计师与技术组串行方式加长制样时间 订货会后才开始生产计划 开发中心技术组与生产技术部制作确认样品的过程占用大量时间 多个部门拥有采购职能（开发中心、供应部、生产技术部、工厂）造成周期太长的主要原因是未作到“以我为主”以及流程和部门设置不尽合理串行方式串行方式占用时间占用时间部门功部门功能重叠能重叠01-09-11时间（月时间（月）1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 市场调研及策划方案设计图稿选图一次选样二次选样订货会制定生产计划采购生产给生产足够的周期改样、生

12、产工艺准备开发中心与生产技术部合并新开发中心产品经理采购部生产部形成以市场为导向、产品经理为交叉中心的流程，保证供货及时、敏捷在订货会前开始计划01-09-11订货会订货会导向型导向型串行方式串行方式部门功部门功能重叠能重叠产品经理产品经理主导型主导型串行串行/并行并行方式方式部门调整部门调整订货会不再是开发的终点、生产的起点产品经理承担产品导向和计划的职能开发中设计与工艺等的部分并行 生产工艺准备与材料准备的部分并行生产技术部、开发中心技术组合并拢聚采购职能，成立采购部缩短周期的初步建议01-09-11目前的运作模式也是公司经营风格的体现，李宁公司在经营上非常稳健谨慎公司稳健谨慎的经营思想确

13、实大大减少了风险，但同时也失去了一些市场机会在生产计划上，要等到有期货定单才开始做计划，要在计划确定后才开始进入采购生产阶段。总之，要到一切都确定，一切都明朗后才开始行动，不愿承担一些合理的风险计计 划划信信 用用在信用政策上，公司实行的是非常保守的信用政策，或“无信用政策”，对放贷额度及放贷期都有非常严格的控制。在有效控制坏帐的 同时，是否也失去了增加销售的机会？01-09-11现货销售赢利率分析分析假设前提分析假设前提分分 析析现货折让率65%期货 A级 折让率54%，B级57%，C级59%B级销售折让率作为参照标准B级销售 公司的毛利率为50%结结 论论 通过计划预测实现现货销售，通过计

14、划预测实现现货销售，能增加毛利率能增加毛利率7%现货销售 公司毛利率 a a=（65-57*50%）/65 =57%B级销售 公司的毛利率为50%01-09-11由于实行期货制，现货可以获得更高的单件销售收入，现货定单可以获得更高的利润率-定单赢利性分析7亿亿0。7亿亿百分比/%销售收入利润80-90%10-20%现货-加单生产期货-按订货会定单生产但是，目前的现货是“被动现货”，只有当市场机会出现时才被动反应，而且加单给生产带来极大的不便，生产的柔性是有限的01-09-11按期货生产与按自己计划生产两种方式产生的库存及利润差别较大。加强公司市场预测/自我计划的功能，不仅可以为生产留下更多的时

15、间，而且也是创造价值的一种手段，公司的期货制提供了一个很好的机制市场预测销售额开始部分生产准备库存利润加单按期货定单生产自主生产生产情况订货会后订货会后调整/修改订货会前订货会前“被动现货”“主动现货”根据历史情况及对市场的预测01-09-11对自主生产的产品，公司承担了较大的风险，也要求获得更高的利润公司的产品也可看成是一个投资组合，由无风险收入与风险收入构成销售收入销售收入=加单销售加单销售期货销售期货销售自主生产自主生产（无定单生产）+无风险收入风险收入风险最小收益较高几乎不产生库存风险很小收益较低库存可以控制风险较大收益较高库存控制较难增加生产柔性经销商的判断依靠独立的准确预测01-0

16、9-11流程报告目录报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程/成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结01-09-11订货会第二次选样会第一次选样会选设 计图策划方案市场调研 产品经理 销售部 开发中心 产品经理 开发中心样品产品成本报价表流行趋势产品价位样品成本核算表确定主推主销订立期货计划产品推广制定市调计划参加市场调研 产品经理 销售部 开发中心 开发中心按照方案出设计图稿图稿筛选 产品经理 销售部 开发中心 销售公司 经销商 产品经理 销售部 开发中心 销售公司 经销商 管理活动涉及部门产品开发现有流程-开发中心01-09-11主要问题主要问题开开发发周周期期长长信信息息共共

17、享享差差改进建议改进建议市场调研准备时间长,且时间固定加单处理占据70%时间,无专门处理加单流程开发以串行方式进行，完全结束后采购生产才介入制定全年市场调研计划,采取定期和不定期调研方式建立跨越相关部门，从接受加单至开发、生产、发货、回款的加单处理流程，缩短加单处理时间开发环节中考虑采用并行方式，二次选样后生产采购可开始介入开发中心几乎是信息孤岛开发中心与其它部门信息建立PDM系统，加强数据共享和延承，减少资料输出时间产品开发中存在的主要问题和改进意见01-09-11现有量产准备流程订货会后开发中心移交样品、工艺单、成本核算单至生产技术部生产技术部将样品、工艺单交工厂打样。打样时间较长，一般有

18、三次打样确定量产，签订生产合同。开始核算成本使用大货材料，小批量试制使用大货材料进行批量制作。出生产部成本核算单时间（月时间（月）9月下旬月下旬 10月中旬月中旬 10月下旬月下旬 11月上旬月上旬 11月中旬月中旬 开发中心生产技术部生产部工厂打样试穿及款式调整小批量试作第一批量产订货会后成本单、工艺移交01-09-11开发中心的技术组与生产部门的技术部在虽然在性质上有所差别，但最终的目的还是要实现量产，两者有着紧密的联系 样品制作样品制作 量产准备量产准备样品工艺单样品成本核算开发中心生产部门两者目前完全串行，而在很大程度上量产准备可以提前介入，从而可以提高在面敷料开发，料率计算，成本核算

19、等方面的效率。建议把二者整合01-09-11从流程畅通角度考虑，开发中心的技术组与生产部门的技术部存在紧密联系，建议整合到一个部门-组织机构调整建议开发中心开发中心供应（服装）制作/技术生产部门生产部门鞋业技术部服装生产部鞋业生产部供应部设计现有方式负责样品的制作/技术与负责量产的生产部门的技术部分属不同的部门，其地理位置分别在佛山与北京建议方式开发中心开发中心供应（服装）量产准备样品制作设计“合并同类项”：将量产的技术部门并入开发中心，生产部门只负责控制进度（交货期）与质量的过程控制生产部门生产部门采购部跟单部01-09-11更进一步的建议：让OEM提前介入开发过程-样品制作过程可放在OEM

20、中进行（目前是开发中心有一个“小作坊”），因为最终的量产将在OEM进行，其前提是有一个形成战略合作伙伴的供应基地设计人员设计人员OEM设计图稿样品制作量产前准备批量生产大部分定单技术人员技术人员协调合作在制作上OEM具有专业优势，应充分利用，但要注意两个问题：一。要保证OEM的利益（李宁公司的产量可能不足）二。保密问题外包是李宁公司运作的关键词，样本制作及量产前准备也可考虑外包给OEM，李宁公司的技术 人员做协调，管理，监控的工作01-09-11成本管理的三个突出问题 标准标准:成本核算没有统一的标准成本核算没有统一的标准,存在三个实体核算成本。存在三个实体核算成本。责任责任:成本责任主体缺位

21、成本责任主体缺位,没有具体岗位对成本承担负责。没有具体岗位对成本承担负责。控制控制:以开发为导向的顺加成本以开发为导向的顺加成本,对成本失去控制对成本失去控制,没有没有 形成以市场为导向的目标成本管理。形成以市场为导向的目标成本管理。01-09-11目前有三个成本开发中心：开发中心：根据样品核算成本根据样品核算成本OEM自己报成本自己报成本生产部生产部按第一次批量生产成本确认成本按第一次批量生产成本确认成本01-09-11成本确定的三个建议:市场倒推与先期定源市场倒推市场倒推先期定源先期定源先确定原料供应商先确定加工厂目前做法：成本+毛利=价格建议做法：价格 要求利润=成本目标成本作为设计的约

22、束条件成本具有否决权特别对价格敏感细分市场特别对价格敏感细分市场成本先行成本先行01-09-11开发导向的顺加成本逐步转为市场导向的目标成本控制开发导向的开发导向的顺加成本机制顺加成本机制市场导向的市场导向的目标成本机制目标成本机制顺加出来的价格与市场接受 能力可能存在差别只能事后汇总成本根据市场接受能力设计开发产品做到事先计划、事中控制成本01-09-11市场倒退流程：总量控制，利润分解，成本先行，开发约束（产品经理作为利润中心）,从源头上保证经营指标的实现董事会经营目标总经理确认男鞋指标产品1产品2产品N目标利润产品1产品2产品N市场价格市场调研/策划产品价格弹性估计历史数据分析产品1产品

23、2产品N目标成本开发设计的成本上限女鞋指标男装指标女装指标专项指标销售/利润总指标财务总监01-09-11成本构成（以服装为例）材料费70%加工费30%材料费材料费用分解用分解加工费用行业透明度高，挖潜空间小材料费用占总成本的大部分，且可变空间较大材料费用=单价*（净料面积+耗损）/料率净料面积不可变耗损由材料冷热缩率决定，材料确定后耗损基本不变料率由排料方式决定，存在主观能力因素，料率可变影响单价的因素较多，单价可变01-09-11控制成本中可变因素来统一成本核算标准料率料率单价单价单件排料与批量排料 致使料率差异开发中心、生产部、工厂三处排料师主观能力差异现 状建 议新开发中心制订样品至量

24、产的全部工艺，负责核准批量料率加强开发中心工艺师/版师能力培养、管理考核少量物料与批量物料存在询价价差 不同供应商给出不同报价成立材料采购部门，统一询价 01-09-11现有三个部门进行成本核算,却没有一具体岗位对成本负责开发中心成本核算单生产部成本核算单生产厂家成本核算订货会前开发中心提供开发中心成本核算单开发中心成本核算单用于制定零售价产品入库前生产技术部提供生产成本核算单生产部成本核算单用于制定成品购入价样品确认后厂家成本核算厂家根据其成本核算计算实际用料需求新开发中心负责量产前所有工艺准备工作,由其制订成本核算标准新开发中心对其制订的成本核算标准负责生产部执行标准,对执行结果负责财务部

25、监控差异，对成本进行总体监控明明 确确 责责 任任现状建议01-09-11流程报告目录报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程/成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结01-09-11质检标准质检标准质检的检验方式有质检的检验方式有:物性检验、外观检验物性检验、外观检验质检部参照国家标准起草公司内控标准，征求生产质检部参照国家标准起草公司内控标准，征求生产技术部门意见技术部门意见材料检验材料检验先锋检验先锋检验-新材料启用前都必须对样品进行物性检新材料启用前都必须对样品进行物性检验验中间样检验中间样检验-大货生产前，质检部对大货用料进行大货生产前，质检部对大货用料进行检验检验成品检验

26、成品检验正常大货正常大货-入公司库房后抽检入公司库房后抽检2-5%出口产品出口产品-入公司库房后抽检入公司库房后抽检15-30%赞助产品赞助产品-驻工厂全部检验驻工厂全部检验质量报告质量报告每批到货，质检员出质检报告每批到货，质检员出质检报告每月出质量报告每月出质量报告每年底年度质检报告每年底年度质检报告目前质检工作流程01-09-11理念：理念：质检部与其他部门对质检的理念质检部与其他部门对质检的理念存在差异，存在监督与被监督、存在差异，存在监督与被监督、控制与被控制的观念控制与被控制的观念标准：标准：质检标准没有得到全体的认同，质检标准没有得到全体的认同，存在抵制现象存在抵制现象后果：后果

27、：部门之间配合减少部门之间配合减少工作效率降低工作效率降低沟通：沟通：地域界限、功能划分造成公司各地域界限、功能划分造成公司各部门之间交流障碍部门之间交流障碍质检部与生产部、供应部、技术部、开发中心存在沟通问题01-09-11建立ISO9000质量体系，进行全面质量管理ISO 9000体系认证是进入国际市场的必要条件质量不只是质检部的事情，整个业务链（开发、采购、生产、储运、销售等）都与质量紧密相关通过体系保证质量，而不是事后的点式控制建立质量体系有利于提高全体员工的质量意识，有利于其他部门与质检部的理解与沟通01-09-11流程报告目录报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程/成本

28、控制分析质量初步分析相关建议建议总结01-09-11物流流程分析原料商李宁OEM经销商/分公司李宁李宁原料商OEM经销商/分公司采购销售目前模式目前模式建议模式建议模式少量原料01-09-11在公司新的业务框架下，产品经理应处于中心地位，是流程负责人，在协调部门间的关系中发挥主导作用市场市场开发开发计划计划生产生产销售销售男装经理男装经理女装经理女装经理男鞋经理男鞋经理女鞋经理女鞋经理专项经理专项经理产品经理协调部门间的关系，是一个产品经理协调部门间的关系，是一个“接口接口”01-09-11信息发展部信息发展部信息发展部的定位问题：最基础的定单处理业务到高层的决策参考职能并存定单处理的公正公平

29、问题定单处理管理信息系统建设经营/参谋职能基础业务技术管理战略层次01-09-11流程报告目录报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程/成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结01-09-11建议总结：在公司业务运作上，应采取“一二三四”的策略（一）在业务运作上，应坚持“一个中心一个中心”：以产品经理为中心，产品经理起着承上启下（战略制定与实施），承前启后（流程负责人）的作用在核心能力培育上，应抓住“两个基本点两个基本点”：开发和市场（品牌），作到开发驱动（前瞻性），市场拉动（现实性）。在公司战略定位上，应做到“三个代表三个代表”：是专业体育用品公司的代表-专业化道路是“泛青年”消费

30、者的消费时尚代表-品牌定位是奥运精神在中国的代表-奥运概念01-09-11建议总结：在公司业务运作上，应采取“一二三四”的策略（二）在具体运作上，应坚持“四项基本原则四项基本原则”“非核心业务外包”的原则：专注于增值最大的核心业务（如设计），将非核心业务外包给专业公司（如样品制作/量产准备），而李宁公司则是一个资源整合者，是供应链“链主”“以我为主”的原则：作为体育用品无可质疑的领先公司，公司应更多地发挥主导作用，在市场判断，计划制定，采购等方面应以更多依靠自己的判断，承担合理的风险，引导经销商。“流程畅通”的原则：把在运作流程密切联系却被分割在不同部门的智能整合在一起，即把生产部的技术部门整

31、合到开发中心“成本先行”的原则：在设计前先确定目标成本01-09-11今日议程 第一阶段工作简述 张江燕 流程及组织结构诊断 陈 健 人力资源及管理诊断 林海峰 工作描述体系介绍 林海峰 下阶段工作计划 张江燕 01-09-11信息来源:李宁公司所供资料及访谈通过访谈、问卷调查，新华信项目组对李宁公司的人力资源工作从六个方面进行了考察和讨论，并据此得到了一些初步结论，将分别予以说明一 观念与认识问题二 工作沟通问题三 制度化与规范化四 培训问题五 员工发展道路问题六 激励政策问题01-09-11信息来源:李宁公司所供资料及访谈公司的人力资源工作处于被动低效的状态，根本原因是企业管根本原因是企业

32、管理层的人力资源观念不能适应当前企业发展需要理层的人力资源观念不能适应当前企业发展需要一一 观念与认识问题观念与认识问题 人力资源工作定位不高，难以完成预期的战略性职能 人力资源与行政工作职能高度重叠，严重妨碍了人力资源工作的系统开展 人力资源部整体工作处于被动状态，头疼医头，脚疼医脚，没有全面系统的规划 人力资源工作仅由人力资源部门来操作，而没有形成人力资源部门牵头，全员参与的局面 整个组织的人力资源观念参差不齐，并总体上稍显落后观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11公司的战略定位是：逐步过渡到以品牌建设和对价值链上的其以品牌建设和对价值链上的其他环节进行整合协调管

33、理为中心他环节进行整合协调管理为中心的状态，而将非核心业务外包，从而保持持久的核心竞争力信息来源:李宁公司所供资料及访谈生产开发采购销售国际贸易市场/品牌技术财务人力资源生产开发采购销售国际贸易市场/品牌技术财务人力资源外包业务外包业务未来未来现状现状核心业务核心业务观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11公司定位对人力资源提出了更高的要求:即未来的员工应具有未来的员工应具有更强的综合素质、专业素质、沟通协调能力和服务意识更强的综合素质、专业素质、沟通协调能力和服务意识信息来源:李宁公司所供资料及访谈生产开发采购销售国际贸易市场/品牌技术财务人才储备专业化支持沟通与协调

34、服务意识内部沟通能力内部员工培训培养人力资源工作人力资源工作观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11人力资源工作由于沟通不力等原因，公司管理层并没有完全理解公司的状态、战略定位和总经理的授权意图，从而在人力资源建设上没有积从而在人力资源建设上没有积极的配合与支持极的配合与支持信息来源:李宁公司所供资料及访谈人力资源部销售部市场传播部鞋业生产部信息发展部质检部服装生产部鞋业技术部开发中心国际贸易部产品经理供应部观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11企业活动价值链的要求表明：人力资源与资本筹划一样是保证人力资源与资本筹划一样是保证战略实施的资源筹划

35、和分配过程战略实施的资源筹划和分配过程企业活动价值链培训绩效考核员工发展报酬总体管理计划财务会计法律政府利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合定价渠道选择渠道维护销售队伍广告促销企业基础活动采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造 产品技术含量人力资源管理观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11但是李宁人力资源的工作定位不高，难以履行企业价值链所要求的战略支持职能，也难以在公司内部全面系统地组织工

36、作，这是全员参与不足的另一个重要原因信息来源:李宁公司所供资料及访谈人力资源部门部门人力资源部门部门部门定位低的人力资源部门不能有效组织其他部门开展人力资源工作定位高的人力资源部门可以顺利协调其他部门共同完成人力资源工作观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11根据李宁公司的具体情况，针对观念和认识问题，新华信提出了下面的改进建议信息来源:李宁公司所供资料及访谈观念与认识问题的解决观念与认识问题的解决 提高人力资源工作定位，将人力资源工作当作战略实施层面的事来抓 在适当时候将人力资源与行政职能彻底清楚划分开，单独成立人力资源部 要求人力资源工作进行整体全面系统的规划后有计

37、划开展，明确阶段目标，保证实施进度 加强观念教育：人力资源工作应由人力资源部门组织，全员参与观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11信息来源:李宁公司所供资料及访谈企业内部沟通不力严重影响了企业运行的效率，增加了运行成本二二 工作沟通问题工作沟通问题人力资源与其他部门的沟通不够畅通，部分基层员工不能及时准确了解公司的人事信息，人力资源部门不能准确掌握企业的局部的组织、岗位调整变化状态和结果，进而无法向上级反映相关情况组织各个部门横向沟通不畅，造成公司局部有效，整体低效的工作局面，比如：质检部与生产部互相不了解，造成了工作中的沟通障碍基层员工，尤其是开发和市场部门，不了解

38、公司战略及发展目标，造成工作中的茫然、反复和其他低效状态观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11信息来源:李宁公司所供资料及访谈在充分授权和计划报告等制度完备情况下，李宁公司纵向沟通要经过若干的过程和环节实现授权职务资料审批工作计划考核工作报告激励激励政策培训培训内容李宁公司依赖制度的正式纵向沟通过程设想上级提供下级执行观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11信息来源:李宁公司所供资料及访谈在充分授权和职务清晰的情况下，公司横向沟通的范围和形式部门一咨询李宁公司职责清晰情况下的正式横向沟通过程设想协作交叉培训部门二观念与认识工作沟通制度与规范培训

39、员工发展激励政策01-09-11信息来源:李宁公司所供资料及访谈根据李宁公司的具体情况，针对工作沟通问题，新华信提出了下面的改进建议工作沟通问题建议工作沟通问题建议建立定期人事沟通制度、职务资料体系与人事反馈渠道进行横向沟通培训，强化团队协作充分进行内部宣传与培训，保证公司政策快速正确的传达观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11信息来源:李宁公司所供资料及访谈SAP系统的建立使公司的规范化管理得到显著改善，但是在与人力资源相关的方面，规范化和制度化仍显不足三三 制度化与规范化制度化与规范化正式沟通使用的计划和报告不规范，不利于阅读，也不利于进行分析比较工作流程不清晰，

40、没有完整细致的流程描述组织结构设置不能完全与流程要求相一致，这是造成部门职责不清的重要原因，同时也是工作沟通障碍的主要原因之一观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11经过访谈调查，我们认为李宁公司的组织现状处于由聚合向规范化过渡的阶段，还没有进入成熟期信息来源:李宁公司所供资料及访谈成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机 初创 聚合 规范化 成熟 成熟后 (企业年龄)危机？组织规模大变革再发展成熟、稳定 观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11制度制度现阶段李宁公司的成长有赖于培养民主创

41、新的文化和充分的授权，而授权的前提就是组织的规范化和制度化组织的规范化和制度化，这样才能保证权利充分使用且不会滥用信息来源:李宁公司所供资料及访谈制度的作用在于强化了测量和反馈的精度监督计划执行结果子目标实现制定子目标调整观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11信息来源:李宁公司所供资料及访谈根据李宁公司的具体情况，针对制度化与规范化问题，新华信提出了下面的改进建议制度化与规范化问题建议制度化与规范化问题建议建立相关人力资源管理制度体系 工资等级标准 绩效考核标准 工作报告制度 工作计划制度进行相关制度培训规范工作流程，整理描述详细的流程说明根据流程要求调整组织结构观念

42、与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11信息来源:李宁公司所供资料及访谈培训是公司人力资源工作中开展得最好的一项，但作为一种重要的正式沟通手段，其重点和方向还有待于调整四四 培训培训入职引导不充分，造成新员工比较长时间地处于部分失控和空闲状态对管理层培训多，对基层培训少缺少系统的职务资料体系缺少各个岗位的专业技能培训，新到岗员工不能快速熟悉新岗位要求和工作技能，不能充分利用学习效应提高劳动生产率或降低运作成本，同时员工长时间处于对工作摸不着头脑的状态所引起的焦虑一定程度上造成了工作挫折感和情绪波动，成为公司员工队伍的不稳定因素观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策

43、01-09-11信息来源:李宁公司所供资料及访谈现阶段李宁公司对基层员工的入职、专业技能和沟通培训没有很好展开，建议调整培训重点观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策入职培训专业技能培训知识培训基层员工管理层沟通培训没有开展或开展不好开展较好入职培训专业技能培训知识培训沟通培训重点培训非重点培训现状新华信建议01-09-11信息来源:李宁公司所供资料及访谈根据李宁公司的具体情况，针对培训问题，新华信提出了下面的改进建议四四 培训问题建议培训问题建议人力资源入职引导应该开展定期监控健全职务资料体系、明确与业务部门分工调整培训方向，加强对业务部门的专业技能培训调整培训对管理层培训多，对基

44、层培训少组织开展岗位交叉培训观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11信息来源:李宁公司所供资料及访谈妨碍员工积极性和工作效率提高的重要因素还有公司职业发展道路的简单和模糊五五 员工发展员工发展员工的职业设计过于单一，更多的是通过工作丰富化和扩大化来提高员工满意度员工普遍反映对内部发展道路不清楚观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11信息来源:李宁公司所供资料及访谈采用管理、技术、业务三条线发展的模式，可以拓宽发展道路，降低单一道路上的压力，是李宁现阶段的合适选择技术管理业务观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11信息来源:

45、李宁公司所供资料及访谈根据李宁公司的具体情况，针对员工发展问题，新华信提出了下面的改进建议员工发展问题建议员工发展问题建议建议在技术、业务、管理三条线开展职务发展设计加强沟通，使员工清楚熟了解公司职业发展政策开展培训和教育，帮助员工选择适合自己的职业发展方向观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11信息来源:李宁公司所供资料及访谈公司没有明确的激励政策，激励措施的制定比较随意，结果一方面受到褒奖和认可的人不以为然，而其他人更觉得不够公平六六 激励政策激励政策薪资调整频率过低，不能起到激励作用公司整体的激励政策偏向于少奖多罚，不利于培养创新精神和员工工作的主动性局部（比如鞋

46、业生产部、鞋业技术部）人员流动率高，初步分析原因是这两个部门员工认为企业内部工作分配和收入分配不合理，思想动荡，该问题从1998年即有迹象，1999年开始明显，并一直持续到现在，长时间没有得到解决观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11信息来源:李宁公司所供资料及访谈少奖多罚政策鼓励的是不求有功，但求无过的工作态度，不利于创新，也不利于提高员工工作热情，建议李宁公司适当调整观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策现状新华信建议奖罚时间奖罚时间01-09-11信息来源:李宁公司所供资料及访谈根据李宁公司的具体情况，针对激励政策问题，新华信提出了下面的改进建议激励政

47、策问题建议激励政策问题建议建立科学的考核体系提高频率，降低幅度调整公司整体的少奖多罚的激励政策观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11今日议程 第一阶段工作简述 张江燕 流程及组织结构诊断 陈 健 人力资源及管理诊断 林海峰 工作描述体系介绍 林海峰 下阶段工作计划 张江燕 01-09-11工作描述体系包括纵向和横向两个维度流程设计组织结构定岗定编明确部门职责职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级01-09-11李宁公司工作描述体系包含五个层次部门小组岗位岗位岗位总

48、监总经理组织结构图组织结构图/机构岗位设置机构岗位设置总监管理范围总监管理范围/总监职责总监职责部门职责部门职责/部门组织结构部门组织结构部门小组职责部门小组职责职务说明书职务说明书01-09-11北京李宁体育用品有限公司人力资源/行政部人力资源组行政组秘书组质检部服装生产部鞋业技术部鞋业生产部供应部服装组鞋业组生产组工艺组综合计划组技术组成本核算组计划统计组现场管理组开发组计划统计组市场拓展组出口流程控制组生产定单组国际贸易部信息发展部开发中心销售部市场部财务会计部产品经理事业部SAP系统组零售MIS组行业信息分析组流程管理组OA系统组定单管理组产品设计组工艺组技术组销售组生产组市场推广组设

49、计组资金管理组核算组管理会计组市场拓展管理组销售组客户管理组公共关系组市场调研组零售培训组整合传播组展示推广组专项产品经理组产品经理组公司组织结构图是明确层级关系的基础，岗位设置图是了解各岗位工作饱满度的关键组织结构图表明了公司、部门、小组之间的层级关系，是高层管理人员进行组织结构调整的依据岗位设置图是了解分析各岗位名称与人员编制的基础，是分析各岗位工作饱满程度与新员工招聘计划制定的依据董事长首席执行官总经理行政总监生产总监财务总监营销总监董事长助理部门经理ERP项目组组长ERP主数据维护员订单管理组长订单管理零售组组长零售系统规划零售系统培训及维护零售系统设计开发网站建设与管理流程管理&经营

50、分析组组长行业信息系统组组长OA系统组长OA组系统管理员部门经理薪资福利专员人力资源管理专员培训专员前台接待行政秘书司机班班长司机打假法务董事长秘书总经理秘书CEO秘书主管跟单员内勤1111111111118111111111112211142111131销售部经理营运助理/数据支持销售大区督导销售代表见习销售代表市场拓展督导市场拓展专员客户管理档案管理样品间管理经理国际贸易业务内勤总监助理生产部经理跟单员辅料跟单生产统计核料员工艺管理员辅料内勤财务部协理会计部门经理营销主管营销代表市场推广服装设计生产技术主管原辅料供应服装跟单经理模具技术内勤产品技术推广员成本核算部门经理检验员服装业务主管1