1、人力资源管理概论第五讲 开篇案例人力资源经理的困惑第一节第一节 素质及相关概念释义素质及相关概念释义素质的提出为什么要关注素质?思考：企业是选对人重要还是培养人重要?哪些是决定与影响个人绩效的因素？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？选对人重要还是培养人重要？盖洛普盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。选错人的代价 企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低 员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低 人力资源管理的目的：岗位与人的匹配，关注的重
2、点从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。盖洛普（Gallup George Horace 1901.11.18-1984.07.26）美国数学家。抽样调查方法的创始人、民意调查的组织者。他创立的盖洛普咨询有限公司，专门从事市场调查和市场研究，是世界上最大的民意调查和管理咨询组织，在20个国家设有40个分部，90年代进入中国大陆。微软的素质观 选对人比培养人更重要要选择什么样的人 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软
3、件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应 一、素质的概念一、素质的概念 素质competency 在国内译为：素质、胜任能力、资质、才干等。1、学者观点：（1）美约翰弗莱纳根（John Flanagan）1954年创造了关键事件技术，成为素质研究领域核心方法的应用先导 1、学者观点（2）美大卫C麦克利兰（DAVID C.McClelland）1973年 最早提出素质研究Testing for competency Rather than Intelligence（1973
4、）传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”Competence 1、学者观点（3)美理查德博亚特兹（Richard Boyatzis)1982年 年，美国管理学家博亚特兹在有效管理（The Competent Management)一书中对素质这一概念进行了发展，使素质这个词流行了起来，并且在管理开发界得到了广泛的应用。他指出，素质指的是个人具有的潜在的特征，这些潜在的特征使其工作产生有效的或是出色的绩效。1、学者观
5、点（4）莱尔M斯潘塞博士(Lyle M.Spencer)和塞尼M斯潘塞（Signe M.Spencer）1993年 他们认为：个人具有一些潜在的特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。提出：素质冰山模型2 2、社会机构观点 美国管理协会(AMA American Management Association)（美国管理协会是全球最大的管理教育机构；1923年成立于纽约）20世纪70年代发起了第一次大规模的素质研究活动，他们认为“素质”是在一项工作中，与达成优良绩效相关的知识、动机、特征、自我形象、社会角色与技能 美国政府20世纪
6、70年代 在人的看得见与看不见部分的交界处，有一种能够被明确定义、观察并测量的能力，它往往体现在那些能够持续取得高业绩的人的行为特征中 美国薪酬协会（The American Compensation Association）素质是个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。3 3、咨询公司观点 美国合意公司（Hay Group）素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。美国伟士顾问公司（Mercer Inc.）素质就是那些优秀
7、员工比普通员工表现更为一致的行为；认为考核素质比考核业绩更重要 美国盖洛普公司（The Gallup Organization）提出在外部条件给定的前提下，一个人能否成功，关键在于能否准确识别并全力发挥个人的天生优势，这种优势是由人的才干、技能与知识组成的，而核心是才干，即个人所展现的自发而持久的，并且能够产生效益的思维、感觉与行为模式本书中的“素质”定义素质素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测、可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。关键点：（1
8、）相关性：素质与工作绩效相关 （2）可预测：依据素质可以预测一个人能够胜任某项工作或能否取得好的工作绩效 （3）可测量：可以用一些特定的标准来衡量 二、素质的构成要素问题提出：1、构成素质的有哪些因素？2、这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工作绩效的？素质的构成要素素质冰山模型表表象象的的潜潜在在的的知识、技能知识、技能 价值观、态度价值观、态度自自我形象我形象 个性、个性、品质品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动机行行 为为 素素 质质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜潜 能能素质冰山模型：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况：指个
9、人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。：指一个人留给大家的形象。：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。素质的构成要素素质洋葱模型（Bo
10、yatzis 1982）Skills 技能Self-Image自我形象Self-Role 社会角色Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得三、素质构成要素的特点1、各要素之间相互驱动、相互影响2、通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。3、相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后
11、天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用这一潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。四、素质与行为以及绩效之间的驱动关系问题提出：素质如何驱动高绩效的形成？个人潜在的素质如何转化成现实工作中的绩效？素质与绩效的关系素质的投入产出模型 能力 1-知识技能 2-自我形象 3-个性 4-动机 绩效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌 握程度等投 入产出过程 行 动1-特定的行为方式合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（
12、应该怎样去做）=高绩效（做了什么）合适的素质（适合做什么）=强动机+合适的个性与价值观+高能力高绩效的基本假设：问题：“高能力”+？=“高绩效”合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎样做）=高绩效（做了什么）（1）合适的素质=高能力（知识+技能）+潜在要求（2）“应该怎么做”：企业对于员工行事风格的某种期望与要求（3）“适合做什么”：“高”能力并不一定是“合适的”例一：素质与行为的驱动关系举例素 质动机动机试图表现得更出色。试图表现得更出色。个性个性很外向而且是团队的一份子。很外向而且是团队的一份子。自我形象自我形象认为自己应该对这个团队有所贡献。认为自己应该对这个团队有所贡献。行
13、为能有效地能有效地工作，并与他工作，并与他人进行沟通交人进行沟通交流。流。价值观价值观认为自己的工作就是要让客户满意。认为自己的工作就是要让客户满意。例二：素质与绩效的驱动关系素质与绩效素质与绩效：个人能力：个人能力个人行为个人行为个人绩效个人绩效组织绩效组织绩效成就动机 设定目标，做到尽善尽美。绩效持续改进，创新不断。素质行为绩效如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。五、素质模型 素质模型素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以
14、及知识与技能水平等 素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要素项素质要素构成 将素质分级、分类第二节第二节 员工素质模型与企业的人力资员工素质模型与企业的人力资源管理源管理一、员工素质模型与企业的核心竞争力绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为战 略目 标素质模型驱动战略目标的达成员工发展内部经营财务目标客户满意组织的核心能力与员工的核心专长与技能构建基于核心竞争力要求的战略目标素质模型核心能力核心专长与技能（研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、IT等）二、员工素质模型与企业人力资源管理 使命与追求1 企业要成为什么？企业该怎么做？2 员工要成
15、为什么？员工该怎么做？员工素质模型为构建系统化的人力资源管理系统提供了逻辑起点即首先选择适合的人去做适合的事，从而保证了人力资源管理其他各个环节能够有序开展企业战略目标绩效管理薪酬管理培训开发核心人才管理素质模型战略性人才规划企业并购与重组继任者计划人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人员甄选与调配在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。员工素质模型的应用 甄选与调配：提供测评手段与参考依据 绩效管理：明确绩效改进的目标与方向 薪酬管理：界定薪酬支付的标准 培训开发：提供培训内
16、容与投入选择的指导 战略性人才规划：建立联系组织能力与人才需求的 平台 核心人才管理：发现并培养高素质人才的基础 继任者计划：选拔与培养续任人选的依据 并购与重组：保留并选拔企业关键人才的依据基于素质的招聘甄选 让适合的人做适合的事让适合的人做适合的事明确招聘甄选对人的素质要求明确招聘甄选对人的素质要求建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上，构建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上，构建基于素质的人力资源管理系统建基于素质的人力资源管理系统目 标 确定招聘甄选需求界定所需的素质要求选择招聘渠道 选择合适的媒体或选择合适的媒体或招募中介机构招募中介机构内部发布职位空缺
17、内部发布职位空缺信息，实施竞聘或信息，实施竞聘或工作轮换。工作轮换。明确关键的专业技明确关键的专业技能素质与通用素质要能素质与通用素质要求求界定特定职位的素界定特定职位的素质等级质等级 依据战略型人才依据战略型人才规划，确定人员规划，确定人员与职位变化与职位变化因调配与临时项因调配与临时项目目/特殊任务带来特殊任务带来的人员需求的人员需求实施招聘甄选 计划并执行面试计划并执行面试使用适当的评价工使用适当的评价工具作出甄选决策具作出甄选决策 三、员工素质模型与员工个人的职业生涯发展核心能力组织的战略要求员工的职业需求组织的战略目标；为了实现战略目标，组织将要面临的挑战与问题；为迎接挑战与问题需要
18、的核心专长与技能；要求员工达到的水平。在组织中寻找机会，发挥我的专长与技能：调适并认同组织的核心价值观；发育并强化核心专长与技能；规划基于核心专长的成长路径。素质模型核心专长与技能（研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、IT等）组织目标实现与员工职业生涯发展 四、企业员工素质模型的框架 素质模型分类是建立与运用素质模型的基本出发点基本出发点 主要分类方法1 按构成要素分：基础素质：一般的基础知识与基本技能，是最低标准，也称门槛要素 特殊素质：是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质（成就导向）2 按核心专长与技能：企业通用素质：指那些与企业核心价值观、文化等相匹配的要素 可迁移素质：指某些岗位
19、通用的素质（管理者素质、领导力素质）专业素质：员工为完成其职者所需具备的素质（营销、技术、生产作业、财务管理、人力资源、战略、IT等）第三节第三节 员工素质模型建立的流程、技员工素质模型建立的流程、技术与方法术与方法一、建立员工素质模型的流程 准备阶段 素质模型的建立 素质研究与开发 素质模型的评估与确认 素质模型的应用（八个方面）构建素质模型基本原理 辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态度、内驱力等方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以用以对照判断competency及相应层次的可操作的体系。素质模型建立的一般流程素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1 选定职位选
20、定职位 选择绩优人员选择绩优人员 行为事件访谈行为事件访谈 收集数据、信息归收集数据、信息归类与编码类与编码 提炼素质项目提炼素质项目 描述素质特征描述素质特征 建立素质模型建立素质模型 对素质模型进行评对素质模型进行评估与验证估与验证 选择标杆企业进行选择标杆企业进行比较比较 确认素质模型确认素质模型 战略性人才规划战略性人才规划 人员甄选调配人员甄选调配 绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理 培训开发培训开发 职业生涯规划职业生涯规划 继任者计划继任者计划并购与重组并购与重组战 略二、行为事件访谈法Behavioral Event Interview BEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即
21、特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合标识，形成素质模型。行为事件访谈法的STAR工具STAR工具事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？你得到了什么样的反馈？结果方面（R）你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么
22、?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？行为方面（A）情境方面（S）/任务方面（T）请描述一种情境，当?周围的情形怎么样？你为何要这样做？出于什么样的背景？行为事件访谈BEI行为事件访谈传统意义上的访谈注重对人的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种 联系。所涉及的关键事件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。基于工作分析的访谈由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做好。与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较本章内容回顾 素质（competency）动机（motives）素质模型（competency model）行为事件访谈（BEI）（behavioral event interview）本章内容回顾 素质及其相关概念的定义是什么？员工素质模型在企业人力资源管理中的作用如何？建立员工素质模型的基本流程和主要方法是什么？
