1、一、整车工程开发项目的实施1.根据已制定的项目计划执行项目2.确认、控制项目范围3.控制、确保质量4.提高团队水平5.制定风险管理计划6.管理项目的更改7.沟通管理二、项目验收与总结1.项目验收2.项目总结夫兵形像水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。能因敌变化而取胜者，谓之神。项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。由于项目产品（最终可交付成果）是在这个过程中产生的，所以该过程是项目管理应用领域中最为重要的环节。在这个过程中，项目经理要协调和管理项目中存在的各种技术和组织
2、等方面的问题。项目会议是求同存异的，主要是统一认识和思想，把方向引导到正确的方向，并对项目执行过程中存在的问题进行反思和进行改进建议的讨论，细节问题是具体执行人的工作；要给项目组内成员足够的信任，可能他们的方法和措施比项目经理的更有效。1.根据已制定的项目计划执行项目Project Execution1基本信息1.1准备工作1.2依据1.3工作内容1.4工作步骤准备工作准备工作在执行一个项目之前，项目经理必须事先做好一系列的准备工作，以便为后续的项目执行工作过程创造有利的环境。一般来讲，项目执行需准备的工作内容有：项目各级计划的核实；项目技术方案的确认；项目参与者的确认；项目团队组建；项目规章
3、制度的实施；项目执行动员。1.根据已制定的项目计划执行项目Project Execution依据依据项目执行工作的依据包括：项目计划；组织政策；预防措施；纠正措施。1.根据已制定的项目计划执行项目1基本信息1.1准备工作1.2依据1.3工作内容1.4工作步骤Project Execution工作内容工作内容项目执行工作包括以下内容：按计划执行；进一步确认任务范围；质量的保证；项目团队建设；信息沟通；招标；供应商选择；合同管理。1.根据已制定的项目计划执行项目1基本信息1.1准备工作1.2依据1.3工作内容1.4工作步骤Project Execution工作步骤工作步骤项目执行工作要经过以下几个
4、步骤：对将要进行的活动进行安排；对工作进行授权；安排活动日程；估算活动所消耗的成本费用；项目经理组织项目团队按照项目的计划完成预定的工作。1.根据已制定的项目计划执行项目1基本信息1.1准备工作1.2依据1.3工作内容1.4工作步骤Project Execution执行沟通的重要性执行沟通的重要性这里要说的沟通不到位，并不是要顺应着与会人员的思想做方案，也不是脱离了市场、技术而做方案。而是要在执行方案的同时，考虑如何与与会人员沟通，才能使适合的方案得到执行；结合与会人员的现实情况，在执行过程中，会出现哪些顾虑，应该如何应对。可见，汽车项目执行中，沟通比方案更重要：技术方案沟通不是为了交流而放弃
5、，而是说服其执行；针对不同利益团体的重要沟通；针对不同性格的沟通；针对客观真理的沟通；找出对手的舒服和痛处；沟通不成，如何舍车保帅。1.根据已制定的项目计划执行项目2要点2.1重要性2.2散文化2.3技巧化2.4感性与理性2.5执行方案2.6影响因素Project Execution项目执行的散文化项目会议就是是一片“议论文”和“说明文”的结合体。策略的提出是一个论证的过程，操作是一个说明的过程。但如果单纯地论证或说明会显得枯燥，是一种灌输式沟通，项目人员无法在极短地时间内理解执行方案。这就需要在提案环节上，不应该就方案讲方案，需要在论证和说明的过程中，的成份在里面，将沟通方式抒情化、故事化、
6、自加入散文然化，便于客户的理解和认知。这一点需要结合个人的风格进行融会贯通，在不断的实践中找到适合自己的风格。1.根据已制定的项目计划执行项目2要点2.1重要性2.2散文化2.3技巧化2.4感性与理性2.5执行方案2.6影响因素Project Execution技巧化汽车项目沟通汽车项目沟通“技巧化技巧化”项目人员的想法有些过于片面，不够系统，与自身的条件不符，好高骛远；有些项目人员落后和陈旧，不够创新；有些过于谨慎和保守，不敢创新；无论怎样，都不要放他们原有的想法而不顾，否则就会成为后期项目执行最大的障碍。不仅让项目人员理解并接受的选择，同时，也自然地调整项目经理原有的想法和思路。1.根据已
7、制定的项目计划执行项目2要点2.1重要性2.2散文化2.3技巧化2.4感性与理性2.5执行方案2.6影响因素Project Execution感性与理性感性相处，理性做事从前期的车型市场调研到后期的技术方案、配置方案、试制生产，这一系列的过程中，难免会与整车项目团队随着“朝夕相处”而拉近彼此的关系。项目经理为了更加深入地了解成员“能耐”或是尽全力让成员做好项目和技术而有意拉近；由于性情相投，成为了真正的朋友，即使是项目结束，也会终生的好战友。然而，无论哪种情况，在项目进行期间，保持好心态，不以对己的“关照”多而喜悲或尽全力与否，不感性做事，通过给予项目人员承诺和保证来换取更大的“关照”。越是承
8、诺和保证，失去的就越多。需要的是用专业实力去说服项目人员，敢于在现实面前说“不”，才会赢得成员、领导的尊重。1.根据已制定的项目计划执行项目2要点2.1重要性2.2散文化2.3技巧化2.4感性与理性2.5执行方案2.6影响因素Project Execution感性与理性感性相处，理性做事项目经理应该竭力地去服务好每一个项目人员，做好每一个项目，要与项目人员感性相处，不要渴望与项目人员拉近关系而赢得项目人员的认可和“关照”；更要理性做事，不要因为项目人员的“关照”而失去理性，失去本我。在项目完成后，或许成为朋友，但在项目服务过程中，与项目人员的关系就保持于工作关系。而不会因为互相的关照多与少，而
9、尽全力与否。1.根据已制定的项目计划执行项目2要点2.1重要性2.2散文化2.3技巧化2.4感性与理性2.5执行方案2.6影响因素Project Execution执行方案执行方案1、推出项目制度或奖金的奖罚体系和激励政策；2、在宣布执行后，对项目组各类成员、负责人“深度收心”；3、通过培训去灌输车型项目的各类目标，基本参数、性能指标和高效团队；4、及时了解项目骨干的真实想法；5、对于项目发展有用的成员，尽快提拔重用；能改造提成的成员，加强培养；对顽固不化的害群之马，尽快调离。6、最重要的工作是争取关键领导的支持，推动项目各个阶层齐头并进。经过一系列迅速动作，要求项目执行层面的各种顾虑尽量摆脱
10、。2要点2.1重要性2.2散文化2.3技巧化2.4感性与理性2.5执行方案2.6影响因素1.根据已制定的项目计划执行项目Project Execution影响因素影响因素对于这些影响项目的因素，大体上可以进行分类：1、项目人员因素2、项目技术因素3、项目管理因素4、项目沟通因素5、项目所属公司内外部因素6、汽车行业或社会环节因素2要点2.1重要性2.2散文化2.3技巧化2.4感性与理性2.5执行方案2.6影响因素1.根据已制定的项目计划执行项目Project Execution内部因素项目组内部因素项目组内部因素项目经理的能力和权限，直接影响到项目执行的过场是否顺利；项目组内部成员的合作紧密程
11、度，这个是对项目能否在统一的目标上进行执行的重要因素；项目会议的效率，是直接影响到项目内有效沟通的主要因素；项目组内各个成员的工作能力，是影响到项目结果和执行进度的主要因素。3其他信息其他信息3.1内部因素3.2能力和权限3.3密切合作3.4项目会议1.根据已制定的项目计划执行项目Project Execution能力和权限整车项目经理的能力和权限整车项目经理的能力和权限项目经理能否有效的执行项目，在项目管理上的经验和对项目管理上的理解；在项目前期项目计划是否能做的尽可能的详细；各种风险因素考虑的是否周全，能否在项目执行的前期有效的分析预见到项目执行过程中所遇到的困难，对可识别的风险进行必要的
12、准备立则兴，不立则费，一切都能在控制之中，是每一个整车项目经理的追求。1.根据已制定的项目计划执行项目3其他信息其他信息3.1内部因素3.2能力和权限3.3密切合作3.4项目会议Project Execution能力和权限项目经理的能力和权限项目经理的能力和权限如何提高整车项目经理在管理项目中的能力，主要可以通过实施项目的不断经验的积累，同其它项目经理不断的交流，通过必要的培训；失败的项目并不可怕，可怕的是不从失败的项目中吸取教训。1.根据已制定的项目计划执行项目3其他信息其他信息3.1内部因素3.2能力和权限3.3密切合作3.4项目会议Project Execution能力和权限项目经理的能
13、力和权限项目经理的能力和权限整车开发项目经理的能力，必须明确项目经理的权限；理论上说，项目经理应该是该执行项目的最高决策者和管理者，但这方面在现实中是一个可遇不可求的情况，项目经理在很多方面都要收到制约，无论是公司或研究院内部还是外部的因素都制约了项目经理无法得到项目管理的全部权力；这样就存在了项目经理权限的倒挂的情况，即责任和权力不对等的情况比比皆是；1.根据已制定的项目计划执行项目3其他信息其他信息3.1内部因素3.2能力和权限3.3密切合作3.4项目会议Project Execution能力和权限项目经理的能力和权限项目经理的能力和权限那作为汽车整车开发项目经理的诸位该如何面对这种情况呢
14、？选择逃避，不做项目经理;选择消极，一切都由别人来做主;选择积极，在可执行的职权内，努力的争取项目的顺利进展如果各位从事这个行当，那就选择第三种吧!1.根据已制定的项目计划执行项目3其他信息其他信息3.1内部因素3.2能力和权限3.3密切合作3.4项目会议Project Execution能力和权限项目经理的能力和权限项目经理的能力和权限分析项目经理在该项目中所处的位置；评估项目经理可动用的资源数量，以及各个资源的动用难度；如何能通过其它途径得到各种资源，然后在项目执行资源的分配，考虑必要的风险因素，把这些资源分配到各个项目成员或工作中去；如果存在无法得到的必要资源时，需要第一时间把风险反馈给
15、更高领导，由领导层决定如何分配更多资源；注意注意：千万不要把各种风险放到问题即将发生的边缘，否则很多事情都已无能为力，即使有办法解决所付出的成本可能是无法衡量的。1.根据已制定的项目计划执行项目3其他信息其他信息3.1内部因素3.2能力和权限3.3密切合作3.4项目会议Project Execution紧密合作项目组内部成员的紧密合作项目组内部成员的紧密合作项目组内部的所有人，都为这一个目标走到一起，这个目标就是在合理的成本、有限的时间内、合同约定的可交付成果的质量上完成项目的各项工作。1.根据已制定的项目计划执行项目3其他信息其他信息3.1内部因素3.2能力和权限3.3密切合作3.4项目会议
16、Project Execution紧密合作项目组内部成员的紧密合作项目组内部成员的紧密合作项目组内或多或少会存在这样或那样的矛盾和分歧，如何处理好这些问题，就成为项目经理在内部项目组管理的重点课题：由于项目经理一般都不是这个团队中技术最好的；由于项目组都是从各个职能部门抽调的，存在多头管理的情况；项目组内部人与人之间会有些不同利益诉求。1.根据已制定的项目计划执行项目3其他信息其他信息3.1内部因素3.2能力和权限3.3密切合作3.4项目会议Project Execution紧密合作项目组内部成员的紧密合作项目组内部成员的紧密合作如何平衡这些关系和处理这些矛盾就成为项目经理的主要工作，由于项目
17、组内部的人员关注的问题重点不同，但项目经理要对实施项目的各种要求统筹考虑，一旦项目组内部人员的期望无法达到其预期，最有可能是对项目经理的工作和能力的质疑；所以多同项目组内部的各个人员进行沟通，了解其期望，以及合理的水平给各个项目组成员制定各自的期望，是对一个成功项目管理者能否达到的组织密切的考验。1.根据已制定的项目计划执行项目3其他信息其他信息3.1内部因素3.2能力和权限3.3密切合作3.4项目会议Project Execution项目会议项目会议是项目经理有效的对项目进展情况进行跟踪的手段，对项目组内部问题和矛盾解决的重要手段；但各位项目经理可能总是在抱怨项目会议的无效率和冗长，用大段的
18、时间进行会议，但收效甚微。这个问题出在项目经理本身，问题的原因很可能出在项目经理在项目会议前期没有做足功课。1.根据已制定的项目计划执行项目3其他信息其他信息3.1内部因素3.2能力和权限3.3密切合作3.4项目会议Project Execution项目会议项目会议要通过e-mail或电话等形式告诉各位与会者，召开本次项目会议的目的和要讨论的问题，并把相关资料提前一定的时间发给与会人员；在会议期间不要过多的纠缠于一些琐碎的细节，而是主要要统一认识和对问题的看法以及解决问题的方向，因为具体如何处理这些事情可以在会下同负责这些事情的人具体进行探讨1.根据已制定的项目计划执行项目3其他信息其他信息3
19、.1内部因素3.2能力和权限3.3密切合作3.4项目会议Project ExecutionProject Scope Management项目范围项目范围是指产生汽车项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目成员必须在项目要产生什么等级的车型开发项目。确认、控制项目范围确认、控制项目范围是指对项目包括什么与不包括什么的确认与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。2.确认、控制项目范围范围管理范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及
20、生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。1项目范围项目范围1.1范围概述1.2范围管理1.3控制范围1.4约束条件1.5原因分析项目范围与项目其它约束条件的相互影响项目范围与项目其它约束条件的相互影响制约汽车项目的条件是项目“三约束条件”范围、时间、范围、时间、成本成本。在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定车型项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉
21、到不知道车型什么时候才能SOP，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个车型项目就好象一个无底洞，对最后结束，谁的心里也没有底。这种情况的出现，对于车企的高层来说，是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中最主要还是范围的影响最主要。Project Scope Management2.确认、控制项目范围1项目范围项目范围1.1范围概述1.2范围管理1.3控制范围1.4约束条件1.5原因分析造成车型项目范围定义不清的原因：造成车型项目范围定义不清的原因：第一，企业或工程院级的责任。第一，企业或工程院级的责任。没有完善
22、的项目管理体系来指导项目的管理。在这种原因的项目中，优劣成败往往取决于项目经理个人的管理、技术和领导能力。这种情况的车型成功的可能性非常小，大部分车型都是以凑合上市为主；第二，企业及项目组共同的责任。第二，企业及项目组共同的责任。对车型项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程。企业有管理体系，但不够完善和规范，对项目组的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。变更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同样可以达到项目可控的结果；Project Scope Management2.确认、控制项目范围1项目范围项目范围1.1范围概述1.2范围管理1.3控制范围1.4约束条件1.5原因分析造成车型项
23、目范围定义不清的原因：造成车型项目范围定义不清的原因：第三，是对范围的定义不够明确，做不到可量化、可第三，是对范围的定义不够明确，做不到可量化、可验证程度。验证程度。很多时候都是一些技术定性的要求、而不是定量的，例如“性能达到同级车较高水平，提高操稳舒适性”等。类似这些模糊的需求就是导致后续项目扯皮的根源。项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析员将起到至关重要的作用。可见，完善的整车开发项目范围管理是整个项目最终成败的关键。那么，怎样才能做好项目范围管理呢？下面大量篇幅将对这一问题进行详细的论述。Project Scope Management2.确认、控制项目范围1项目范围项目范围1
24、.1范围概述1.2范围管理1.3控制范围1.4约束条件1.5原因分析控制好项目范围控制好项目范围既然已经认识到项目范围管理如此重要，那么我们应该怎样才能管理好项目的范围呢？从上面的论证过程，我们清楚地看到造成项目范围不好管理的一些原因，那么要管理好项目范围就必须对症下药，才能管理好项目范围。我们必须先了解项目范围管理的一些科学过程。做好项目管理应该包含下面过程：启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制。下面将详述如何做好这些过程：Project Scope Management2.确认、控制项目范围2控制项目范围控制项目范围2.1启动2.2范围计划2.3范围定义2.4范围核实2.5范围
25、变更启动过程启动过程启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动过程的一个输出就是项目章程。项目章程是一个重要的文档，这个文件正式承认项目的存在并对项目提供一个概览。项目章程将粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据；项目章程中还将规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确的规定，以致后续工作可以更加有序地进行；好的开端是成功的一般，千万不能忽略项目的启动过程。Project Scope Management2.确认、控制项目范围2控制项目范围控制项目范围2.1启动2.
26、2范围计划2.3范围定义2.4范围核实2.5范围变更范围计划范围计划范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和好的方法是肯定不行的。要做好一个项目首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如汽车车型产品描述，首先要清楚最终上市车型的准确定位才能规划要做的工作，项目章程也是非常主要的依
27、据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。Project Scope Management2.确认、控制项目范围2控制项目范围控制项目范围2.1启动2.2范围计划2.3范围定义2.4范围核实2.5范围变更范围计划范围计划前面讲到这个过程有一个输出是范围说明（设计说明书或设计指导书等），它是在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为车型项目决策的文档基准。它至少要说明以下内容：项目论证项目论证是项目组的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品项目产品是最终车型产品说明的简要概况；项目交付物项目交付物一般是要列一个交付物清单，BOM、设计、性能报
28、告；项目目标项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测，项目目标应该有标志（如：成本、单位）和绝对的或相对的价值。尽量避开不可量化的目标，避免项目承担很高的风险。Project Scope Management2.确认、控制项目范围2控制项目范围控制项目范围2.1启动2.2范围计划2.3范围定义2.4范围核实2.5范围变更范围定义范围定义范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。这个过程中，项目组要建立一个三级计划图。三级计划的建立对项目来说意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、非常模糊的项目目标一下子清晰下来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目
29、标清楚明了。如果没有一个完善的三级计划或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。制定好一个三级计划的指导思想是逐层深入。先将项目目标确定下来，然后每级下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。Project Scope Management2.确认、控制项目范围2控制项目范围控制项目范围2.1启动2.2范围计划2.3范围定义2.4范围核实2.5范围变更范围核实范围核实范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要负责人、项目成员、项目发起人等要在这个过程中正式接受
30、项目可交付成果的定义。这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺则表明你已经接受该事实，那么你就必须根据你的承诺去实现它。这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。核实的范围是正式已经提交的成果，而不是成果的定义。是与项目成员或者发起人一起审查交付的成果，确保正式完成并且获得项目成员或者发起人的正式验收。这涉及到的是项目结束或者阶段结束过程组。Project Scope Management2.确认、控制项目范围2控制项目范围控制项目范围2.1启动2.2范围计划2.3范围定义2.4范围核实2.5范围变更范围变更控制范围变更控制范围变更控制是指对有关项目范围的
31、变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。再好的计划也不可能做到一成不变，因此变更是不要避免的，关键问题是如何对变更如何进行有效的控制。控制好变更必须有一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。通常对发生的变更，需要识别是否在既定的项目范围之内。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，就需要向更高层报批，改变相应的成本和进度变化，还是放弃变更。因此，整车项目必须有一套其项目管理体系中制定一套严格、高效、实用的变更程序。执行好以上项目范围管理的五个过程，
32、对项目范围的管理、执行好以上项目范围管理的五个过程，对项目范围的管理、控制将是行之有效的！控制将是行之有效的！Project Scope Management2.确认、控制项目范围2控制项目范围控制项目范围2.1启动2.2范围计划2.3范围定义2.4范围核实2.5范围变更Project Quality Management3.控制、确保质量整车项目开发活动是一种极复杂特殊的研发生产过程，其研发生产的工作组织了特有的多学科、综合性、流动性、知识密集型、劳动密集型、资金密集型及协作关系的复杂性，均增加了整车项目开发质量保证的难度。2002年4月24号，福特，通用和克莱斯勒三大汽车制造商在美国密歇根
33、州底特律市召开了新闻发布会，宣布对供应厂商要采取的统一的一个质量体系规范，这个规范就是ISO/TS16949。供应厂商如没有得到ISO/TS16949的认证，也将意味着失去作为一个供应商的资格。这意味着全球汽车行业拥有了质量控制统一的最高标准。随着合资品牌在中国的建厂生产，渐渐地通过TS16949要求将其供应商统一标准。在市场和供应体系的新形势下，自主品牌也运用全球最好的汽车质量管理体系来提升产品质量。所以在汽车行业控制质量最快最好的办法就是学习和运用TS16949。Project Quality Management3.控制、确保质量整车项目的质量管理主要是为了确保项目按照企业规定的要求满意
34、的完成，它包括使整个项目的所有功能活动能够按照原有的质量及目标要求得以实施。ISO/TS16949八项管理原则：八项管理原则：1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、TS16949过程方法5、TS16949管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系原则原则1：以顾客为关注焦点：以顾客为关注焦点“组织依存于顾客，因此组织应理解顾客当前和未来的需要，满足顾客要求并尽力超越顾客的期望。”一个组织向顾客提供产品，如果产品不适销对路，顾客不需要、不满意，组织就无法进行再生产，组织就不能生存下去，组织和顾客是鱼水关系。所以要把满足顾客的需要和期望作为一切工作的出发点和评价
35、工作结果的依据。Project Quality Management3.控制、确保质量ISO/TS16949八项管理原则：八项管理原则：1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、TS16949过程方法5、TS16949管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系Project Quality Management3.控制、确保质量ISO/TS16949八项管理原则：八项管理原则：1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、TS16949过程方法5、TS16949管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系原则原则2：领导作用：领导作用“
36、领导者建立统一的目标、方向和内部环境，所创造的环境能使员工充分参与实现组织的目标。”最高管理者应当：建立目标、方向和内部环境，为全体员工实现组织的目标创造良好的工作环境，主导组织发展的方向。建立质量方针和质量目标，这是组织总体方针和目标的组成部分，体现顾客及其他受益者的需要和期望。将质量方针和目标贯彻落实到各层次、各职能部门。建立、实施和保持一个有效的QMS，确保实施相关过程，实施质量方针和目标，使顾客及其他受益者满意。应识别资源的需要，提供充分的资源。应对员工进行培训，激励员工的敬业奉献精神，形成可信赖、有明确目标、训练有素和稳定的人才资源。主持管理评审，确定实现质量方针和质量目标的实施。决
37、定持续改进的方向和措施。Project Quality Management3.控制、确保质量ISO/TS16949八项管理原则：八项管理原则：1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、TS16949过程方法5、TS16949管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系原则原则3：全员参与：全员参与“各级人员是一个组织的基础，人员的充分参与可以使他们的能力得以发挥，使组织最大获益”以人为本，人是生产力中最活跃的因素；在组织的方针和战略制定过程中，充分让员工参与献计献策；在制定目标中员工参与；赋予各部门、各岗位职责和权限；在经营管理上，员工参与适当的决策和过程的改进
38、；全员积极地寻求改进的机会；员工积极地寻求增加知识和经验的机遇；以小组或团队精神，共享知识和经验；以实现目标过程中提倡革新和创新精神；对工作满意，树立对组织的自豪感；向顾客及受益者展示组织特长和优势；为员工个人的成长和发展创造条件。Project Quality Management3.控制、确保质量ISO/TS16949八项管理原则：八项管理原则：1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、TS16949过程方法5、TS16949管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系原则原则4：TS16949过程方法过程方法“将相关的资源和活动作为过程进行管理，会更有效地实
39、现预期的结果。”在建立管理体系或制定方针和战略时，必须识别和确定所需要的过程，首先应确定达到所希望结果的过程；识别并测量过程的输入和输出；识别过程与组织的职能之间的接口；明确规定管理过程的职责、权限和义务；识别过程的内部顾客、外部顾客和供方；在设计过程时，规定达到的结果，还应考虑：过程的步骤、活动、流程、控制措施、培训、设备、方法、信息、材料和其他资源等；制定目标应认识到过程能力将产生有挑战性的目标；所有动作过程中采用过程方式将导致成本降低、防止失误、控制变更、缩短周期的和获得更多的输出。Project Quality Management3.控制、确保质量ISO/TS16949八项管理原则：
40、八项管理原则：1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、TS16949过程方法5、TS16949管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系原则原则5：TS16949管理的系统方法管理的系统方法“针对设定的目标，通过识别、理解和管理由互相关联的过程组成的体系，可以提高组织的有效性和效率。”要成功地领导和运作一个组织，要求用系统的和透明的方式进行管理。这就是管理的系统方法，就是对过程网络实施系统管理。Project Quality Management3.控制、确保质量ISO/TS16949八项管理原则：八项管理原则：1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、
41、TS16949过程方法5、TS16949管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系原则原则6：持续改进：持续改进“持续改进是组织永恒的目标。”组织所处的国际、国内环境是在不断变化的。组织应不断改进自己的经营战略和策略，制定适应形势变化的策略和目标，提高管理水平和技术实力，提高组织的有效性和效率，才能适应这样竞争的生存环境，所以持续改进是组织自身要生存和发展的需要。Project Quality Management3.控制、确保质量ISO/TS16949八项管理原则：八项管理原则：1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、TS16949过程方法5、TS16949
42、管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系Project Quality Management3.控制、确保质量ISO/TS16949八项管理原则：八项管理原则：1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、TS16949过程方法5、TS16949管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系原则原则7：基于事实的决策方法：基于事实的决策方法“有效的决策基于事实和信息的逻辑分析。”最高管理者制定方针和战略，必须在相关信息和数据的基础上，进行人合乎逻辑的分析和决策。确立经营目标同样也需使用大量的信息和数据。采取措施收集与目标有关的数据和信息；确保
43、数据和信息足够准确、可信，并易于理解；采取有效方法对数据和信息进行分析；基于对经验和直觉的逻辑分析结果，做出决定并采取措施；提高各级员工对数据和信息重要性的认识，掌握收集、分析决策的知识和技能，提高管理和决策能力。Project Quality Management3.控制、确保质量ISO/TS16949八项管理原则：八项管理原则：1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、TS16949过程方法5、TS16949管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系原则原则8：与供方互利的关系：与供方互利的关系“组织与供方的互利关系可提高双方创造价值的能力。”最高管理者在建
44、立经营方针和战略上，应把供方、协作方、合作方都看作是战略同盟中的合作伙伴，形成共同的竞争优势。Project Quality Management3.控制、确保质量ISO/TS16949五大工具：五大工具：1、APQP（先期产品质量策划）2、FMEA（失效模式及后果分析）3、MSA（测量系统分析）4、PPAP（生产件批准程序）5、SPC（统计过程控制）IATF（国际汽车行动组织）为了推动TS16949标准的理解和运用，专门出版了五大核心工具应用指南，以此来推动五大工具的应用和推广。Project Quality Management3.控制、确保质量TS16949五大工具：五大工具：1、APQ
45、P2、FMEA3、MSA4、PPAP5、SPCProject Quality Management3.控制、确保质量1、APQP（先期产品质量策划）（先期产品质量策划）APQP强调在产品量产之前，通过产品质量先期策划或项目管理等方法，对产品设计和制造过程设计进行管理，用来确定和制定让产品达到顾客满意所需的步骤。产品质量策划的目标是保证产品质量和提高产品可靠性，它一般可分为以下五个阶段：第一阶段：计划和确定项目（项目阶段）；第二阶段：产品设计开发验证（设计及样车试制）；第三阶段：过程设计开发验证（试生产阶段）；第四阶段：产品和过程的确认（量产阶段）；第五阶段：反馈、评定及纠正措施（量产阶段后）。
46、TS16949五大工具：五大工具：1、APQP2、FMEA3、MSA4、PPAP5、SPCProject Quality Management3.控制、确保质量1、APQP（先期产品质量策划）（先期产品质量策划）先期产品质量策划进度表TS16949五大工具：五大工具：1、APQP2、FMEA3、MSA4、PPAP5、SPCProject Quality Management3.控制、确保质量1、APQP（先期产品质量策划）（先期产品质量策划）APQP（AdvancedProductQualityPlanning）是QS9000/TS16949质量管理体系的一部分。产品质量策划是一种结构化的方法
47、，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。TS16949五大工具：五大工具：1、APQP2、FMEA3、MSA4、PPAP5、SPCProject Quality Management3.控制、确保质量 2、FMEA（失效模式及后果分析）（失效模式及后果分析）FMEA（FailureModeandEffectsAnalysis）体现了防错的思想，要求在设计阶段和过程设计阶段，对构成产品的子系统、零件及过程中的各个工序逐一进行分析，找出所有潜在的失效模式，并分
48、析其可能的后果，从而预先采用必要的措施，以提高产品的质量和可靠性的一种系统化的活动。FMEA从失效模式的严重度(S)、频度(O)、探测度(D)三方面分析，得出风险顺序数RPN=SOD，对RPN及严重度较高的失效模式采取必要的预防措施。FMEA能够消除或减少潜在失效发生的机会，是汽车业界认可的最能减少“召回”事件的质量预防工具。TS16949五大工具：五大工具：1、APQP2、FMEA3、MSA4、PPAP5、SPCProject Quality Management3.控制、确保质量 3、MSA（测量系统分析）（测量系统分析）MSA是使用数理统计和图表的方法对测量系统的分辨率和误差进行分析，以
49、评估测量系统的分辨率和误差对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要组成的方法。测量系统的误差对稳定条件下运行的测量系统，通过多次测量数据的统计特性的偏倚和方差来表征。一般来说，测量系统的分辨率应为获得测量参数的过程变差的十分之一，测量系统的相关指标有：重复性、再现性、线性、偏倚和稳定性等。TS16949五大工具：五大工具：1、APQP2、FMEA3、MSA4、PPAP5、SPCProject Quality Management3.控制、确保质量 4、PPAP（生产件批准程序）（生产件批准程序）PPAP是指在产品批量生产前，提供样品及必要的资料给客户承认和批准，来确定是否已经正确
50、理解了顾客的设计要求和规范。需要进行PPAP的包括新产品、样件纠正、设计变更、规范变更及材料变更等情况；提供的文件可以包括以下方面：样件、设计记录、过程流程图、控制计划、FEMA、尺寸结果、材料/性能试验、质量指数、保证书PSW、外观批准报告AAR等19项目，只有PPAP认可后才可向客户批量供货。PPAP中提交文件分为五个等级，汽车车行业中等级3为默认提交等级，提交的文件包括保证书、产品样品及完整的支持数据等。TS16949五大工具：五大工具：1、APQP2、FMEA3、MSA4、PPAP5、SPCProject Quality Management3.控制、确保质量 5、SPC（统计过程控制
