1、 领导与领导者领导与领导者 激励激励 沟通沟通 团队团队 第一节第一节 领导的性质与作用领导的性质与作用 第二节第二节 领导理论领导理论 第三节第三节 领导艺术领导艺术【趣味阅读】【趣味阅读】一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会两门语一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。突然他发现一只老掉活可爱。这人转啊转，拿不定主意。突然他发现一只老掉了牙的鹦
2、鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉“老板老板”。理解领导的概念与作用，领导权力的来源。理解领导的概念与作用，领导权力的来源。理解并熟练掌握几种有关领导方式的理论。理解并熟练掌握几种有关领导方式的理论。一、领导的含义一、领导的含义利用利用组织赋予的职权组织赋予的职
3、权和和个人具备的影响力个人具备的影响力去去指挥、指挥、带领、引导和鼓励部下带领、引导和鼓励部下为为实现组织目标实现组织目标而努力的过而努力的过程。程。领导者必须三个要素：领导者必须三个要素：领导者必须有部下或追随者领导者必须有部下或追随者 领导者拥有影响追随者的能力或力量领导者拥有影响追随者的能力或力量 领导行为的目的是通过影响部下来实现组织目标。领导行为的目的是通过影响部下来实现组织目标。二、二、领导权力的来源领导权力的来源法定性权力：个人由于被任命担任某一职位法定性权力：个人由于被任命担任某一职位而获得相应的法定权力和权威地位而获得相应的法定权力和权威地位奖赏性权力：个人控制着对方所重视的
4、资源奖赏性权力：个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力，如决定下属的薪水、而对其施加影响的能力，如决定下属的薪水、晋升等晋升等惩罚性权力：通过强制性的处罚或剥夺而影惩罚性权力：通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力，如降薪、降职、开除等响他人的能力，如降薪、降职、开除等感召性权力：领导者拥有吸引别人的个性、感召性权力：领导者拥有吸引别人的个性、品德而使人们自愿地追随和服从他品德而使人们自愿地追随和服从他专长性权力：个人因为在某一领域所特有的专长性权力：个人因为在某一领域所特有的专长而影响他人专长而影响他人三、三、领导者的作用领导者的作用指挥：在组织活动中帮助成员认清所处的环境指挥：在组
5、织活动中帮助成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径，和形势，指明活动的目标和达到目标的路径，使员工努力朝向同一个目标。使员工努力朝向同一个目标。协调：在组织内外因素的干扰下，需要领导者协调：在组织内外因素的干扰下，需要领导者来协调成员之间的关系和活动来协调成员之间的关系和活动激励：激发员工的工作热情激励：激发员工的工作热情 四、领导集体的构成四、领导集体的构成一个具有合理结构的领导班子，不仅能使每个成员一个具有合理结构的领导班子，不仅能使每个成员人尽其才，而且能通过有效的组合发挥巨大的集人尽其才，而且能通过有效的组合发挥巨大的集体力量。领导班子的结构一般包括：体力量。领导班子
6、的结构一般包括：年龄结构：不同年龄的人具有不同的智力和经验，领年龄结构：不同年龄的人具有不同的智力和经验，领导班子应该是老中青三结合，并向年轻化的趋势发展导班子应该是老中青三结合，并向年轻化的趋势发展 知识结构：领导班子成员都应具有较高的知识水平知识结构：领导班子成员都应具有较高的知识水平 能力结构：决策、判断、分析、指挥、组织、协调能能力结构：决策、判断、分析、指挥、组织、协调能力等等；领导班子中既要有思想家，又要有组织家，力等等；领导班子中既要有思想家，又要有组织家，还要有实干家，形成最优的能力结构还要有实干家，形成最优的能力结构 专业结构：应由各种专门人才组成专业结构：应由各种专门人才组
7、成 性格结构等性格结构等一、一、领导特性论领导特性论 主要观点：伟大的领导者都具有某些共同的特性，主要观点：伟大的领导者都具有某些共同的特性，而个人特性的差异形成了不同的领导风格。而个人特性的差异形成了不同的领导风格。1、内在驱动力。努力进取，坚持不懈，积极主动，具有较高、内在驱动力。努力进取，坚持不懈，积极主动，具有较高的成就愿望；的成就愿望；2、领导愿望。有强烈愿望去影响和领导别人，乐于承担责任；、领导愿望。有强烈愿望去影响和领导别人，乐于承担责任；3、诚实正直。真诚、言行一致，与下属之间相互信赖；、诚实正直。真诚、言行一致，与下属之间相互信赖；4、自信。有胆识，表现出高度的自信。、自信。
8、有胆识，表现出高度的自信。5、智慧。具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，能进、智慧。具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，能进行正确决策。行正确决策。6、工作相关知识。熟悉有关行业、组织和技术的知识。、工作相关知识。熟悉有关行业、组织和技术的知识。7、外向性。精力充沛、善于交流，不沉默寡言或离群。、外向性。精力充沛、善于交流，不沉默寡言或离群。具有某些特性确实能够提高领导者成功的可能性，但具有某些特性确实能够提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。忽视了领导者与下属的没有一种特质是成功的保证。忽视了领导者与下属的相互作用以及情境因素。相互作用以及情境因素。领导行为论通过研
9、究领导者的行为特点与绩领导行为论通过研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。效的关系，来寻找最有效的领导风格。主要从领导者更关心工作绩效还是更关心群主要从领导者更关心工作绩效还是更关心群体关系，以及是否让下属参与决策这三个体关系，以及是否让下属参与决策这三个方面研究领导行为。方面研究领导行为。(一一)密执安大学的研究密执安大学的研究两种领导方式两种领导方式 群体生产率、员工满意度群体生产率、员工满意度 工作工作(生产生产)导向型：关心工作的过程和结果，导向型：关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好的并用密切监督和施加压力的办法来获得良好的绩效；下属被作为
10、实现目标或任务的工具，领绩效；下属被作为实现目标或任务的工具，领导行为的中心是群体任务的完成情况。导行为的中心是群体任务的完成情况。员工导向型：关心员工的需要和职业生涯的发员工导向型：关心员工的需要和职业生涯的发展，重视人际关系，领导行为集中在对人员的展，重视人际关系，领导行为集中在对人员的关心而不是对生产的提高关心而不是对生产的提高结论：结论：生产导向的领导方式对应于较低的群体生产率生产导向的领导方式对应于较低的群体生产率和较低的员工满意度；和较低的员工满意度；员工导向的领导方式对应于较高的群体生产率员工导向的领导方式对应于较高的群体生产率和较高的员工满意度。和较高的员工满意度。两个维度两个
11、维度 关怀维度：代表着领导者对相互信任、尊重和友谊的关怀维度：代表着领导者对相互信任、尊重和友谊的关注，代表着领导者信任和尊重下属的观念程度关注，代表着领导者信任和尊重下属的观念程度 定规维度：代表领导者为了达到组织目标而构建任务定规维度：代表领导者为了达到组织目标而构建任务的倾向的倾向 四种领导风格：四种领导风格：高关怀高关怀-高定规；高关怀高定规；高关怀-低定规；低关怀低定规；低关怀-高定规；低高定规；低关怀关怀-低定规低定规 研究发现：研究发现：高关怀高关怀-高定规，一般更能使下属达到高绩效和高满意高定规，一般更能使下属达到高绩效和高满意度，不过也有例外情况；度，不过也有例外情况；其他三
12、种领导风格普遍与较多的缺勤、事故以及离职其他三种领导风格普遍与较多的缺勤、事故以及离职有关系有关系低低 对生产的关心对生产的关心 高高高高 对人的关心对人的关心 低低管理方格论管理方格论9,91,99,15,51,1(三三)布莱克和穆顿的管理方格论把领导者按照布莱克和穆顿的管理方格论把领导者按照“对生产对生产的关心的关心”和和“对人员的关心对人员的关心”这两个维度进行评估，这两个维度进行评估，每个维度各划为每个维度各划为9个等级，因此形成个等级，因此形成81种不同的领种不同的领导行为。其中导行为。其中5种典型的领导行为包括：种典型的领导行为包括：(1,9)型：乡村俱乐部型，只注重关怀下属而不关
13、心任务型：乡村俱乐部型，只注重关怀下属而不关心任务和效率；和效率；(1,1)型：贫乏型，对生产任务和对下属的关心都很少；型：贫乏型，对生产任务和对下属的关心都很少；(5,5)型：中庸之道型，既不过于重视人的因素，也不过型：中庸之道型，既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协；于重视任务因素，努力保持和谐和妥协；(9,1)型：任务型，只注重任务的完成而不关心下属的发型：任务型，只注重任务的完成而不关心下属的发展；专权式领导，下属只能奉命行事。展；专权式领导，下属只能奉命行事。(9,9)型：团队型，对生产和对人员的关心都达到最高点。型：团队型，对生产和对人员的关心都达到最高点
14、。领导方格论认为领导方格论认为(9,9)型是最佳的领导方式。型是最佳的领导方式。这是美国行为科学家罗伯特塔纳鲍姆和沃伦H.施密特提出来的关于如何选择领导模式的理论。他们从领导模式的分类和选择方面进行研究，于1958 年提出了领导行为连续统一体理论。连续统一体理论认为，存在着多种领导方式，形成一个连续统一体，其中的两个极端是专制的领导方式和民主的领导方式，中间则是领导者权力同下属权力的不同结合方式。并不存在一种“最好的”领导方式，取决于领导者、被领导者和环境因素。经理权力的运用经理权力的运用 下属的自由领域下属的自由领域以上级为中心的领导方式以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式以下属为中
15、心的领导方式经理做出并宣经理做出并宣布决策布决策经理经理“销售销售”决策决策经理提出计划经理提出计划并允许提问题并允许提问题经理提出可修经理提出可修改的暂行计划改的暂行计划经理提出问题经理提出问题征求意见做出征求意见做出决策决策经理规定界限经理规定界限让团体做出决让团体做出决策策经理允许下属经理允许下属在规定的范围在规定的范围内行使职权内行使职权2022-10-3 认为不存在一种认为不存在一种“普遍适用普遍适用”的领导方式，的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。境的影响。S=f(L,F,E)，即领导方式是领导者特征、，即领导方式是领导者特
16、征、追随者特征和环境的函数。追随者特征和环境的函数。领导者特征主要指领导者的个人品质、价值观领导者特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历；和工作经历；追随者特征主要是指追随者的个人品质、价值追随者特征主要是指追随者的个人品质、价值观和工作能力；观和工作能力；环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响等等。文化影响等等。(一一)菲德勒的领导权变理论菲德勒的领导权变理论 菲德勒将领导环境具体化为三个方面：菲德勒将领导环境具体化为三个方面：职位权力：领导者所处的职位具有的权力大小，职位权力：领导者所处的职位具有的权力大小，权力越强则领导环境越好。权
17、力越强则领导环境越好。任务结构：任务的明确程度、规范化和程序化任务结构：任务的明确程度、规范化和程序化程度，任务越明确、任务结构越简单，则领导程度，任务越明确、任务结构越简单，则领导环境越好。环境越好。上下级关系：下属乐于追随的程度，下属越乐上下级关系：下属乐于追随的程度，下属越乐于追随则上下级关系越好，领导环境也就越好。于追随则上下级关系越好，领导环境也就越好。两种领导方式：菲德勒设计了一种问卷来两种领导方式：菲德勒设计了一种问卷来测定领导方式，该问卷的主要内容是询问测定领导方式，该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作同事领导者对最不与自己合作同事(LPC)的评价。的评价。（最难共事者
18、）（最难共事者）如果评价多用敌意、贬义的词语，即如果评价多用敌意、贬义的词语，即LPC得分得分较低，则该领导者被认为是惯于命令和控制，较低，则该领导者被认为是惯于命令和控制，以关心生产为主，是工作任务型领导方式以关心生产为主，是工作任务型领导方式(低低LPC型型)；如果评价多用善意、积极的词语，则被认为对如果评价多用善意、积极的词语，则被认为对人宽容、体谅，乐于与同事形成友好的人际关人宽容、体谅，乐于与同事形成友好的人际关系，是人际关系型领导方式系，是人际关系型领导方式(高高LPC型型)菲德勒的权变理论菲德勒的权变理论2022-10-3 菲德勒认为一个人的领导风格是稳定不变的，因菲德勒认为一个
19、人的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：选择领导者以适应情境。选择领导者以适应情境。改变情境以适应领导者。改变情境以适应领导者。(二二)路径路径-目标理论目标理论(罗伯特罗伯特豪斯豪斯)该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与组织的总体目标一致。所谓的目标与组织的总体目标一致。所谓“路径路径-目标目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工
20、作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。又要指明实现目标所应遵循的路径。四种领导行为：四种领导行为：指示型：让下属知道他对他们的期望以及他们完成工作的指示型：让下属知道他对他们的期望以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令；时间安排，并对如何完成任务给予具体指令；支持型：十分友善，表现出对下属需要的关怀；支持型：十分友善，表现出对下属需要的关怀；参与型：与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的参与型：与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议；建议；成就取向型：设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出成就取向型：设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平。自己的最
21、佳水平。两类情景变量：两类情景变量：环境因素：任务结构、正式权力系统、工作群体环境因素：任务结构、正式权力系统、工作群体 下属的个人特点：控制点、经验、知觉能力下属的个人特点：控制点、经验、知觉能力 环境因素和下属个人特点决定着有效领导行为类型的环境因素和下属个人特点决定着有效领导行为类型的选择：选择：当任务不明或压力过大时，指示型领导产生更高的满意度；当任务不明或压力过大时，指示型领导产生更高的满意度；当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度；满意度；指示型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属；指示型领导不太适合于知觉
22、能力强或经验丰富的下属；正式权力关系越明确，领导者越应表现出支持型行为；正式权力关系越明确，领导者越应表现出支持型行为；当工作群体内部存在实质冲突时，指示型领导带来更高的员当工作群体内部存在实质冲突时，指示型领导带来更高的员工满意度；工满意度；内控型下属对参与型风格更满意；内控型下属对参与型风格更满意；当任务结构不清时，成就取向型领导能提高下属努力水平。当任务结构不清时，成就取向型领导能提高下属努力水平。豪斯认为领导者是弹性灵活的，也就是说，路径豪斯认为领导者是弹性灵活的，也就是说，路径-目标理论假定，同一领导者可以根据不同的情境目标理论假定，同一领导者可以根据不同的情境表现出不同的领导风格。
23、表现出不同的领导风格。当领导者可以弥补员工或工作环境方面的不足时，当领导者可以弥补员工或工作环境方面的不足时，会对员工的工作绩效和满意度产生积极的影响。会对员工的工作绩效和满意度产生积极的影响。(三三)领导生命周期理论领导生命周期理论(赫塞赫塞&布兰查德布兰查德)把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为应该依据把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为应该依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式。下属的成熟度水平选择正确的领导方式。成熟度是指个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。成熟度是指个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。下属成熟度的四个阶段：下属成熟度的四个阶段：R1：对于承担某种工作任务既无能
24、力又不情愿；他：对于承担某种工作任务既无能力又不情愿；他们既不胜任又不能被信任；们既不胜任又不能被信任；R2：缺乏能力，却愿意从事必要的工作任务；有积：缺乏能力，却愿意从事必要的工作任务；有积极性，但尚缺乏足够的技能；极性，但尚缺乏足够的技能；R3：有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作；：有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作；R4：既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。：既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。两种领导维度两种领导维度(任务行为、关系行为任务行为、关系行为)与四种与四种领导方式：领导方式：指导型指导型(高任务高任务低关系低关系)：领导者定义角色，：领导者定义角色，告诉下属
25、应该做什么、怎么做、何时何地做；告诉下属应该做什么、怎么做、何时何地做；推销型推销型(高任务高任务高关系高关系)：同时提供指导行为：同时提供指导行为与支持行为；与支持行为；参与型参与型(低任务低任务高关系高关系)：与下属共同决策，：与下属共同决策，领导者主要角色是提供便利条件和沟通渠道；领导者主要角色是提供便利条件和沟通渠道；授权型授权型(低任务低任务低关系低关系)：领导者提供很少的：领导者提供很少的指导或支持。指导或支持。高关系高关系低任务低任务高任务高任务高关系高关系高高 关系行为关系行为 低低低低 任务行为任务行为 高高高高成熟度成熟度R4R3R2R1推销推销参与参与指导指导授权授权低关
26、系低关系低任务低任务高任务高任务低关系低关系中中低低领导生命周期理论领导生命周期理论2022-10-3领导生命周期理论指出：领导生命周期理论指出：如果下属既无能力又不愿意承担一项任务，领导如果下属既无能力又不愿意承担一项任务，领导者需要提供清晰和具体的指令（指导）；者需要提供清晰和具体的指令（指导）；如果下属没有能力但有意愿，则领导者既要表现如果下属没有能力但有意愿，则领导者既要表现出高任务取向以弥补下属能力的缺乏，又要表现出高任务取向以弥补下属能力的缺乏，又要表现出高关系取向以使下属领会领导者的意图出高关系取向以使下属领会领导者的意图(推销推销)如果下属有能力但无意愿，则领导者需要运用支如果
27、下属有能力但无意愿，则领导者需要运用支持与参与风格（参与）持与参与风格（参与）如果下属既有意愿又有能力，则领导者不需要做如果下属既有意愿又有能力，则领导者不需要做太多的工作（授权）太多的工作（授权）根据领导生命周期理论，不成熟的、未经训练的根据领导生命周期理论，不成熟的、未经训练的下属，应该给与更多的管理、控制和监督；而成下属，应该给与更多的管理、控制和监督；而成熟的、负责的员工，只要有较松的控制、有弹性熟的、负责的员工，只要有较松的控制、有弹性的组织和一般的监督，就能发挥其潜力。的组织和一般的监督，就能发挥其潜力。领导生命周期理论的主要精神是强调对于不同成领导生命周期理论的主要精神是强调对于
28、不同成熟度的员工，应采取不同的领导方式，才能做到熟度的员工，应采取不同的领导方式，才能做到有效的领导；这就启发领导者必须创造条件帮助有效的领导；这就启发领导者必须创造条件帮助员工从不成熟向成熟转化，把使用与培养结合起员工从不成熟向成熟转化，把使用与培养结合起来，注重教育，注重人才开发来，注重教育，注重人才开发 作为领导者作为领导者,其有效性本质不是其有效性本质不是“正确地做正确地做事事(do things right-efficiency)”的能力的能力,而是而是“做正确的事做正确的事(do the right things-effectiveness)”的能力的能力一、有效利用自己的时间一、
29、有效利用自己的时间记录时间记录时间:许多有效的领导者经常保持一许多有效的领导者经常保持一个时间记录簿个时间记录簿,并且定期对自己的时间消并且定期对自己的时间消耗情况进行分析和调整。耗情况进行分析和调整。集中时间集中时间:领导者应尽可能地集中时间领导者应尽可能地集中时间,以处理重要的事务以处理重要的事务,产生更大的效益。产生更大的效益。管理时间管理时间:时间浪费常见的两类原因：其时间浪费常见的两类原因：其一是自己时间管理不当一是自己时间管理不当,或不明事情性质或不明事情性质都躬亲处理；其二是组织缺陷。都躬亲处理；其二是组织缺陷。对于第一类原因，在进行活动之前，必须要问以下几个对于第一类原因，在进
30、行活动之前，必须要问以下几个问题，从而决定最需要自己处理的事情。问题，从而决定最需要自己处理的事情。这事需要处理吗？这事需要处理吗？可以订立制度吗？可以订立制度吗？需要亲自处理吗？需要亲自处理吗？能不能同其他事合并处理？能不能同其他事合并处理？能不能用简便的方法？能不能用简便的方法？取消它！取消它！订立制度！订立制度！另请别人处理！另请别人处理！是是否否否否是是否否是是对于第二类原因，可能包括：对于第二类原因，可能包括：A.A.组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。其组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。其症状往往是反复出现同样的危机症状往往是反复出现同样的危机,往往预往往预示着工作安排或制度安排有问题。
31、示着工作安排或制度安排有问题。B.B.组织员工过多或管理幅度过大。组织员工过多或管理幅度过大。C.C.组织机制有毛病。其症状往往是会议太组织机制有毛病。其症状往往是会议太多或上级主管忙于协调的时间太多。多或上级主管忙于协调的时间太多。D.D.信息功能不灵。往往表现为信息内容不信息功能不灵。往往表现为信息内容不能准确地表达管理决策的目的能准确地表达管理决策的目的,信息表达信息表达方式不易于管理者理解。方式不易于管理者理解。二、善于同下属交谈，倾听下属的意见二、善于同下属交谈，倾听下属的意见 在与下属交谈时必须悉心倾听，善加分析；在与下属交谈时必须悉心倾听，善加分析；注意观察对方说话的神态，捉摸对
32、方没有说出注意观察对方说话的神态，捉摸对方没有说出来的意思；来的意思；让对方把话说完，不要随意插话、打断对方的让对方把话说完，不要随意插话、打断对方的思路；思路；必须控制自己的情绪，不要感情用事，始终保必须控制自己的情绪，不要感情用事，始终保持冷静的态度让对方畅所欲言；持冷静的态度让对方畅所欲言；陶行知先生任育才学校的校长时，有一天他看到一位男生欲用砖头砸同学，就将他制止住，并且让他去校长办公室。等陶行知回到办公室时，看到男生已在等他。陶行知掏出一块糖递给他：“这是奖励你的，因为你比我先来了。”接着又掏出第二块糖给男生：“这也是奖给你的，我不让你打人，你立刻住手了，说明你很尊重我。”男生将信将疑地接过糖果。陶行知又说：“据我了解，你打同学是因为他欺负女生，说明你有正义感。”陶行知遂掏出第三块糖给他。这时男生哭了：“校长，我错了，同学再不对，我也不能采取这种方式对他。”陶先生又拿出第四块糖说：“你已认错，再奖你一块。我的糖分完了，我们的谈话也该结束了。”三、争取众人的信任和合作三、争取众人的信任和合作 平易近人平易近人 信任对方信任对方 关心他人关心他人 一视同仁一视同仁
