1、人力资源经理高级培训论坛港台名师联袂主讲人力资源八大课题 大师讲义 全程实录第五讲:全球化中外派人员的管理以下为全球化中外派人员的管理的演讲实录。邵丹：今天我非常荣幸可以站在这儿，而且起一个抛砖引玉的角色。因为一会儿有两位非常优秀，而且非常有经验的同仁，一位是来自IBM，我们长期服务的也是跨国公司的客户群。另外一个是我们听到越来越多的中海油，今天我相信我的抛砖引玉，待会有非常精采的演讲，他们公司的具体案例可以告诉我们，这两个公司碰到的具体实践操作是什么样的。凯图是一家专注于全球的人力调派管理的，提供外包的服务。另外也提供全球人力调派管理的政策咨询，以及跨文化和语言培训，以及提供全套方案的服务咨
2、询公司。有五十多年的历史。对中国市场来讲，人力资源全球调派这样一个服务，还是一个很新的概念。所以希望通过十五分钟能够有机会，大概给在座的一个启示。大的趋势来讲，我们看到近年来，比较多的呈现是短期调派大量增长。我们之前看到很多美国公司派过来的长期的调派。现在整个全球趋势是短期调派增长，另外对于外派管理的政策来讲是多元化的一个趋势。全球的一个外派管理一个大的政策下面，在不同的地区，现在随着地区，尤其是发展中国家，很新的市场来说，管理上面需要一定的灵活性，就要有相应的一些新的，或者子政策来支持全球的一个的需求。另外一个看到很多的跨国公司，随着现在业务全球化不断的发展，在外派人管理方面，慢慢的开始形成
3、一个全球的人才库。这个是什么样的概念？有一些公司操作是说，我有一个群体的人才，这些是专门用来满足这个公司全球化发展的一个服务。这一个群体的人，一旦他们具备了一些相应的符合这个全球外派的素质条件。相应的也给了一个政策，就是给了这么一个特殊群体的人一个支持和发展。还有一个比较大的趋势性的发展，就是之前我们看见，美国、欧洲基本外派人员，流动比较热门的一些地区，但是亚太区在最近几年，成为一个非常热门的地区。尤其是我们可以看到，中国和印度，尤其是中国成为最热门的地区。我们每年都做相关国际外派的国际调研的。去年做的全球调研显示说，在过去三年里边，我们可以看到最主要的调派目的地是美国。但是在未来的三年，我们
4、的参加调查的公司告诉我们，未来三年，中国会成为最大的一个外派的目的地国家。也看见新加坡的在亚洲的地位被印度取代。所以这是一个大的趋势。短期外派的国家也跟我们做的总体的外派趋势是一致的。一个是短期外派会越来越多，而且中国是在所有参加我们问卷调查的国家里面是占第一位的。也是因为业务的发展，有很多的以项目为基础的一些外派在中国发生，所以也就因此出现了比较多的短期外派。这些都是说明刚才这样一个观点，就是亚太有将近70%的，参加我们的调查报告的公司告诉我们，亚太区会是一个他们外派增长点。亚太区成为一个新的外派的一个热门的地区，引发的一个问题是什么？就是有很多公司说，中国发展得非常快，每天日新月异，但是外
5、国公司大量往中国输送外派人员同时，发现中国和印度这两个国家，也是难度最大的国家。这个难度体现很多方面。基础设施是不是完善？一个是跟外国投资有关的，一个是外派人员在这边工作是不是方便，包括有没有国际学校。牵扯到还有外派人员到这些地区，可能成本也在提高。还有一个税务、移民、工作签证的问题。这些也是比相对成熟的国家要复杂得多。因此刚才讲到，对于这些国家对政策灵活性的要求也更高，更大。中国和印度毫无疑问，现在不光是亚太区一个新兴，也是全球的一个热点。我们在座的都是中国的公司，或者是外国公司在中国企业的管理人员。我们看一看中国这样一个挑战。全球化对我们在中国的公司来讲，很大的挑战就是对管理层对人力资源部
6、职责的新期待。不光是外国公司在竞争，中国本土公司也在和外国公司竞争。他们也需要具有国际化管理水平的人才。而目前我们在市场上所拥有的，已经达到国际化管理水准的人才，大概在麦肯锡的报告里讲大概五千名左右。麦肯锡他们预测在未来十年十五年间，需要的人才大概会达到七万五千个。所以在这样一种大的环境下，我们看到，人才短缺是一个所有的在中国的CEO们所面临的什么样的挑战。外派人员的人数仍然可能会在中国持续的增长。同时我们也看到，外派的种类也在多元化。原来比较多的是长期的外派，在未来短期的外派越来越多。还有一些是以项目为基础的调派。另外一个中国员工往外输送的人数也在增多。另外一个就是更多的中国的公司走向国际化
7、，他们也需要来提升他们全球人力调派管理的一个能力。全球的能力调派我们也看到，更多的使用在员工职业生涯发展的结合起来。另外一个在中国本身来讲，我们看到随着各个公司他们在沿海地区业务的逐渐成熟和饱和，慢慢往二三类城市满足的扩张。所以看到二三类城市成为一个新的挑战。从市场的需求来讲也是一个新的需求。在外派的管理问题里边，我们看到家庭的问题是外派能不能成功的一个挺关键的因素。很多时候我们看见公司在选择外派人员的时候，比较关心的是这个外派人员本身业务上行不行，或者考虑他在文化上面有没有适应能力。但是比较少说他的家庭，他的妻子或者她的丈夫是不是文化上面有这样很强的适应能力。或者有没有帮助他的家庭也达到文化
8、上的适应，这样能够让他整体去外派调遣地能不能安心的安顿下来，能够很快的适应。这个也是很重要的一个因素。中国员工外派的速度也在增长，同样我们也看到，国际长期调派也在增长，但是国际短期调派的增长最明显的增加。另外中国境内的调派也在明显的增长。员工是不是愿意被派遣到另外一个城市去，是不是愿意接受调派？如果是一个国际调派，对于中国的员工来讲，可能相对来讲比较容易，他们比较愿意接受。但是中国境内的调派，难度就比较大一些了。在外派员工的评估和挑选方面，我们现在很多公司做得到底怎么样？根据我们的调查来看，基本上有一半公司认为，做得还是可以，但是并不是做得非常好。这个里面牵扯多，其实有很多的经验和教训是需要学
9、习的。怎么样来筛选评估好的外派员工，确保我们的外派成功，来让外派人员很好的支持公司全球业务的扩展。二三类城市的增长，这个数据是可以支持的，一类城市基本已经饱和。二三类城市有很大的增长空间。我们人力资源部的管理人员，也面临着怎么帮助公司来实现这样一个往二三类城市扩张的战略。二三类城市热门的城市，这个当然不是全部，而且每个公司也不一样。但是西部来讲，成都是一个比较热门的城市。北部中部像天津离一类城市比较近的，大连、青岛、沈阳、重庆都成为非常热门的二三类城市。未来五年，还会看到更多的二三类城市，在我们公司扩张的蓝图上面出现。我们的人力资源也需要关注到底这些城市，我们怎么来解决公司在人员安置上面，可能
10、会碰到的一些挑战。境内调派的目的，通常来讲一个是跟公司业务本身的发展是关联的。另外一个看到很多境内的调派是跟员工的职业发展相联系起来的。基本上看，这是主要的目的。碰到的挑战比较多家庭适应情况，以及本身薪酬福利的安排是不是足够的吸引。另外一个是不是有合适的候选人，就是怎么样找到心甘情愿，同时他也愿意，还合适。这个是引发我们一个讨论，就是对于我们现在在座的人力资源的，尤其跟外派直接相关的一些管理者来讲，我们需要建立一个什么样的观念。首先对于中国公司的人力资源管理人员来讲，我觉得建立全球化的人力资源管理的一个观念是第一步。因为我们已经是一个考虑要走向世界的公司，如果要走向世界，你的管理方法，包括你的
11、管理理念，可能都要适应这样全球的一个发展和需求。刚才也讲到了，怎么去发展一个具备全球管理领导力的人才。对于我们中国本土公司来讲是一个新课题，其实对于跨国公司也是多年摸索的。就是怎么样形成这样的群体的人才库里的人，可以在全球调动，能够帮助实现全球扩张的一个战略。我们需要了解的是，在公司，你的CEO告诉你说，我们要走上全球了，我们要做什么样的准备工作，可能首先要考虑制定一个全球外派管理的政策和管理程序。一会儿还有其他人要讲具体的程序是什么，这些是非常重要的。如果没有好的全球管理体系的指导，就会出现很多的混乱。另外一个外派人员的选拔和培养方面，需要关注的不光是业务上面，技术上的能力，可能要关注他适合
12、不适合到另外一个国家去承担这样一个能力。可能你需要一个更多的是沟通能力，协调的能力，这个人有没有这样的能力是十分重要的。如果他缺一些能力，但是业务上确实是合适的人，公司应该从哪些方面，通过什么样的渠道，来帮助他们弥补这样一个能力上的缺失，来帮他们打造他们所需要的，对他们所期待的能力。怎么去培养？这也是非常重要的一个，需要我们人力资源管理人员考虑的。另外一个，去年做的调研报告，得出的结论，有很多公司外派人员任期结束以后，这些人员都有20%到40%离开了公司。这个计划你如果没有做好的话，你本身怎么留住他们呢？他们有机会去得到国际管理工作的经验，本身对公司是一个财富，怎么来把这样一些已经有好的国际工
13、作经验，管理经验的人留住，在他们任期结束以后，我们公司要为他们做什么样的职业的安排？让他们有兴趣继续留下来，为这个公司服务，也是需要考虑的问题。所以这是怎么把职业发展，做到我们国际调派的管理里边去，也是我们需要讨论的问题。我基本上就介绍到这儿。胡劲松：大家好！今天很高兴跟大家分享IBM的一些做法。我们三位之前没有碰过头，准备什么东西。我们是吸引国外的人到中国来。张总是把中国的人往外派出去。所以我们也希望大家多少有一些启示。我会先谈一下比较基本的东西。你会体会到都涵盖了某些部分。首先谈一下我们怎么定义外派人员。我觉得非常简单，是由于工作的需要，有一些员工会离开自己的老家，要到另外国家去工作。但是
14、这里边有一个暂时的调动，可长可短，因为是相对于一个永久性的。大家都知道，不管是哪一种的外派，相对于本地员工来讲，为什么要用老外来做中国的业务呢？其实从目的而言，这个上边是列了几个目的，前两条需要他们的一些技术和知识，以及经验的一个转移，希望他们过来，把他们的经验传授给本地的员工。这些经验不单是技术传统方面的，还有管理上的经验，所以这是最基本的目的。我接触这个是两三年的时间，我发现有一个变化。两三年前的时候，在IBM，我们谈得比较多的是怎么去让他们的成本降下来。但是这一两年来讲这个成本的控制，对这些外派人员，我们怎么吸引更多的老外过来，来这边。我们现在更着力的是如何更多的吸引一些，我们希望来的一
15、些老外人才。这个变化为什么会出现呢？我觉得一方面从市场来讲，我们在本土的人才的短缺造成的。大家都在抢，不管是外企还是国企，大家都在抢一些高端的技术人才，以及管理人才，所以造成我们的严重缺血，在本土的市场。在IBM，我们曾经一度把香港和台湾的人才作为我们的血库，让他们过来做大中华区的工作，现在我们的说法是一边的血库也没了，所以现在我们目标的地区，就扩展到更大的亚太区的范围，澳洲的，新加坡的，韩国的，日本的少点，因为语言的障碍比较大。还有欧洲的都在来。所以大家谈到，一个是本土人才的短缺，另外一个像IBM的高科技行业，因为我们现在业务的一个转型，一直以来我们希望向服务，高端的方案，以及跟客户增值的一
16、些，关系到他行业的复杂的解决方案的业务的转型。在这种业务模式下面，我们需要很多的人才，本土还是不具备的。因为实际上，他希望你能够跟这些客户去讨论问题。不光是卖一些产品，而是怎么把产品整合，变成对业务有帮助，甚至能够反映到客户的财务报表上的解决方案出来。所以这些因素取决于我们需要国外的人才，第三个因素，因为在中国有很多新型的业务模式。比如我们现在是外包，我们会承接很多国外的项目，中国和印度都成为这种大的外包的基地。这种业务模式，实际上本土的人才也不具备这方面的经验，就是怎么给国外的客户做项目，提供服务。所以这些方面也需要新型的业务模式的人才。现在造成对于像IBM这样的公司来讲，我们是需要大量的输
17、入这样的人才。但是一方面我们还是希望他是一种成本控制上做到最好。其实这也是一种矛盾，怎么取得平衡。除了技术和经验的引进外，有一种引进是为了人才的一个发展。作为一个职业发展的需要，我们希望他不单是有本土的业务运作的经验，还需要他有国际化的经验。所以为了培养我们的技术人员，经营人员，以及未来的高管人员，所以希望把他们能够送出去，有外派的一个经历。还有一种比较短期的去实施一个项目。另外一个，我记得在几年前，我们内部有一些争论，香港人、台湾人，老外来这么多，我们对于本土人才的发展，会不会不好？其实这个方面一直以来，我们都是持续两手都要硬。但是一定要很持续性的去发掘培养人才，这是长期的策略。我们现在大力
18、引进人员从国外。当你的公司小规模的时候，你会一个一个去谈。但是IBM大量引进的情况下，我们现在这种大概占到350人左右的样子。现在我们有一个非常完整的主意，我是负责薪酬的。一个我们希望对于我们所有的都是平等的一个标准的对待。因为这些老外是很关注自己的切身利益的。他们比较强调是不是公平的待遇。这个地方后边也会去谈到，真正执行层面的时候，要选择了相应的外派人员来中国，你要选择合适的类型。这样对他才是一个长期的能够稳定的保障，在中国工作。我们有一个业务部门，有一个老外进来，太注重成本上的控制了。包括本地外籍员工类型在里边。这个业务部门说，能不能用本地的员工，加一定的补助，他也来了。其实这些老外也不是
19、太明白，在中国有什么样的待遇。就过来了，可能业务没出什么成绩，他到半年就离开了，他一直问，为什么我没有这个，为什么没有那个。因为我们在网上一些条款，他都能看到的，所以他一直在比，就说为什么我是这样一个人？我应该是这样的待遇。最后他很不满意，后来离开了。他现在是我们一个客户，还是我们很好的一个伙伴。另外还有一个关于法律法规方面的一个要求。尤其是对于这些人方面是相当复杂的，所以在这方面有很多的规定。最后一个部分，也是取决于，他们都会保持老家薪酬和福利的对象，到了新的工作的国家来，会有一些额外的生活的成本。所以实际上我们通过不同的国家，不同的城市，甚至他的不同的级别，不同的家庭的一个大小，来在衣食住
20、行方面有相应的规定。从IBM来讲，我们会分为两类。一类是IA，他们一般都是从一年到三年到五年外派的时间。另外会是短期的，我们叫STIFS。最多一年，最多两年半。我们经理层会讨论，这个员工作外派期间所从事的工作，以及他所需要的技术，类似的一个长短，以及成本上的考量，各个方面选择相应的计划。如果我们换一个角度，可能从通过外派的计划一样，要达到的目的来看的话，有些是做技术和支持的转移，或者是一个发展的原因。如果从要达到的目的来看，他们的长短，在IBM我们是一般这样定义的，对于一个要进行支持和技术转移目的的外派人员，基本上我们觉得需要一到三年，因为太短的话，这种转移完成不了，他没有办法带领本地的人才去
21、培养经验。如果说我们觉得这个经验长期在市场上留下来的话，我们基本上会希望他能够转成一个本地的员工。这种我们会很长的时间。另外如果关系到是一种个人发展的外派的话，基本的时间是一到两年。基本一到两年之后，他们通常会回到自己的老家，去接着他职业的发展。另外是时间很长的外派，基本是高管层。那是因为业务需要，他们需要持续性的在某一个地区，或者好几个地区，连续以外派的身份，在那边去做事情。比方说我们现在董事长周先生，在中国以外派的身份，就已经应该是十年了，所以高管层外派的时间会比较长一些。从总体上来讲，基本上IBM大的外派就分成几类。一个是比较长期的外派，还有一种最近几年新加的，他的外派的时间少一些，这个
22、更多的是注重更人的一些发展的目的。比方他就是愿意到中国来，去体验或者工作。可能他不是说需要，不完全是由公司来去，有业务的需要来外派的机会。他希望公司给他这个机会，还有一些可能因为他的家庭到这边来了，他希望家庭稳固，他希望到中国来，跟配偶一块过来。我们就给他一笔安家费，然后把福利的东西，还有基本工资的部分，跟着他原来老家的标准，其他外派期间的一些待遇，就会很少。所以还有这么一种计划。一般来讲，我们在外派的组成计划可能有这几部分。第一种，来看看环境，还有一种他们会去租房子，还有一些家居用品，他们会置备的，所以我们会给一次性的补贴。另外我们一般是在开始和结束外派的时候，我们会给一些杂费，可能在其他方
23、面没有报销的费用，但是会发生在他来回的时候，一些类似补贴的形式。还有一些他离开老家到这边来，他可能会把原来的房子租出去了，到这边来房子不能入住，所以我们规定一段时间他可以住酒店，来的时候和回去的时候都有。另外比较常见的，大家的说法都不一样。其实主要是说，去补贴他在老家和工作的国家，他的生活成本和生活质量上面的差异给的补贴。另外运输的费用报销，还有住房的补贴。教育是非常重要的，都是长期的外派才有子女的教育费部分。医疗现在是一个全球的保险公司，来给我们提供所有的外派医疗的一个保险。还有某些级别的交通的补助，因为他们来中国是不敢开车的。有些杂项，我们提供给他们的，签证啊什么的。最后是税方面的，我们还
24、是要保证一些员工不能让他们在其他国家工作，还要交税，所以这部分的差额让公司来承担。所以这是主体上IBM的外派里边涵盖的内容。从执行来讲，IBM已经在两年前，已经把所有的实际操作，日常操作，我们亚太区集中在马尼拉，马尼拉有一个非常大的中心来提供服务。这是IBM我们在这一部分实施方面的一个举措。这部分是谈一下结束要做的事情。最主要的是当他们回国的时候，要提前给他们的职业和安排有比较好的规划。所以这个一般是由本地的HR，以及他老家的HR之前要做沟通的，一般我们提前半年就要沟通这些事情。我们目前遇到的问题，大家可以讨论一下。许多说做到最好，一个是说，我们怎么去平衡？一方面我们希望我们的外派人员都是很平
25、等的。但是确实有些业务部门有不同的特别的情况。我们是不是可以考虑有一定程度上的灵活性，这是我们还要探讨的问题。目前应该说我们灵活性不大，我们公司比较注重内部。我们谈到要大量人才引进，在为中国和印度量身定做一些，能够接受的东西，现在是我们努力的方向。另外这些老外，怎么能够让他们来中国，这是目前很重点的一个工作的内容。所以我们遇到的问题，在很多老外眼里，他没有来过中国的，还把中国当做一个很艰苦的国家。当然确实我们在某些方面，我们确实有一些问题，像医疗服务的水平和机制确实有很大的不同。另外英语方面的沟通，另外是国际学校。原来我们还有一些预付金，现在北京也很难用这种方式做了，排队的太多了。还有这边的生
26、活质量，尤其空气的问题。我们现在有一种服务，就是给他们专门测他租的房间的空气质量的，让他们心里有数。另外提到的二级城市，我们以后会有这种走向，所以在那边对老外也是更大的一个适应和挑战。我的部分先到这边，有些问题统一留给大家，谢谢！张虹：感谢大家！也非常感谢HRA给我这个机会来跟大家分享一下，中海油五六年来，在雇员外派问题上的一些经验和一直被困扰的问题。讲的内容稍微给公司做一下广告，海外员工的构成，外派员工的薪酬政策，最后一个就是提出来的问题。讲一下国内的重点海域，从北到南应该是天津分公司在渤海，东海公司在上海，南海东部在深圳，南海西部在湛江。海外这个地方是加拿大的是我们的油商项目，这个点是摩洛
27、哥的项目，最主要的项目是印度尼西亚。在尼日利亚有很大的资产正在勘探开发中。中海油海外员工的构成，一般员工一个是国内外派，从国内派出去的中国员工。然后国际雇员，从欧美或者全球各地招过来的员工。然后是当地员工，比方印度尼西亚的。这三种员工，他们分别不同的管理模式，海外当地的员工，这个一定要遵从当地的法律，薪酬各方面的福利的实施。遵循当地劳动力市场价格，以及当地同行业的市场价格，比方印尼。我们签合同的时候遵循的是香港的法律，遵循国际价格，招的美国人多一些，这个一定是国际的水平，不然他们也不给你干活。海外外派的员工，是今天分享的重点。合同的适用地就是香港，还有一个就是中国的法律。比方说很具体的计划生育
28、政策，就是要遵守的中国法律。这里国内的市场价格也是要遵循的。跟国际雇员一样的，也是完全由总部HR进行管理。外派员工的薪酬政策里头包括三块。工资、海外服务津贴、艰苦津贴。对一个外派员工来说，根据他的派出地不同，他有工资，有海外服务津贴，这两块一定是有的。艰苦津贴不是所有的外派雇员都有。这个里头包括了很多的住房、交通、通讯、重新安置、家属随任，当然子女教育是家属随任的一部分。北京的国际学校是问题，在别的地方也是一样的。探亲和休假，医疗保险，个人所得税，我相信所有的有外派员工的，都是必须面临的问题就是个人所得税问题。最后讲一下海外外派员工的轮换政策。要把他弄出去，还得让他回来，怎么回来，回来以后怎么
29、安置？个问题其实是非常大的问题。因为我们是刚刚才开始的，中海油从五年多前开始有员工的外派，现在回来的有一部分，但是是少数一部分，大的趋势还是一直在往外走，往回收的慢慢多起来，但是还不是主流。讲一下外派员工的薪酬工资。我们现在实践中，对该员工的技能和服务的国内市场价值的认同，这个不把他放在国际上来做。国内工资系统和员工岗位来决定工资，与派出地的各种因素无关。同时也是国内所有社会保险公积金的计算基数，这是我们一定要用国内的基本的工资序列来定。工资调整从我自己的工作来说，我对工资调整毫无作为，一定是按照总部的政策来做。或者是岗位的变化，根据去年的表现，是这样来定的。这个主要是说一定把他牢牢其中一块薪
30、酬福利，一定要和国内紧紧连在一起。外派员工有非常重要的是海外津贴，这是所雇员都有的一个补贴。这个在外派期间，在工作和生活方面的困难和挑战，他离开了他的老家，或者他周围一切亲人和朋友，以及他所有熟悉的娱乐和生活，他肯定会有这方面的困难和挑战。这个海外服务津贴也是和派出国和派出地不同而变化。确定因素包括驻地的生活成本。这个也就是语言、物价各方面要用的东西，日用品的物价指数啊，地理位置，孤立感等。海外补贴的调整。我们以北京为对比指数，我们把北京设为1，如果他的是0.8或者1.2，我们分别会调一下这个大概是多少，香港是多少。来定指数以后再来做。因为咨询公司提供的生活成本为依据，我们现在是这样做的。有很
31、多的基数，比方说牛奶哪一个品牌的日用品，在哪个国家分别是多少钱，你根据中国人的习惯必须调。他在国外，他会使哪方面的数据应该占的比例大一点，这个要靠自己的判断，作出相对调整的基数。人民币对美元的汇率变化是有非常大的影响的。刚才前面讲到的工资因为是以人民币，以国内的工资序列来定的，所以不会受美金汇率的影响。这是我们今年三月份做的一个生活成本的对应的调查。这也是我们自己调整了那些数据以后的一个表。再讲一下艰苦津贴，同样是以北京为一个对比城市。艰苦过北京的，我们就给他艰苦津贴或者危险，社会政局动荡，治安不好，经常被绑架的事情发生的，我们会给他艰苦津贴。其实大家看一下，因为派出地，社会秩序和环境的安全性
32、，引起的风险及其补偿。艰苦津贴的调整跟那个一样，这个对应是生活质量的指数，同样会有汇率的影响。这三块底下的浅紫色是工资，大家都是一样的。上面深紫色的就是海外服务津贴，高的物价高的，伦敦就是最高的。我们有些城市有，有些城市没有，不是所有的城市都有艰苦津贴。基本是按照这个思路一直这样执行的，当然会陆续碰到一些问题，但是基本上好像应该也是国际惯例。我们当时是看了很多国际石油公司，好像基本上大概是这样子。外派员工的福利政策。刚刚提到的住房，我们公司石油行业，有石油的地方一般都是比较危险，比较艰苦的地方。你派到尼日利亚，你不可能不给他住房，一般派出的人，公司有权利有责任，保证他们住得舒适，一定要安全舒适
33、，不然怎么保证他的人身安全和工作热情。交通刚刚提到了，我们的人到雅加达去，一样的，你不敢坐他的公共汽车，不敢打的，只有公司租车，租司机，通讯是什么政策。医疗我们有一个紧急救助SOS。子女教育这个政策是个成本非常大的。中海油的人员很少，面也铺得很广，唯一能做的让他安心工作的，只能是鼓励家属过去，势必会影响子女的教育。现在基本孩子都在成长的时候，休假政策的制定，也是非常的会引起员工不安，或者有很大意见的政策。怎么平衡工作？工作的需要和员工个人生活的于是，这也是派遣政策一个非常大的难题。我要讲费用控制的原则。我们公司是低成本，高产出高效率的公司。低成本就一定会体现在费用控制方面，我们刚刚讲前面这么多
34、的政策，这个只是外派员工所有的相对少的一部分，其实真正大头，巨大的花费是派出地政策里边。怎么控制这一块的费用？比如到尼日利亚，我给你四千美金租房子，你敢拿四百美金租房子，这个安全根本没法保障。你在交通发达的地方，有快捷方便的公交系统，但是在雅加达，只能是公司派车。另外国内政策不能变是基本的东西，是保险、年金、公积金所有的保障是一样的，不能少的。派遣的政策，就是派遣过程中的政策。重新安置的政策，每个公司可以根据派出地的不同，和公司的考虑，来给员工一笔派遣费，行李托运。根据员工要不要搬家，要不要带他的小孩家属过去，再来决定他行李托运能有多大的量。探亲来说，我们现在把探亲和年休假是搁在一块的。探亲事
35、实上牵扯到一个费用，公司要报销路费。紧急状况。是分公司的紧急状况，个人的紧急状况。其他政策，最着重的就是个人所得税。我们和IBM有一点不一样，就是我们公司负责的个人所得税，比如你在香港要交的个人所得税，全部由公司付，在国内还应该申报交多少钱，完全自己出。国际雇员我们也有一个另外一个公司在给他们报个税。轮换政策。我们大部分员工的合同期也是三年。三年过去了以后，可以根据公司的需要和个人的要求，把他换到另外的地方去。现在这种情况慢慢的增加了。一个行业有一个行业的特色。石油行业是相对比较封闭的行业，因为他的专业技术人员和别的比较通用的专业不太一样的。只有这个行业经过十来年的培训，才能培养出一批比较优秀
36、的人才。我们也担心国际的公司来抢我们的人。我们现在还没有看到实际的挑战，但是我相信这一天迟早会来，所以这个也是大的问题。在执行的时候，会遇到很多困难。HR在这方面的工作非常的有效。为什么呢？事实上这些人回来在哪个岗位上，按我们的政策来说，公司会提供一到两个，或者两到三个同等的工作机会给他，由他自己来选择，他如果对这个岗位不满意，他还会参加竞聘，然后再自己决定到底要到哪个岗位上去。这个其实牵扯到国内公司的架构，各个分公司，深圳分公司愿不愿意接受海外的人，天津分公司又是什么情况？总部又是什么情况？这个很复杂。你要把这个轮换的政策贯彻得特别好，特别顺利的话，这个是一定要有一个非常强的HR。你当初怎么
37、制定这个政策的？当初第一批人派出的时候，我们请过很有名的咨询公司。我们要派什么级别的人，他去雅加达应该拿多少钱，我们应该给他多少津贴，做出来是什么情况呢？给10%。把他的工资提高10%就可以了。最后我们彻底的放弃了这个咨询公司的建议，不是说他不对，而是我们发现他完全是站在一个欧洲人和美国人的角度来考虑这个。在这种程度上，北京和雅加达基本是同等的城市。但是对于中国人来说，北京是他的老家，他要去的雅加达一无所知，那里不吃猪肉，鸡蛋很贵，牛肉很贵。这种情况下，那个咨询公司作出的是我们没有办法采纳的。我们后来商量了一下和员工谈话，我们最后制定了自己的海外服务津贴，然后根据这个基数每年再进行调整。现在我
38、们做这个的时候，我们一定会把咨询公司的数据进行一些加工，然后另外这个是一个如何与国际接轨，同时又符合中国国情，这个问题很大。看起来很虚，但是事实上每一个政策每一个点上，都有非常具体的表现。我相信如果在座的有做外派员工HR政策的时候，一定有非常深刻的印象。符合中国国情给他的工资是国内的工资，给他的海外津贴也和我们的基础相比，是相当低的。我是中国人，我没有办法不做成这个样子。所以同时要符合中国的国情。如何把外派的员工和基地的保持平衡。我们现在发现，很多人并不太愿意出去。他在国内有相当的岗位，他的技术比较好，国内不管是在中海油内部，还是出去在别的石油公司，他也能做得挺好。我要激励他的出去，我得提高他
39、各方面的待遇，但是国内的员工，我同样也很辛苦。现在我们公司的人很少，但是我们的工作量非常的巨大。国内的待遇是这个样子，你因为是国企，要怎么保持平衡？所以到现在，每年我们在涨津贴的时候，我们也会看看国内工资的调整，国内的工资迟迟不调的话，我们也会非常的不安。另外一个如何建设国际化的人才队伍。所有派出去的，技术好，能跟人沟通的，有国际化经验的国际化的队伍，对我们公司来说也是非常的缺乏。我们现在有一个国际人才库正在建设中。但是只是派出去之前这些人的培训，但是你这些人国际化的人才队伍，一定是一支要经受锻炼的人，要有阅历，要有经历在国外磨炼过。这样的人，这样的人才，你怎么留住他？我们现在国内有的人才已经受到很大的冲击。别的石油公司也在挖人。所以我说，如何留住人才是很大的问题。我讲的基本就到这里。其实我有一个非常大的对这次的会议，我有非常大的希望，是希望在座的各位中间真正有人做这个事情，关注这个事情。我希望今天和我交流，因为闷头做了几年，有多大的价值，就是跟外界沟通比较少，所以我希望有更多的沟通的机会，感谢大家！
