1、劳动关系 第四章 劳资运作实践 一、新加坡的劳动关系协调模式 新加坡政府在建立稳定的劳动关系过程中，非常注重三方性原则。政府同雇主以及工会经常就劳动关系问题进行会谈与协商。坚持三方性原则使一些敏感问题得到三方认可，也为政府、雇主、工会间的伙伴关系的建立奠定了基础。按照三方性原则建立起来的协调劳动关系和劳动争议的国家一级的机构主要有：国家工业仲裁法庭、劳资纠纷调查委员会、全国工资理事会、国家生产委员会。这些机构在解决劳资纠纷，促进劳资合作中起着非常重要的作用。 (一)国家劳动仲裁法庭 这个法庭是1960年新加坡政府根据产业关系法条款建立的，叫工业仲裁法庭。这个法庭由专职庭长，10名雇主组织陪审员
2、和10名工会组织陪审员组成。陪审团成员分别由雇主协会和新加坡员工总会提名并由劳工部长认定，任期为一年，也可连任。 劳动法庭在处理劳资之间由于权力和利益而引起的纠纷中拥有完全的裁定权，劳资之间的纠纷可以在一个月内做出最终裁决，裁决对双方都具有法律约束力。劳动仲裁法庭的另一个作用是确认雇主和工会双方签订的集体合同的合法性，负责对集体合同的解释以及由于正当理由对集体合同进行修订的要求。这个法庭自20世纪60年代成立后的20多年中，对涉及到30多万雇主和员工的1000多例有关工作条件、工资补助的案件进行了裁定，还确认了覆盖80多万员工的5000多个集体合同，从而使劳动仲裁法庭成为解决劳资纠纷的最权威机
3、构。从1965年起，劳动仲裁法庭在依法裁决之外，还通过登记员向纠纷双方提供非正式调解服务。经法庭认可后，非正式调解服务使劳资纠纷在提交法庭前便有可能圆满解决。由于这种方式有助于加强雇主与员工间相互理解，促进双方的有效合作，稳定劳动关系，新加坡政府重视并提倡这种方式。 (二)劳资纠纷调查委员会 这是政府的非常设机构，由劳工部授权组成，其作用是对劳资纠纷进行调查并向政府提出调查报告。依据新加坡劳动关系法，劳工部长只有在劳资纠纷无法通过集体谈判和依法裁定而顺利解决时，才能行使这一权力。调查委员会由部长认为合适的人选组成，依据部长对问题设置的程序，自行决定调查方式。中期报告提交部长，调查结论向议会提交
4、报告，调查委员会的裁决对纠纷双方都具有法律约束力。案件终结，调查委员会解散。 (三)全国工资理事会 这个组织成立于1972年，由政府、工会和雇主三方的5个成员组成。每年年初理事会举行会议，对企业工资增长额提出指导意见，并于6月份公布于众。这个建议虽不是强制性的，但在新加坡有86的企业部把理事会的建议作为确定本企业工资水平的重要依据而加以执行。这个委员会也对企业的工作条件、福利补助、津贴等提出建议，这些建议一般都可得到劳资双方的响应。几十年来，全国工资理事会在工资方面的协调作用对于避免劳资对抗起到了积极作用。 (四)国家生产委员会 这是个由三方组成的并有专业学术团体的代表参加的组织，其目标是为提
5、高管理者、工人的生产意识，培训管理人员，提高企业的劳动生产率。1981年这个委员会指定专门班子负责起草了20世纪80年代在新加坡开展改进工作态度、改善劳资关系的运动的报告。这个报告强调了科学技术、管理的人际关系对提高劳动生产率的作用。实际上这是一个从教育入手，从提高企业人员素质入手，加强劳资合作，防微杜渐，减少劳资纠纷的组织。 二、美国改善劳资关系的实验 “有目的地改善劳资关系”实验，是由美国联邦调解服务机构倡导和发起的，其目的是从根本上改变工作场所劳动关系的性质和质量。该实验主要是为那些劳资双方存在对抗和不信任而彼此又希望和需要改变劳资关系现状的工作场所或企业设计的。在接受这种实验的企业，劳
6、资双方可以讨论彼此的分歧点以及造成劳资关系紧张和对抗的原因，通过讨论，劳资双方可以开发和建立一套能够用来改善劳动关系质量的战略对策。RBO实验实际上是一项组织发展技术，它是在联邦调解服务机构调解员的培训和组织下实施的，所有参加者都来自同一企业劳资关系双方，并有时间表约束它的实施。美国开始实施RB0实验的时间是1975年，到20世纪80年代早期，每年有不到10个企业参加该项实验。 RBO实验的主要优点是，可以改善因潜在的劳资敌对而已经恶化和停止有效运作的企业劳动关系，实现企业劳动关系的合作；同时，这种实验的各方面成本花费相对小一些，且不会损害到现有的企业劳动关系的有益方面。 三、美国的产业化社区
7、劳资委员会 过去几十年，劳资双方愿意参加各种区域或各种产业委员会，这种区域或产业委员会可以给劳资双方提供一个相对独立的空间或人群环境。就拿产业劳资委员会来说吧，它通过改善集体谈判关系，提供必要的技术服务，提高劳动者的劳动生产率，提高产品质量，改善健康和安全，提供工作保障等一系列工作和努力，可以帮助本行业雇主解决共同存在的问题。 美国基础钢铁产业于1960年成立的“人类关系委员会”就是一个典型的产业劳资委员会。1959年，美国基础钢铁产业发生了较长时间的工人罢工。面对复杂的劳资冲突问题，雇主们无法通过自己的力量加以解决。于是，“人类关系委员会”便就工资与福利的调整指南、工作分类系统、职位高低的确
8、认，以及员工的医疗保健等问题开展了研究，并提出了自己的解决办法和建议。可以说， “人类关系委员会”的工作，对于解决基础钢铁产业各企业的劳资冲突，实现企业劳动关系的合作，发挥了十分重要的作用。人们普遍感到，该委员会及其分委员会的有效运作，是劳资双方下一个合同谈判和签署顺利进行的有力保证。然而，由于基础钢铁产业接下来问题的不断出现，“人类关系委员会”的工作越来越失去了效力。随后，另一种于20世纪70年代中期问世的“实验谈判协定”，在基础钢铁产业取代了“人类关系委员会”的工作。事实上，“实验谈判协定” 是通过利益仲裁的实施完成的，它不是一个产业劳资委员会的形式。 社区劳资委员会的成立和发展，总的来说
9、，是为了解决社区范围内劳资冲突、实现社区内企业劳动关系合作的。一般来说，社区劳资委员会是一个劳方、资方有时也有政府组织成员共同自愿组成的联合体，其要解决的直接问题是影响社区或区域内经济健康运行和发展的有关问题。比如在美国纽约的詹姆斯敦，由于制造行业工作机会的减少而导致的高失业率以及该地有名的罢工历史，迫使其市长在1971年发起成立了一个劳资委员会。很明显，詹姆斯敦区域劳资委员会在增加就业机会、强化社区经济基础等方面发挥了非常重要的作用；同时，劳资委员会通过发展企业劳资合作项目，将劳资双方结合在一起，让他们共同寻找解决问题的办法，最终对于改善劳资关系、实现企业劳动关系合作也作出了自己的贡献。据估
10、计，在当时，美国全国大约成立了300个区域劳资委员会。 1978年，美国区域劳资（管）委员会全国联盟宣告成立，其主要宗旨是为区域劳资委员会的工作提出建议和提供技术帮助，也为劳资合作项目的实施提供帮助。需要指出的是，很多区域劳资委员会的工作宗旨之一是，直接帮助区域内的企业建立企业劳资委员会，帮助企业管理者改善企业运作，实现企业劳动关系的合作。 案例一：兰杜餐馆的向心力 今日的香港，银行多过米铺，餐馆多过银行。多年来，香港许多餐馆开张不久之后就关门大吉，如昙花一现。怎样在餐馆业的激烈竞争中保持生存？其秘密之一就是经营者善于帮助职工解决困难，使职工忠诚可靠。 兰杜经营餐馆业的成功史，有力地证明了这一
11、点。 企业之间互相挖墙脚的事经常有之，餐馆业也是这样。一家餐馆的侍者及厨师常被竞争者出较高工资拉走，可是，这种情形没有在利奥兰杜经营的餐馆中发生过。顾客年复一年地光顾他的餐馆，侍者还是原来那一批人，大家成了老朋友。 为什么会有这样奇迹出现呢？这是由于作为经营管理者的兰杜先生一家随时准备帮助有困难的职工，他认为忠诚是经营者和职工双方面的事。兰杜的餐馆有一些职工，已经一连三代在餐馆里工作。因为在他们发生困难的时候，兰杜一家不会不加理会，而是会给予帮助。他们对于员工的困难，总是施以援手，尽力帮助。通过他们对员工的帮助，双方之间建立了感情，因此没有员工跳槽、另谋高就的事发生。 1945年二战结束后，位
12、于香港中区的占美餐馆恢复营业，开始时因人手不足，营业困难。不过，旧日的员工，很快就一个接着一个回来了。首先回来的是在三年零八个月黑暗日子里幸存的员工，接着是离开香港到澳门去了的人，最后是那些在中国内地度过了战争岁月的人。当时，占美餐馆没有现款发薪水给员工，但兰杜先生愿意把每一天赚得的钱和员工分账。在广大员工的积极合作下，占美餐馆的生意，终于一步步地恢复了起来，不仅战前的老顾客旧地重临，还吸引许多新的顾客，占美餐馆又成为香港商业中心区一家顾客常满、座无虚席的名牌餐馆。 兰杜家族在香港经营饮食业，时间已经超过了半个世纪，身为一个家族企业的负责人、三家餐馆总管的兰杜先生说，他虽然“入厨几十年，不懂烹
13、调法”，却经营有术，懂得如何处理好与员工之间的关系，上下同心，彼此忠诚，从而使三家餐馆的业务历久不衰，保持兴旺，成为目前香港外国人经营的家族餐馆中历史最长、名气最大的餐馆。 案例二：做一个“好家长” 所谓家长作风，即企业领导人把企业所有的员工都当做企业这个大家庭的一分子，企业领导人以家长的身份和角色关怀每一位企业员工，尽可能满足每一位员工的需求，关心和培养每一位员工的成长。 香港华人企业家钟普详是这么一个好家长，他创建的敦豪国际有限公司成功地控制着世界邮件速递业务。敦豪的环球业务网仅次于联合国，在世界165个国家中，有超过1000个城市拥有敦豪公司，雇用员工超过了12000名。钟普详如何成功地
14、领导和控制着这么一个庞大的环球业务网呢？其中最关键的一点就是钟普祥平易近人，关心和体贴员工的家长风范，他认为当每一位员工都得到关怀和体贴，感受到企业这个大家庭的温暖后，才会尽心尽力地为这个大家庭效劳，调动全体员工的工作积极性，香港华人企业家钟普详正因为做到了这一点，才使这个庞大的业务网高效地运转，才会有敦豪国际有限公司从14年前仅有5000美元资本、一间简陋办公室的小公司，发展到1985年为他带来12 .9亿美元收入的大公司。相信通过钟普详的卓越领导，敦豪国际有限公司会有更加灿烂美好的明天。 案例三：关心换来的热情 闻名世界的日本著名企业家松下幸之助的以人为本的经营哲学成为企业在管理员工、处理
15、劳资时应吸取和借鉴的宝贵思想。 1922年，在新建成的工厂里发生了这样一件事：年末，按照惯例要进行大扫除，幸之助在巡视工厂时发现，50多名工人中，竟没一个人去打扫厕所。他觉察到工人似乎有对立情绪，便脱下西装，自己动手打扫起来。在把厕所打扫干净的同时，劳资关系上的紧张气氛也一起被扫掉了。 幸之助比较重视员工福利的改善。1965年4月松下电器公司主动倡议，在日本先于其他所有大企业，实现了5天工作制。在工资制度方面，松下很早就提出了“高效率高工资”的口号，并废除了日本流行的“年功序列工资制”，实行“工作职别工资制”。此外，实行了日本普遍流行的奖金制度。奖金额的多少，取决于企业经营的好坏，这就把员工的
16、福利与整个公司的利益连在一起，使每个员工都关心企业的生产和经营。1966年，松下实行了男女工资平等制。1976 年，他们还颁布了抚恤遗族子女的制度。延长退休年限，增加退职金和养老金。 松下还重视对人的训练，公司以“训练和职业发展”七字为方针，训练出具有高度生产能力的工人。有一段时期受世界经济衰退的影响，松下集团在新加坡开设的分公司销售额下降，生产缩减。在这种情况下，他们没有裁减工人，而是拿出近30万日元开办了综合教育与业务培训，共训练了1300多名工人。通过训练，不但提高了工人的生产技术水平，而且使人感到公司在困难时期能与工人同舟共济，加深了工人对公司的感情。 松下集团及其附属机构，有20多万
17、员工，人人都受过比较系统的训练。同时，公司还修建了各种娱乐设施，如综合体育馆、游泳池、击剑场、棒球场等。在日本，松下所属企业大都分别设有网球场、游泳池、运动场以及为中小学生、幼儿园孩子设计的自由活动场所。这些办法，有效地调动和发挥了员工的积极性。松下公司1983年的劳动生产率比1981年提高了40。 松下对员工的种种关心，换来的是员工更加拼命地自觉工作，而公司则赚取更多的利润。松下公司工会的领导们也是按照松下的经营哲学，把员工的自我开发置于重要的地位。松下幸之助用六七十年时间培育、发展并使之日趋完善的独具一格的以人为本的“经营哲学”，使松下电器公司得以飞速发展，成为盈利居日本第一的制造业财团，而且称雄于海外，成为世界性企业。
